Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45792
Скачиваний: 2511
121
120
и берущий на себя ответственность за выполнение работ
по контракту — это может быть весь проект или его часть.
Цель контрактора — получение максимально возможной
прибыли. В функции генконтрактора входит заключение
контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение
договоров с субконтракторами, обеспечение координации их
работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве
контрактора может выступать руководитель проекта или
другие активные участники проекта.
Субконтрактор
— вступает в договорные отноше-
ния с контрактором или субконтрактором более высокого
уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг
в соответствии с контрактом.
Проектировщик
— юридическое лицо, выполня ющее
по контракту просктно-изыскательские работы в рамках
проекта. Вступает в договорные отношения с генконтракто-
ром проекта или непосредственно с заказчиком.
Генеральный подрядчик — юридическое лицо, чье пред-
ложение принято заказчиком. Несет ответственность
за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подби-
рает и заключает договоры с субподрядчиками на выполне-
ние отдельных работ и услуг.
В строительных проектах роль генподрядчика обычно
выполняют строительные или проектно-строительные
фирмы и организации.
Поставщики
— субконтракторы, осуществля ющие разные
виды поставок на контрактной основе — материалы, обору-
дование, транспортные средства и др.
Лицензоры — организации, выда ющие лицензии на право
владения земельным участком, ведения торгов, выполнения
определенных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти — сторона, удовлетворя ющая свои инте-
ресы путем получения налогов от участников проекта,
выдвига ющая и поддержива ющая экологические, социаль-
ные и другие общественные и государственные требования,
связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка
— юридическое или физиче-
ское лицо, явля ющееся владельцем участка земли, вовлечен-
ного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и пере-
дает на договорной основе право пользования или владении
я этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта — осущест-
вляет эксплуатацию созданных основных фондов и про-
изводит конечную продукцию. Главная цель — получение
прибыли от продажи готовой продукции потребителям.
Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует
с основными участниками проекта. Его роль и функции
зависят от доли собственности в конечных результатах про-
екта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором
проекта.
Потребители конечной продукции — юридические и физи-
ческие лица, явля ющиеся покупателями и пользователями
конечной продукции, определя ющие требования к произво-
димой продукции и оказываемым услугам, формиру ющие
спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются
затраты на проект и формируется прибыль всех участников
проекта.
Другие стейкхолдеры проекта
. На осуществление проекта
оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта,
которые по существу также могут быть отнесены к участни-
кам проекта, это:
• конкуренты основных участников проектов;
• общественные группы и население, чьи экономические
и внеэкономические интересы затрагивает осуществление
проекта;
• спонсоры проекта;
• различные консалтинговые, инжиниринговые, юриди-
ческие организации, вовлеченные в процесс осуществления
проекта и др.
Для определения полного состава участников, построе-
ния функциональ ной и организационной структур для каж-
дого проекта на стадии разработки концепции необходимо
определить:
• предметную область — цели, задачи, работы и основ-
ные результаты (что нужно сделать, чтобы реализовать про-
ект?), а также масштабы, сложность, допустимые сроки;
• отношения собственности, вовлеченной в процесс осу-
ществления проекта (что, сколько стоит и кому принадле-
жит?);
• основные идеи реализации проекта (как сделать?);
• основные активные участники проекта (кто будет
делать?);
• основные пассивные участники проекта (кого касается
проект?).
Теоретические исследования взаимоотношений стейк-
холдеров и проекта сосредотачиваются главным обра-
123
122
зом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации
стейкхолдеров в соответствии с объединя ющими их целями
и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных
и приемлемых методов достижения таких целей. При этом
стейкхолдеры часто влияют на проект не непосредственно,
но опосредованно, через фирму, на базе которой проект осу-
ществляется.
В качестве основы исследования выступает концепция
ресурсной зависимости проекта, согласно которой потреб-
ность проекта в ресурсах предоставляет стейкхолдерам
благоприятные возможности для установления контроля
над ним.
Из этой концепции следует, что существует два способа
контроля стейкхолдеров проекта:
1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, полу-
чит ли проект ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
2) стейкхолдеры определяют, сможет ли руководство
проекта использовать ресурсы должным образом (стратегии
использования ресурсов).
Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейк-
холдеры обладают возможностью прервать снабжение про-
екта (или фирмы, на базе которой осуществляется проект)
ресурсами, если она не изменит свое поведение в желатель-
ном для них направлении. Такова, например, угроза объявле-
ния забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать
в кредите. Второй тип стратегии — «стратегии использова-
ния ресурсов» — предполагает, что стейкхолдеры опреде-
ляют, как руководство проекта будет использовать получен-
ные ресурсы, тем самым также влияя на его реализацию. Эта
стратегия используется тогда, когда баланс власти между
компанией и стейкхолдерами распределяется относительно
равномерно, и поэтому издержки использования стратегии
влияния на компанию (а через нее и на реализуемый на ее
базе проект) распределяются также равномерно.
Концепция ресурсной зависимости проекта от стейк-
холдеров предполагает, что взаимоотношения проекта
и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния.
Руководители проекта будут более отзывчивы к требова-
ниям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами,
и будут изменять свое поведение в соответствии с этими
требованиями. Выбирая второй путь — путь низкой зави-
симости от стейкхолдеров — они подразумевают, что про-
ект не несет ответственности перед стейкхолдерами. В этом
случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непря-
мые стратегии влияния (например, попытаются действовать
через союзников, от которых существенно зависит успех
проекта). На основании этих соображений можно предло-
жить следу ющую типологию выбора стейкхолдерами своей
стратегии воздействия на проект (точнее говоря, на про-
цессы принятия решений менеджментом проекта):
• если отношения характеризуются низкой взаимозави-
симостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную
стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на проект;
• если отношения характеризуются властью (домини-
рованием интересов) проекта, они выберут опосредованную
стратегию использования ресурсов для влияния на него;
• если отношения характеризуются властью стейкхол-
деров, они выбирают прямую стратегию «придерживания»
ресурсов;
• если отношения характеризуются высокой взаимо-
зависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию
использования ресурсов.
Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убе-
дительной, наиболее развитой, но не единственной: отноше-
ния между проектом и его стейкхолдерами могут исследо-
ваться с позиций не только экономической эффективности,
но и социологии, психологии и даже этики бизнеса. Однако
с каких бы позиций мы ни изучали эти отношения, важной
остается задача управления ими, т.е. использование рыча-
гов и методов такого воздействия на стейкхолдеров проекта,
оптимизировало бы условия его успешного завершения.
5.3. Óïðàâëåíèå îòíîøåíèÿìè ñî ñòåéêõîëäåðàìè ïðîåêòà
Для того чтобы канализировать активность стейкхолде-
ров в нужном направлении, необходимо управлять их ожи-
даниями. Это не простое дело, та как стейкхолдеры могут
иметь различные цели относительно проекта, к тому же
меня ющиеся во времени, а также они могут по-разному оце-
нивать события, происходящие по мере реализации проекта.
Поясним эту мысль примерами. Менеджер проекта,
заказыва ющий новую управленческую информационную
систему, ожидает от ее использования снижение затрат про-
екта. Системный администратор, выполня ющий этот заказ,
кладет в основу своего выбора уровень технического совер-
125
124
шенства системы, в то время департамент закупок организа-
ции заинтересован в приобретении системы по минимальной
цене, так как такое поведение повышает вероятность полу-
чения премии. Чьи интересы будут преобладать при удов-
летворении этой заявки? Универсального ответа нет и быть
не может: все зависит от множества факторов, где не послед-
нюю роль будет играть опыт менеджера проекта в управле-
нии ожиданиями участников контракта (поддержка одних
и минимизация влияния на процессы принятия решений
по контракту других).
Другой пример. Директор департамента НИОКР в форме
по производству электроники в качестве приоритетной
характеристики нового продукта определяет применение
новой уникальной технологии его изготовления, в то время
как главный инженер производственного участка настаивает
на использовании старой технологии, справедливо замечая,
что риски провала проекта или выхода его за временные
границы весьма вероятны, так как не имеется достаточного
количества подготовленного персонала, освоившего новую
технологию, к тому же квалификация ремонтных бригад
не позволит быстро ликвидировать сбои оборудования.
Такие конфликты интересов стейкхолдеров наиболее
зримо проявляются в области строительных проектов,
привлекая внимание СМИ и общественности. Например,
заказчик проекта жилищного строительства заинтересован
в исполнении сметной стоимости строительства и завер-
шении его в плановые сроки, местные же власти стремятся
максимизировать обременения строительства, требуя вклю-
чить в условия поддержки проекта озеленение прилега ющих
территорий и ремонт дорог, в то время как живущие рядом
со стройкой граждане постоянно митингуют, требуя пре-
кратить строительство, настаивая на неизбежном ущербе
окружа ющей среде.
Во всех этих примерах успешное управление интересами
стейкхолдеров будет означать, что споры среди стейкхол-
деров должны разрешаться в пользу заказчика, что однако
не означает подавления или полного игнорирования интере-
сов других стейкхолдеров. В той или иной мере их интересы
также должны быть удовлетворены в результате перегово-
ров, торгов, принятия устраива ющих стороны компромисс-
ных решений. Нахождение таких решений может стано-
виться основной задачей управления проектами, особенно
там, где затрагиваются интересы широкого круга людей.
Для управления отношениями со стейкхолдерами может
быть целесообразно следовать следу ющим советам, предло-
женным известным американским специалистом в области
управления И. Митроффом.
1. Воздействуйте на решения стейкхолдеров, направлен-
ные на усиление поддержки проекта, за счет:
• участия стейкхолдеров в обсуждении и достижение
согласия по основным вопросам повестки дня;
• переубеждения членов группы стейкхолдеров, призы-
вая их к разуму;
• формирования требований стейкхолдеров;
• нахождения взаимопонимания за счет экономического
обмена.
2. Ослабляйте возможное негативное воздействие стейк-
холдеров на проект за счет формирования коалиций с дру-
гими стейкхолдерами.
3. Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет
сотрудничества.
Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капи-
туляцию перед ними, умиротворение членов группы стейк-
холдеров за счет выполнения некоторых их требований или
формирования особых отношений с ними.
Âûâîäû
Стейкхолдеры проекта играют важную роль в достижении его
целей. В своей совокупности они составляют целостность, систему,
управление которой составляет важную функцию менеджмента
проекта. Для этого менеджеры проекта должны определить состав
такой системы, выявить нужды и ожидания отдельных ее элементов-
стейкхолдеров, а затем оказывать влияние на эти ожидания для до-
стижения окончания проекта.
Выделяются внутренние и внешние стейкхолдеры. Основным
внутренним стейкхолдером являются менеджмент проекта. Внешние
стейкхолдеры, свойственные каждому проекту — заказчик, исполня-
ющая организация и спонсор проекта.
Задача менеджмента проекта — поддерживать связи проекта с его
стейкхолдерами посредством работы групп, специально для этого
созданных (комиссий, комитетов, советов), включения главных
стейкхолдеров проекта в совет директоров, наблюдательный совет
компании или их назначения на роль советников либо спонсоров
проекта, объединения команды проекта и стейкхолдеров, в высокой
степени заинтересованных в результатах проекта, введение долж-
ности менеджера по взаимодействию с ключевыми стейкхолдерами.
127
126
Каждая группа стейкхолдеров выполняет в проекте свои спец-
ифические функции. Так в частности, среди важнейших из них, ини-
циатор проекта является носителем главной идеи проекта, заказчик
проекта — сторона, наиболее заинтересованная в осуществлении
проекта, инвестор — сторона, вкладыва ющая инвестиции в проект,
команда проекта — специфическая организационная структура, воз-
главляемая руководителем проекта и создаваемая на период осущест-
вления проекта. Выделяются также и другие стейкхолдеры проекта.
Существует два способа контроля стейкхолдеров проекта: Во-
первых, стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит
ли проект ресурсы (стратегии контроля ресурсов); во-вторых, стейк-
холдеры определяют, сможет ли руководство проекта использовать
ресурсы должным образом (стратегии использования ресурсов).
Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры
обладают возможностью прервать снабжение проекта (или фирмы,
на базе которой осуществляется проект) ресурсами, если она не из-
менит свое поведение в желательном для них направлении. Контроль
использования ресурсов предполагает, что стейкхолдеры определяют,
как руководство проекта будет использовать полученные ресурсы,
тем самым также влияя на его реализацию.
Управление отношениями со стейкхолдерами может включать
следу ющие рекомендации: во-первых, воздействие на решения
стейкхолдеров, направленные на усиление поддержки проекта,
за счет участия стейкхолдеров в обсуждении, достижения согласия
по основным вопросам повестки дня и нахождения взаимопонимания
за счет экономического обмена, во-вторых, ослабление возможного
негативного воздействия стейкхолдеров на проект за счет формиро-
вания коалиций с другими стейкхолдерами; в-третьих, изменение
пунктов требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Воздействие различных стейкхолдеров на проект различается.
Предложите методы оценки силы такого воздействия.
2. Приведите пример проекта, затем, основываясь на табл. 5.1 по-
стройте собственную таблицу, где в левой колонке будут задачи
управления проектом, а в правой — ключевые стейкхолдеры, харак-
терные для выполнения этой задачи. Какие характеристики проекта
будут влиять на состав и силу воздействия этих стейкхолдеров?
3. Перечислите категории и соответству ющие функции стейкхол-
деров проекта. Чем определяется усиление или ослабление значения
тех или иных категорий стейкхолдеров для завершения проекта?
4. Предположим, что вы имеете дело с высоко рисковым проек-
том, где вероятность успеха составляет 30%. Как различные группы
стейкхолдеров будут реагировать на такой высокий риск неудачи
проекта? Приведите примеры.
Ãëàâà 6
.
ÊÎÌÀÍÄÀ ÏÐÎÅÊÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• особенности команды и командной работы;
• преимущества использования командной работы в проекте;
уметь
• создавать условия для формирования команды;
• определять критерии оценки эффективности работы команды;
владеть
• навыками управления эффективной работы команды проекта.
Команда проекта — совокупность отдельных лиц и групп,
привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед
руководителем или менеджером проекта за их выполнение.
Для крупных и средних проектов, насчитыва ющих десятки,
сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко
понимают руководство проекта, состоящее из менеджера
проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направ-
ления деятельности (функции). Типичный состав такой
команды представлен на рис. 6.1. Для малых проектов, где
численность участников, непосредственно привлеченных
к выполнению задач проекта, не превышает 10—12 человек,
все они относятся к команде проекта.
Команда является основным элементом структуры про-
екта, так как именно команда обеспечивает реализацию
замысла проекта.
Чтобы организовать эффективно работа ющую команду
проекта (в противо вес простой группе людей, работа ющих
над слабо связанными друг с другом за дачами), необходимы
следу ющие условия:
• определение состава команды проекта, а также четкое
описание ролей и обязанностей ее членов;
• четко определенные и понятные цели проекта;
• реалистичный план и сроки выполнения проекта;
129
128
• разумные и приемлемые правила (процедуры,
определя ющие информаци онные потоки, коммуникации,
организацию совещаний команды и т.п.);
• руководящая роль менеджера проекта.
При несоблюдении какого-либо из этих условий достиже-
ние эффективной работы команды усложняется.
Менеджер проекта
Менеджер
по финан-
сам
Менеджер
по каче-
ству
Менеджер
по закуп-
кам
Менеджер
по произ-
водству
Менеджер
проектного
офиса
Менеджер
по каче-
ству
Менеджер
по связям
с обще-
ственно-
стью
Менеджер
по контра-
ктам
Менеджер
по персо-
налу
Рис. 6.1. Типичный состав команды проекта
6.1. Ïîíÿòèå êîìàíäíîãî ñèíåðãèçìà
è ýôôåêòèâíîñòü êîìàíäû
Если понимать под командой группу людей, совместно
работа ющих для достижения общей цели, будет утеряно
главное, что делает команду наиболее ценным ресурсом про-
екта. Между командами и группами есть существенное раз-
личие. И оно состоит в том, что команда обладает свойством
синергизма.
Термин «синергизм» происходит от греческого «синер-
гос» — совместная работа. Существуют положительный
и отрицательный синергизм. Сущность положительного
синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы
его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном
синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Сим-
волически эти два состояния можно записать так:
• положительный синергизм: 1+1+1+1+1 10;
• отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 2 (или даже –2).
Таким образом, положительный синергизм обеспечи-
вает ситуацию, когда общая производительность группы
существенно больше простой суммы производительностей
отдельных ее членов.
Иллюстрируя понятие синергизма, американские иссле-
дователи К. Грей и Э. Ларсон приводят следу ющий рассказ
одного из менеджеров проектов: «Мы работали не единой
большой командой, а разбились на несколько подгрупп,
согласно специальностям — маркетинг, системы и т.д. Много
времени уходило на взаимную критику и претензии друг
к другу. Когда работа над проектом начала отставать от гра-
фика, все начали оправдываться и сваливать вину на дру-
гих. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг
с другом и общались только при помощи электронной почты.
В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать
проект. Это был один из худших проектов в моей жизни».
Однако этот же управля ющий вспомнил и положительный
случай: «Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех
нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали
и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все
жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый
пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал
других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов
в моей работе».
Таким образом, синергизм — признак высокоэффектив-
ной работы команды проекта. Характеристики, присущие
эффективным командам с положительным синергизмом,
можно представить следу ющим образом.
1. У каждого члена команды есть чувство общей цели,
каждый член команды готов работать над достижениями
целей проекта.
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности
и знания, и использует их для работы над проектом в соот-
ветствии с необходимостью. Команда с готовностью подчи-
няется и признает полномочия тех, чьи знания и квалифика-
ция важны для выполнения непосредственной задачи.
3. К членам команды отношение равное и работают они
на равных, что способствует достижению целей и поддержи-
вает сплоченность и хорошее моральное состояние.
4. Энергия команды направлена на решение проблем,
а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются
различные мнения и свободный обмен ими.
5. Для того чтобы поощрить творчество и способность
принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как воз-
можность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.