Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45783
Скачиваний: 2511
110
Из анализа этих данных можно сделать следу ющие выводы:
• наибольшему влиянию внешнего окружения подвер-
жены социальные и инвестиционные проекты, затем органи-
зационные, экономические, в меньшей степени — инноваци-
онные;
• наибольшее влияние на проекты оказывают: «эконо-
мика», «закон и право», затем «культура», что несколько
неожиданно, и только после этого «политика» и «общество»;
• наименьшее влияние на проекты оказывают «природ-
ные факторы», «экология» и «инфраструктура».
Âûâîäû
Окружение проекта существенно влияет на его успешное за-
вершение. Различают ближнее, дальнее и внутреннее окружение
проекта. Внутреннее окружение проекта — это совокупность таких
элементов системы проекта, как структура, культура, доминиру ющий
стиль принятия решений, методы и способы мотивации персонала,
стиль лидерства, преимущественные формы и методы планирования
и контроля, степень детализации заданий для подчиненных, уровень
специализации членов команды проекта.
К факторам ближнего окружения относятся: руководство пред-
приятия, сферы финансов, сбыта, производства, инфраструктуры,
очистки и утилизации промышленных отходов и некоторые другие
функции, которые могут варьироваться в зависимости от отрасли,
в которой осуществляется проект.
Основные элементы дальнего окружения, воздейству ющие на раз-
витие проекта, могут быть разделены на четыре крупные группы:
политические и правовые (например, изменения в налоговом за-
конодательстве, расстановка политических сил, правительственные
расходы, государственное регулирование и др.); экономические
(например, ставка процента, курсы обмена валют, темп экономиче-
ского роста, инфляция, ставки налогов и проч.); технологические
(например, появление на рынке новых технологий, революционные
технологические изменения); социальные и культурные (например,
демографические показатели, изменения доходов населения, диффе-
ренциация населения по уровню образования, требование контроля
за загрязнением окружа ющей среды и др.). Все эти элементы взаи-
мосвязаны между собой и комплексно влияют на проект.
Определить направления и интенсивность воздействия этих
факторов на проект можно посредством исследования внеш-
ней среды проекта и организации, в которой он выполняется.
Выделяются следу ющие методы исследования проектной среды:
сканирование, мониторинг, предвидение и оценка. Данные, полу-
ченные с помощью этих методов, обобщаются, интерпретируются,
используются для принятия управленческих решений по проекту.
Организационный контекст также может воздействовать на процесс
анализа внешней среды. Прошлый опыт проектной работы фирмы,
ее организационная структура, правила и процедуры, доступные
ресурсы влияют на оценку рыночных возможностей и угроз и тем
самым на выбор и поддержку проекта.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Перечислите основные элементы ближнего и дальнего окру-
жения проектов. Как связана сфера деятельности проекта с его
окружением? Приведите примеры такой связи.
2. Представьте себе, что вам предложили возглавить проект по из-
менению системы премирования персонала швейного цеха фабрики.
Какие элементы внутреннего окружения проекта будут на него воз-
действовать наиболее интенсивно? Что можно сказать о воздействии
на проект такого, например, фактора, как стиль руководства?
3. Перечислите методы исследования проектной среды и дайте
им краткую характеристику.
4. Для проектов какого типа предвидение является наиболее цен-
ным методом оценки проектной среды? Приведите пример.
5. Если фирма работает в области мобильной связи в некотором
регионе, то правильно сделанное предвидение, относительно того,
когда технология 4G начнет проникать в регион, может оказать-
ся реша ющим для поддержания конкурентоспособности фирмы.
Согласны ли вы с этим утверждением, или нет? Приведите аргу-
менты.
6. В табл. 4.4. приводится оценка степени влияния факторов
окружения на различные типы проектов. Основываясь на этой та-
блице, объясните на примерах различия в оценках степени влияния
факторов окружения для инвестиционных и экономических проектов
по параметрам «политика», «экология» и «инфраструктура».
113
112
Ãëàâà 5
.
ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÍÎØÅÍÈßÌÈ
ÑÎ ÑÒÅÉÊÕÎËÄÅÐÀÌÈ ÏÐÎÅÊÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• элементы системы стейкхолдеров проекта и принципы их вы-
деления;
• различия между внутренними и внешними стейкхолдерами
проекта;
• причины и последствия развития конфликтов интересов стейк-
холдеров проекта;
уметь
• определять интересы различных групп стейкхолдеров и учи-
тывать их при принятии решений;
• разрабатывать меры по мотивации стейкхолдеров на поддерж-
ку проекта
• организовывать сотрудничество со стейкхолдерами проекта;
владеть:
• методами управления поведением стейкхолдеров проекта.
Среди всего многообразия факторов, воздейству ющих
на проект, можно выделить такие, которые имеют челове-
ческое измерение — отдельные люди, группы людей, в том
числе и организации, которые имеют прямое или косвенное
отношение к проекту. Это могут быть непосредственные
выгодополучатели или бенефициары проекта, или группы,
которые ожидают тех или иных опосредованных преиму-
ществ для себя, возника ющих вследствие реализации про-
екта. Их совокупный потенциал содействия успеху проекта
велик. Поэтому можно утверждать, что успех проекта во
многих случаях определяется не столько логическим или
эффективным распределением ролей, обязанностей и ресур-
сов, сколько созданием наиболее работоспособной струк-
туры связей различных внутренних частей проекта с внеш-
ними его участниками.
К последним относятся местные, региональ
ные
и националь ные государственные организации, постав-
щики продуктов и услуг и пользователи результатов про-
екта — стейкхолдеры
1
. Стейкхолдеры проекта, как правило,
в большей или меньшей степени прилагают усилия для бла-
гоприятствования завершению проекта, хотя иногда могут
и негативно воздействовать на проект, если считают, что его
дальнейшее развитие начинает игнорировать или ущемлять
их интересы. Вследствие этого, теория и практика управле-
ния проектами значительное внимание отводят классифи-
кации стейкхолдеров, анализу их интересов и, в конечном
итоге, управлению их поведением.
5.1. Ñèñòåìà ñòåéêõîëäåðîâ ïðîåêòà
Стейкхолдеры проекта разнообразны. Их объединяют
интересы, которые могут иногда совпадать, тогда стейкхол-
деры могут воздействовать на проект сообща, и их влияние,
сила существенно возрастают. Нередко их интересы явля-
ются противоположными. В этом случае они могут конфлик-
товать между собой ослабляя влияние на проект. Обе ситу-
ации могут использоваться менеджерами проекта для более
эффективного достижения его целей. Такое использование
интересов, потребностей, возможностей и ресурсов стейк-
холдеров для успешного завершения проекта называется
управлением отношениями со стейкхолдерами проекта.
Такое управление предполагает управление системой стейк-
холдеров, объединенных функциональ ными связями и вза-
имозависимостями. Менеджер проекта должен определить
состав такой системы, выявить нужды и ожидания отдель-
ных ее элементов — стейкхолдеров, а затем оказывать вли-
яние на эти ожидания во имя успеха проекта — управлять
системой стейкхолдеров.
Каждый проект имеет множество стейкхолдеров и их
определение, сведение в систему составляет непростую
задачу. Например, является ли стейкхолдером рабочий, чья
работа в будущем зависит от результатов проекта по созда-
нию нового продукта, который этот рабочий будет изготав-
ливать?
1
Стейкхолдеры (от англ. stakeholder) — группы людей или отдель-
ные индивиды, заинтересованные в достижении организационных целей.
В случае управления проектом — в успешном завершении проекта.
115
114
Наиболее влиятельными внешними стейкхолдерами про-
екта являются лица или организации, которые получают
от него максимальную выгоду или прибыль, а также те,
на которых он в свою очередь влияет наиболее существен-
ным образом, например бенефициары — получатели выгод
от проекта.
Типичными для любого проекта стейкхолдерами явля-
ются следу ющие:
• менеджер проекта — человек, ответственный за управ-
ление проектом;
• заказчик — физическое лицо или организация, кото-
рые будут использовать конечный продукт проекта;
• исполня ющая организация (предприятие, фирма,
учреждение и т.п.), персонал которой непосредственно
вовлечен в деятельность по проекту;
• спонсор — физическое лицо или группа лиц в исполня-
ющей организации, которые предоставляют наличные и без-
наличные финансовые ресурсы для проекта.
Для менеджера проекта важно, во-первых, понимать
окружение проекта и, во-вторых, обеспечивать его тесную
связь с ключевыми стейкхолдерами и факторами в окруже-
нии таким образом, чтобы достичь максимально возможной
успешности проекта. Наконец, необходимо предвидеть воз-
можные изменения (различного рода и величины) в окруже-
нии проекта и обеспечить его достаточно гибкими методами
управления для адаптации к этим изменениям.
Не все элементы в окружении проекта являются реша-
ющими для его успеха. Систематический обзор окружения
для выявления ключевых стейкхолдеров и факторов — важ-
ная функция менеджера и всей команды проекта. Такой обзор
может выполняться в различной форме: от случайного наблю-
дения до целенаправленной и запланированной инспекции.
Для того чтобы проанализировать систему стейкхолдеров
проекта, можно воспользоваться правилами американского
ученого Г. Винтена, который предлагает для этого следу-
ющую последовательность действий:
• определите отношения между стейкхолдерами;
• определите группировки стейкхолдеров;
• определите характер интересов каждого из стейкхол-
деров;
• оцените природу власти каждого из них;
• выясните, какие угрозы или возможности они потен-
циально представляют для организации;
• отслеживайте изменения в группировках стейкхолде-
ров;
• определите, какова ответственность фирмы перед каж-
дой группой стейкхолдеров — экономическая, юридическая,
этическая;
• определите, какие стратегии являются наилучшими
для управления той или иной группой стейкхолдеров;
должна ли реакция фирмы быть приспособительной, перего-
ворной, манипуляционной, резистентной или комбинацией
нескольких стратегий такого рода?
Для того чтобы проект был успешным, он должен нахо-
диться во взаимосвязи со всем своим окружением. Эта задача
достигается с помощью формирования системы связей про-
екта, которая отражает интересы ключевых стейкхолдеров
и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие
связи реализуются через организационную структуру и про-
цесс управления. Ниже приводится ряд примеров действий,
направленных на развитие и обеспечение функционирова-
ния связей проекта с его стейкхолдерами:
• деятельность формальных управля ющих групп, комис-
сий, комитетов, советов;
• включение основных участников проекта в совет
директоров, наблюдательный совет компании, на базе кото-
рой делается проект, или их назначение на роль советников
либо спонсоров проекта;
• участие менеджера проекта или членов команды
в совете либо комитете, контролиру ющем развитие проекта
и представля ющем интересы заказчика и спонсора проекта;
• объединение команды проекта и представителей сто-
ронних организаций, заинтересованных в окончании про-
екта;
• формирование целевых комитетов для координации
и планирования с участием ключевых действу ющих лиц;
• введение должности менеджера по взаимодействию,
обязанного обеспечивать связь с ключевыми действу ющими
лицами, или возложение этой функции на менеджера про-
екта.
Р. Арчибальд приводит следу ющие примеры того, как
проект может быть связан со своими стейкхолдерами и окру-
жением в рамках основных задач по управлению проектами
(табл. 5.1).
117
116
Таблица 5.1
Примеры связей между проектом и стейкхолдерами
и факторами окружения
Задачи
управления
проектами
Ключевые
стейкхолдеры
Факторы окружения
проекта
Определение
проекта
Вовлечь действу ющие
лица в процесс определе-
ния; если можно, исполь-
зовать их идеи; объяснить
им суть проекта; иденти-
фицировать проблемы
и негативные реакции
Включить первостепен-
ные факторы в предпо-
ложения для планирова-
ния; идентифицировать
налагаемые ими ограни-
чения, которые влияют
на определение проекта
Организация
и построение
команды про-
екта
Установить формаль-
ные, рабочие и нефор-
мальные отношения
с действу ющими лицами;
рассматривать их как
членов команды проекта,
при необходимости при-
глашать на собрания
Включить влияние фак-
торов в организацион-
ную структуру; довести
до сведения членов
команды все ключевые
факторы и их влияние
на успех проекта
Создание
плана, расписа-
ния и бюджета
По возможности при-
влечь действу ющих лиц
к подготовке планов,
расписаний и бюджетов;
удостовериться, что планы
отражают реальность,
определяемую ключевыми
действу ющими лицами
Включить информацию,
име ющую отношение
к ключевым факторам,
в планы, расписание
и бюджеты
Авторизация
работ и начало
исполнения
проекта
Постоянно информиро-
вать действу ющих лиц
о ходе выполнения про-
екта, особенно когда опе-
рации напрямую влияют
на их деятельность
По возможности вести
мониторинг факторов во
избежание возникнове-
ния прямых конфликтов
и проблем
Контроль
исполнения
работ, расписа-
ния и бюджета
Оценка хода
работ и руко-
водство про-
ектом
По возможности вклю-
чить действу ющих лиц
в процесс оценки; заранее
предоставлять информа-
цию об основных изме-
нениях
Периодически обнов-
лять данные по каждому
ключевому фактору
и включать их в процесс
оценки хода работ
Задачи
управления
проектами
Ключевые
стейкхолдеры
Факторы окружения
проекта
Закрытие про-
екта
Привлечь действу ющих
лиц к планированию
и операциям закрытия;
продолжать информиро-
вать их
Продолжать следить
за факторами и вносить
изменения в планы
закрытия
По мере продвижения от фазы к фазе проекта изменя-
ется не только проект, но и его окружение и, соответственно,
система стейкхолдеров. Менеджеры должны периодически
контролировать основные элементы окружения проекта,
корректировать список стейкхолдеров и подтверждать их
актуальность, также как и факторов, име ющих отношение
к окружению.
5.2. Ôóíêöèè ñòåéêõîëäåðîâ ïðîåêòà
В зависимости от типа проекта и особенностей его реа-
лизации, он может иметь от нескольких десятков до сотен
стейкхолдеров. У каждого стейкхолдера свои специфические
функции, степень участия в проекте и мера ответственно-
сти за его судьбу. Рассмотрим и охарактеризуем основные
группы (категории) стейкхолдеров проекта.
Инициатор — сторона, явля ющаяся автором главной идеи
проекта, его предварительного обоснования и предложений
по осуществлению проекта. В качестве инициатора может
выступать практически любой из будущих участников про-
екта, но, в конечном счете, деловая инициатива по осущест-
влению проекта должна исходить от обретенного проектом
заказчика.
Заказчик — главная сторона, заинтересованная в осу-
ществлении проекта и достижении его результатов. Буду-
щий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик
определяет основные требования и масштабы проекта, обе-
спечивает финансирование проекта за счет своих средств
или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты
с основными исполнителями проекта, несет ответственность
по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия
между всеми участниками проекта. Несет ответственность
за проект в целом перед обществом и законом.
Окончание табл. 5.1
119
118
Инвестор — сторона, вкладыва ющая инвестиции в про-
ект, например, посредством кредитов. Цепь инвесторов —
максимизация прибыли на свои инвестиции от реализа-
ции проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним
и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно высту-
пают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчи-
ком, контролируют выполнение контрактов и осущест-
вляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения
проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами
проекта и владельцами всего имущества, которое приобре-
тается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены
все средства по контракту с заказчиком или кредитному
соглашению. Инвесторами в Российской Федерации могут
быть:
• органы, уполномоченные управлять государственным
и муниципальным имуществом;
• организации и предприятия, предпринимательские
объединения, общественные организации и другие юриди-
ческие лица всех форм собственности;
• международные организации, иностранные юридиче-
ские лица;
• физические лица — граждане России и иностранные
граждане.
Руководитель проекта — юридическое лицо, которому
заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству
работами по осуществлению проекта: планированию, кон-
тролю и координации работ всех участников проекта. Состав
функций и полномочий руководителя проекта определяются
контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем про-
екта и его командой обычно ставится задача всеобъемл ющего
руководства и координации работ на протяжении жизнен-
ного цикла проекта, до достижения определенных в проекте
целей и результатов при соблюдении установленных сроков,
бюджета и качества.
Команда
проекта — специфическая организационная
структура, возглавляемая руководителем проекта и созда-
ваемая на период осуществления проекта. Задача команды
проекта — осуществление функций управления проектом
до эффективного достижения целей проекта. Состав и функ-
ции команды проекта зависят от масштабов, сложности
и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав
команды должен обеспечить высокий профессиональ ный
уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными
участниками команды проекта, как правило, являются:
• Руководитель проекта — осуществляет общее руковод-
ство проектом.
• Инженер проекта — несет ответственность за руковод-
ство и координацию работ по всем техническим инжинирин-
говым аспектам проекта на протяжении полного его жизнен-
ного цикла.
• Административный руководитель контрактов — несет
ответственность за подготовку контрактов, переговоры,
заключение и контроль выполнения контрактов и субкон-
трактов с участниками проектов.
• Контролер проекта — руководитель службы контроля
работ по проекту несет ответственность за планирование
и контроль всех работ по проекту.
• Бухгалтер проекта — несет ответственность за учет
и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает
помощь руководителю проекта по вопросам финансирова-
ния и бухучета.
• Руководитель службы материально-технического
обеспечения — несет ответственность за все виды закупок
и поставок, осуществляемых в рамках проекта.
• Руководитель работ по проектированию — несет ответ-
ственность за работы по инженерному проектированию
в рамках проекта.
• Руководитель строительства — несет ответственность
за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых
в составе проекта.
• Координатор работ по эксплуатации (или промышлен-
ному производству) — несет ответственность за все аспекты
планирования, реализации контроля и координации работ
по освоению и производству выпускаемой продукции и ока-
занию услуг, явля ющихся конечной целью осуществления
проекта.
• Административный помощник — несет ответственность
за вспомогательные работы и обеспечение производственных
потребностей и функционирование команды проекта.
Команда проекта формируется в зависимости от потреб-
ностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала,
а также в зависимости от условий и организации выполне-
ния проекта.
Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или
участник проекта, вступа ющий в отношения с заказчиком