Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45778
Скачиваний: 2511
81
80
дований проектов в процессе их осуществления и предло-
женных проектов. Консультанты или сотрудники внутри
организации составляют список всех проектов, находящихся
в работе и планируемых для организации.
3.6. Êðèòåðèè îòáîðà ïðèîðèòåòíûõ ïðîåêòîâ
В редких случаях встречаются проекты, которые должны
быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые
должны быть обязательно реализованы, иначе фирма будет
обречена на прекращение существования или, по крайней
мере, последствия от нереализации проекта будут весьма
печальны. Например, заводу может быть предписано устано-
вить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые
трубы в течение шести месяцев или же закрыться. К любому
проекту, который попадает под категорию «обязательный»,
не применяются другие критерии. Практика показывает, что
для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтере-
сованных лиц должны дать согласие на осуществление про-
екта; при этом нет никакого осознанного выбора. Все другие
проекты выбираются с использованием критериев, связан-
ных со стратегией организации.
Существует большое количество методов отбора, которые
можно применять на практике. Выбор модели отбора зави-
сит от характера организации. Например, такие факторы,
как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень
неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль
управления, могут оказать сильное влияние на форму
модели, используемую для выбора проектов.
В прошлом почти всегда использовались только финансо-
вые критерии, другие же просто не существовали или игно-
рировались. Однако в последнее десятилетие наблюдается
резкий сдвиг в сторону использования множественных кри-
териев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабель-
ность и является очень важным критерием, ее одной явно
недостаточно. Рамки данной работы не позволяют подробно
остановиться на этих проблемах, остановимся лишь на двух
финансовых моделях, чтобы продемонстрировать характер
и потенциальные проблемы таких моделей.
1. Время окупаемости проекта — время, которое потребу-
ется для восстановления инвестиций, вложенных в проект.
Наиболее желательна быстрая окупаемость. Модель окупае-
мости является простой и широко распространенной. Окупа-
емость выделяет движение денежной наличности — ключе-
вого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют
модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее риско-
ванных проектов (проектов с длительным периодом окупа-
емости). Основные ограничива ющие обстоятельства модели
окупаемости — это то, что она не учитывает изменение сто-
имости денег во времени, допуская постоянное движение
денежной наличности в течение всего периода инвестирова-
ния (но не далее), а также не учитывает рентабельность.
2. Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) исполь-
зует минимальную учетную ставку на норму прибыли
при инвестировании (например, 20%) для определения теку-
щей стоимости всех входящих и исходящих денежных пото-
ков. Если результаты положительны и проект удовлетво-
ряет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем
для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветству-
ются более высокие положительные NPV. Модель NPV более
реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом
будущего периода, движение денежной наличности и рента-
бельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки
модели окупаемости и важность правильного выбора модели.
Модели типа окупаемости и NPV представляют один
полезный критерий при рассмотрении альтернативных про-
ектов. Однако одни лишь финансовые критерии не могут
установить четкую связь между процессом отбора проектов
и выбором стратегии.
Предложения проектов поступают от многих внешних
и внутренних источников. В редкой организации количество
предложений не превышает возможности их осуществления.
Это особенно относится к организациям, ориентированным
на проект. Просмотр многих предложений с целью выявле-
ния наиболее ценных требует структурированного процесса.
Ф. Грей и Э. Ларсон предлагают следу ющую последователь-
ность действий для оценки и пересмотра проектов (рис. 3.6).
Прежде всего, собираются данные и информация, необхо-
димые для организации предложенного проекта и его буду-
щей поддержки. Если инвестор решает осуществлять проект
на основе собранных данных, проект направляется на рас-
смотрение в команду для определения приоритетности (или
иногда в отдел проектов). На основании име ющихся кри-
териев отбора и портфеля проектов эта команда принимает
либо отвергает проект.
83
82
Идея проекта
Сбор данных
и поддержка
Оценка проекта
по критериям
Оценка предложения
и проверка портфеля
для баланса риска
Согласование со стра-
тегией фирмы
Получить
дополнительную
информации
Периодическая
переоценка
приоритетов
Отклонить
проект
Придержать
из-за ресурсов
Определить приоритет,
выделить ресурсы, назна-
чить руководителя про-
екта, оценить прогресс
Отказаться
продолжить
принять
Рис. 3.6. Процесс предложения и оценки проектов
(по Ф. Грею и Э. Ларсону)
Если проект принят, то команда по приоритетам начинает
процедуру его осуществления.
Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем
просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных
критериев. Эта команда отвечает за публикацию приорите-
тов каждого проекта и обеспечение открытости и независи-
мости от влияния внутренней политики. Например, боль-
шинство организаций, где есть команда по приоритетам или
отдел проектов, использует электронное табло, чтобы рас-
пространить име ющийся портфель проектов для организа-
ции. Таким образом, предложенные проекты, которые удов-
летворяют большинству критериев, могут быть не выбраны,
поскольку в портфеле организации уже есть достаточно
много проектов с такими же характеристиками, например,
уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов,
высокая стоимость, недоходное производство, длительность
осуществления. Такие проекты могут быть приостановлены.
Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс
проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отве-
чают за переоценку организационных целей и приорите-
тов и изменение приоритетов, если того требуют условия.
И от того, насколько хорошо осуществляется руководство
всем процессом, зависит успех организации.
Критерии отбора должны отражать критические фак-
торы успеха. Например, торговая корпорация ставит задачу,
чтобы на продукты, которым менее четырех лет, приходи-
лось 25% объема продаж компании, а не 20%, как это было
раньше. Ее система приоритетов выбора проектов отражает
именно эту цель. С другой стороны, неумение выбрать пра-
вильные факторы сделает процесс просмотра «бесполезным»
для быстрого осуществления.
Для оценки проектов используются специальные
таблицы — матрицы оценки проектов. Такая матрица для неко-
торых гипотетических проектов представлена в табл. 3.3.
Таблица 3.3.
Матрица оценки проектов
Критерии
веса
Остается в рам-
ках основных
компетенций
Подходит
к стратегии
Срочность
25% объема про-
даж от новых
продуктов
Уменьшает
дефекты менее
чем на 1%
Улучшает
лояльность
потребителей
ROI 18% плюс
Общая оценка
2,0
3,0
2,0
2.5
1,0
1,0
3,0
Проект 1
1
8
2
6
0
6
5
66
Проект 2
3
3
2
0
0
5
1
27
Проект 3
9
5
2
0
2
2
5
56
Проект 4
3
0
10
0
0
6
0
32
Проект 5
1
10
5
10
0
8
9
102
Проект 6
6
5
0
2
0
2
7
55
…
Проект N
5
5
7
0
10
10
8
83
85
84
Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю
часть матрицы («Остается в рамках основных компетен-
ций» ... «ROI 18% плюс»). Руководство взвешивает каждый
критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности
для целей организации и стратегического плана. Предложе-
ния по проекту затем представляются команде по опреде-
лению приоритета проекта или в проектный отдел. Каждое
предложение проекта затем оценивается по его относитель-
ной значимости дополнительно к выбранным критериям.
Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого про-
екта. Эта величина определяет соответствие проекта кон-
кретному критерию. Например, «Проект 1» хорошо согласу-
ется со стратегией организации («Подходит к стратегии»),
так как его оценка 8. И, наоборот, «Проект 1» совершенно
не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).
И, наконец, эта модель использует оценку руководства
каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3.
Например, ROI (рентабельность инвестиций в проект)
и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как
срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. При-
бавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам
выводит общий балл для каждого проекта. Например, «Про-
ект 5» имеет высший балл 102 ((2 × 1) + (3 × 10) + (2 × 5) +
+ (2,5 × 10) + (1 × 0) + (1 × 8) + (3 × 9) 102), а «Проект 2»
имеет низкую оценку — 27. Если име ющиеся ресурсы создают
разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется
от «Проекта 2» и «Проекта 4». «Проект 4» имеет некоторую
срочность, но он не квалифицируется как «обязательный».
Поэтому его просматривают вместе с другими проектами.
«Проект 5» получит приоритет, «Проект N» будет вторым
по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы
сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы
по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше
ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев,
подобные этой, играют реша ющую роль при определении
приоритета проектов.
Подводя итог, отметим, что централизованная система
приоритетов основана на холистском подходе относительно
связи организационных проектов и организационной страте-
гии. Формирование портфеля проектов представляет собой
инструмент контроля за использованием ограниченных
ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев,
используемых для отбора, все проекты должны оцениваться
на основе одинаковых критериев. Система приоритетов про-
ектов связывает потребности в ресурсах непосредственно
с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета про-
ектов очень важно. Поддержание открытости и независи-
мости системы является важным условием сохранения ее
целостности. Например, информация о том, какие проекты
одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус
проектов в работе и любые изменения критериев приори-
тета помогут избежать обходных путей. Организации, ори-
ентированные на проект, соединяют организационные цели
и стратегию с проектами, используя портфель проектов,
выбранных с помощью системы приоритетности проектов.
Модели приоритета проектов помогают выбрать действия
(или проекты), которые лучше всего соответствуют органи-
зационной стратегии. Модель сбалансированной оценки
дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В пер-
спективе она больше «макро», чем модель отбора приоритет-
ности проектов. Эта модель определяет результаты основной
деятельности предприятий для поддержания общего виде-
ния миссии и целей организации. Оценочная модель сводит
показатели проекта к достижению целей по четырем основ-
ным аспектам:
1) потребители;
2) внутренние показатели;
3) инновации;
4) финансовые показатели.
Например, показателем деятельности по отношению
к потребителям может быть объем продаж, качество и сво-
евременное выполнение проекта. Внутренними показате-
лями, влия ющими на действия служащих, могут быть время
реализации или сокращение времени от начала проекта
до конечного продукта. Показатели инновации и овладения
мастерством часто связаны с процессом инновации про-
дукта и усовершенствованиями. Например, процент объема
продаж или прибыли от нового продукта часто использу-
ется как цель и показатель оценки деятельности. Экономия,
полученная в результате усовершенствования проекта через
сотрудничество с партнерами, является еще одним примером
показателя инноваций и мастерства. И, наконец, финансо-
вые показатели, такие как ROI, движение денежной налич-
ности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования
и действия, которые весьма ценны для начала цикла.
86
Эти четыре показателя перспектив и деятельности ори-
ентируют действия работников на миссию и стратегию орга-
низации. Основополага ющим в модели сбалансированной
оценки является то, что люди будут предпринимать необ-
ходимые действия для улучшения деятельности органи-
зации по данным показателям и целям. Сбалансированная
оценочная модель и модель отбора приоритетных проектов
не должны противоречить друг другу. Если возникает кон-
фликт, обе модели следует пересмотреть и устранить кон-
фликт. Когда обе модели используются в организациях,
ориентированных на проект, усиливается внимание к виде-
нию, стратегии и осуществлению. Обе модели стимулируют
работников к самостоятельному определению действий,
необходимых для улучшения деятельности организации.
Âûâîäû
Процедуры и методы управления проектами и функциональ ного
(повседневного) менеджмента тесно связаны. В частности, в управ-
лении проектами широко используются знания и методы теории
планирования и проектирования организаций, теории принятия
решений, маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства
и формирования команд, организации производства, логистики,
теории организационной культуры и власти и многое другое, в за-
висимости от типа и предметной области проекта.
Связь управления проектами и функциональ ного менеджмента
определяется также единством организационных целей, система
которых состоит из двух подсистем: целей проекта и функциональ-
ных целей.
В современных условиях быстрых изменений особое значение
приобретают проекты, направленные на стратегическое развитие
компаний. Объединение всех проектов в едином стратегическом
направлении является жизненно важным для достижения органи-
зацией успеха.
Основой успешного вклада проектов в достижение стратегиче-
ских целей является тщательная разработка критериев приоритет-
ного отбора проектов. Такие критерии позволяют: сосредоточиться
всем заинтересованным лицам на достижении стратегических целей;
достичь консенсуса относительно степени приоритетности тех или
иных проектов; более эффективному использованию организацион-
ных ресурсов; формированию портфеля проектов, которые миними-
зируют риск при име ющемся капитале.
Проблема определения и утверждения стратегического проекта
решается через использование следу ющих финансовых критериев
выбора: время окупаемости проекта (время, которое потребуется
для восстановления инвестиций, вложенных в проект); чистая при-
веденная стоимость проекта (минимальная учетная ставка на норму
прибыли при инвестировании для определения текущей стоимости
всех входящих и исходящих денежных потоков).
Организации, ориентированные на проект, соединяют органи-
зационные цели и стратегию с проектами, используя портфель про-
ектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов.
Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей
по четырем основным аспектам: потребители, внутренние показатели,
инновации, финансовые показатели.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Приведите один-два примера связи целей проекта и фун-
кциональ ных целей организации (отдела). Через какие цели орга-
низации они могут быть согласованы, а достижение их скоордини-
ровано?
2. Могут ли конфликтовать цели проекта и цели отдела, задейство-
ванного для выполнения этого проекта? Если могут, то какие меры
необходимо предпринять для сглаживания такого рода конфликтов?
Поясните свое мнение примерами.
3. Фирма, выпуска ющая недорогие бытовые холодильники,
разработала стратегию, предполага ющую освоить выпуск моделей,
по своим функциональ ным и ценовым характеристикам относящихся
к премиум-классу. Составьте список проектов, которые вы рекомен-
довали бы реализовать фирме для успешного осуществления своего
стратегического плана.
4. Мы знаем, что стратегический менеджмент представляет собой
определенную последовательность шагов, а каждый шаг представляет
собой некоторый набор (систему) действий. Приведите примеры
проектов, которые, по вашему мнению, соответствуют шагам стра-
тегического менеджмента, указанным на рис. 3.5.
89
88
Ãëàâà 4
.
ÎÊÐÓÆÅÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• структуру окружения проекта и ее элементы;
• механизмы воздействия элементов структуры на реализацию
проекта;
уметь
• определять степень приоритетности элементов окружения
проекта;
• выделять факторы социального окружения, определя ющие
психологические реакции людей в организации;
владеть
• навыками мониторинга изменений параметров окружения
проекта.
Каждый проект нужно рассматривать, а также управлять
им, учитывая окружение, в котором он существует. То, что
хорошо и эффективно работает в одном проекте и в опре-
деленном окружении, может оказаться неэффективным
в другом проекте и другом окружении. Многие проекты
сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффек-
тивность из-за того, что их цели, организационное постро-
ение и методы управления несовместимы или конфликтуют
с ключевыми элементами внешней среды проекта.
Менеджеры проекта следят за внешней обстановкой
проекта с целью выявить и использовать ее благоприят-
ные возможности, способству ющие достижению целей про-
екта, и избежать угроз, препятствий для их достижения.
Это достигается пристальным изучением внешней среды
с перспективой составления перечня возможностей и угроз,
которые в дальнейшем позволят как использовать благо-
приятные возможности, так и найти действенные ответы
на вызовы среды. Данный процесс называется анализом фак-
торов внешней среды проекта.
При проведении такого анализа надо иметь в виду, что
внешняя среда проекта в самом общем смысле — это все
факторы, которые находятся за пределами проекта и могут
на него воздействовать. Внешняя среда проекта находится
в постоянном движении, подвержена изменениям. Техно-
логические изменения и значительный прогресс в сфере
переработки информации заставляют менеджеров проектов
принимать более адекватные и эффективные в конкурент-
ном отношении решения. Быстрые социальные изменения
оказывают влияние на выбор типа проекта, его планирова-
ние, развитие жизненного цикла. Государственная политика
и законодательство влияют на то, где и как могут осущест-
вляться проекты.
Успех проекта может также зависеть от конкурентной
позиции организации, где он выполняется. При этом сама
организация будет «внешней средой» для проекта, его непо-
средственным окружением, которое мы называем «ближним
окружением проекта». Элементы ближнего окружения непо-
средственно влияют на проект, в то время как элементы или
факторы дальнего окружения влияют опосредовано, чаще
всего, через организацию.
Образ внешней среды в сознании менеджера про-
екта определяется его прошлым опытом, образованием,
функциональ ными обязанностями и местом в структуре
организации, которое он занимает. Прошлый опыт застав-
ляет руководителя проекта отмечать, прежде всего, те изме-
нения в среде, которые когда-то, в его личной практике,
приводили к значительным последствиям — успехам или
провалам. Функциональ ные обязанности менеджера про-
екта или сфера его деятельности в проекте требуют от него
более пристального внимания к одной определенной группе
факторов в ущерб другим. Так, например, менеджер, работа-
ющий в области финансирования проекта, будет обращать
внимание, прежде всего, на изменение учетной ставки, курса
валюты, ситуации с дебиторской задолженностью и другие
финансовые показатели, но в меньшей степени, например,
на изменения в требованиях потребителей или на техноло-
гические нововведения в отрасли. Можно также провести
разграничение между реальной и воображаемой внешней
средой: реальная внешняя среда — это то окружение проекта,
которое объективно существует, а воображаемая внешняя
среда — это та среда, которая ощущается руководством про-
екта. Исследования показывают, что показатели реальной