Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45791
Скачиваний: 2511
131
130
Члены команд лично для себя устанавливают высокие крите-
рии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
6. Члены команды считают ее неотъемлемой частью
себя и важным источником как профессиональ ного, так
и персональ ного роста.
Эффективные команды становятся лидерами, осущест-
вляют технологический прорыв, создают абсолютно новые
продукты, превосходят ожидания потребителя, а также
выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затра-
тами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозави-
симостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демон-
стрируют высокую степень сотрудничества.
Для обеспечения эффективной работы команды с высо-
кой синергией в первую очередь необходимо спланиро-
вать ее состав и определить желательные психологические
и профессиональ ные характеристики ее членов. Чаще всего
менеджеры проектов специально этого не делают или попол-
няют команду по мере появления новых задач, которые
нельзя решить усилиями существу ющих ее членов. В неко-
торых случаях менеджер проекта зна ет состав команды,
но не считает нужным представлять ее членов друг другу;
в результате полный состав команды известен только ему.
Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непо-
нимании значения объединения усилий для достижения
максимальной синергии.
Высокий уровень синергизма команды достигается
при выполнении следу ющих условий:
• ясность целей проекта;
• реалистичность плана;
• приемлемые правила организации проектной работы;
• лидерство менеджера проекта.
Рассмотрим особенности реализации этих принципов
в практике управления проектами.
Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих
чертах с самого начала известны всем членам команды про-
екта. Однако необходима командная работа для детализации
целей проекта, их уточнения и выражения в количественных
характеристиках, а также для выра ботки четких определений
и описания целей, которые были бы понятны всем членам
команды, приняты ими и за выполнение которых они были
бы готовы нести ответственность.
Реалистичность плана означает, что эффективная команд-
ная работа в значительной степени зависит от наличия плана
проекта и расписания проекта, которые должны отражать
реальную возможность членов команды сделать запланиро-
ванную работу в срок. Команда должна хорошо знать план
проекта и графики выполнения работ, за которые она готова
нести ответственность и которые обязуется соблюдать.
Приемлемые правила организации проектной работы
нужны для избегания неразберихи и ясности относительно
того, как и кому следует планировать проект, как запустить
начало работ и как оценивать выполненные работы, отчиты-
ваться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой органи-
зации должен быть свой набор процедур, которые охватывали
бы все важные области проекта и его окружения. В крупных
проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каж-
дого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей,
и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или
аналогичного документа всем членам команды. Там, где это
возможно, желательно чтобы процедуры проекта по форме
воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпо-
ративные процедуры и практики выполнения работ в органи-
зации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако
устоявшиеся в организации правила выполнения работ
не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон:
по мере необходимости достижения целей проекта они могут
меняться, если эти изменения способствуют их достижению.
Лидерство менеджера проекта означает, что менед-
жер проекта должен возглавить проект, стать его лидером.
Преуспева ющие менеджеры проекта используют разные
методы и средства достижения лидерства, которые, с одной
стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков
общения и профессиональ ной подготовки, а с другой —
от характеристик проекта и его окружения.
Лидерство менеджера проекта оценивается по следу-
ющим параметрам.
• Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя пола-
гаться на один определенный стиль поведения для влияния
на поведение других людей. Различные ситуации требуют
различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реа-
гировать на меня ющиеся обстоятельства выполнения работ
и психологическое состояние сотрудников.
• Методы мотивации. Необходимо знать потребности
команды для того, чтобы успешно определять факторы моти-
вации и планировать работы так, чтобы их нужды в макси-
мальной степени удовлетворялись.
133
132
• Межличностное и организационное общение. Кон-
фликтные ситуации возникают регулярно. Для решения
проблем и улаживания конфликтов может оказаться полез-
ным проведение неформальных собраний.
• Умение принимать групповые решения. Выработка
решений при участии членов команды позволяет использо-
вать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию
их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это
самое главное!) позволяет принимать более качественные
решения.
6.2. Ðàçâèòèå ïðîåêòíîé êîìàíäû
Многие специалисты в области психологии управле-
ния говорят, что команды наиболее бурно развиваются, как
и младенцы, в первые месяцы своей жизни, когда закладыва-
ются их фундаментальные, базисные характеристики. Наи-
более распространенная модель развития команды вклю-
чает пять стадий, проходя через которые группы становятся
эффективными командами.
1. Формирование. На этой начальной стадии работники
знакомятся друг с другом и вникают в суть и масштаб про-
екта. Они начинают договариваться относительно базовых
правил поведения и взаимоотношений, стараясь опреде-
лить, какое поведение приемлемо как относительно проекта
(какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания
относительно их вклада в качество проекта), так и в меж-
личностных отношениях (кто действительно несет ответ-
ственность и за что). На стадии формирования люди в боль-
шей мере обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться
к исполнению новых для себя функций, а также по поводу
того, кто будет выдвигать идеи, предложения, и кто прини-
мать решения. На этой стадии они ищут лидера, который мог
бы ввести их в курс дела, т.е. задал бы направления приложе-
ния усилий и помог бы им начать работу. Эта стадия завер-
шается, когда работники начинают ощущать себя частью
группы.
2. Бурление. Само наименование стадии говорит о том,
что здесь господствует хаос, из которого постепенно возник-
нет порядок. Эта стадия отмечена высокой степенью вну-
тренних противоречий. Работники согласны с тем, что они
являются частью проектной группы, но сопротивляются
ограничениям (реальным или мнимым), которые проект,
руководитель проекта, и сама группа налагают на их пове-
дение. Возникают противоречия по поводу того, кто будет
руководить группой, как и кем будут приниматься решения,
вырабатывается приемлемый для группы стиль управления.
Когда эти противоречия разрешаются, а лидерство менед-
жера проекта становится признанным, легитимным, группа
переходит на следу ющую стадию.
3. Нормализация. На этой стадии развиваются тесные
взаимоотношения между членами группы, и она демонстри-
рует сплоченность. На стадии нормализации члены команды
начинают разрешать свои конфликты и приспосабливаться
к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг
с другом и чувствуют себя более комфортно во взаимоот-
ношениях. Чувства товарищества и общей ответственности
за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда группо-
вые роли стабилизировались, и группа выработала общую
систему ожиданий и критериев относительно того, как ее
члены должны работать в единстве.
4. Функционирование. Когда члены команды достигают
стадии функционирования, задачи лидера упрощаются.
Теперь члены команды в целом успешно работают, получают
от этого удовольствие и показывают высокие результаты.
На этом этапе они могут быть полноценно названы командой,
все согласны, что ее структура полностью функциональ на.
Группа завершила переход от знакомства и выяснения того,
как она будет работать, к достижению целей проекта.
5. Роспуск. Эта стадия несет собственные проблемы.
Для временных рабочих групп стадия является послед-
ней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще
и предварительная стадия завершения работы. На этой ста-
дии команда готовится к роспуску. Эффективная работа
более не является приоритетом. Вместо этого внимание
направлено на успешную сдачу проекта. Реакция на работу
может быть разной у разных членов команды. Некоторые
могут даже переживать из-за потери атмосферы товарище-
ства, существовавшей во время работы над проектом. Другие
испытывать тревогу относительно дальнейших перспектив
работы, нередко возможных проблем, связанных с возвраще-
нием на постоянное место работы в подразделении организа-
ции. Менеджер проекта должен обратить внимание на макси-
мальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием
проекта (премии, другие виды поощрений, способствование
135
134
продвижению по службе, определение перспектив занятости
в следу ющем проекте на более высокой позиции и т.д.).
В этой модели есть несколько важных моментов
для управля ющих проектными командами. Первый состоит
в том, что менеджер проекта должен уделить основное вни-
мание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти
до наиболее продуктивной четвертой стадии (стадии функ-
ционирования). Второй момент состоит в том, что сама
модель дает возможность группе понять, как она развивается.
Менеджерам проектов полезно ознакомить свои команды
с моделью и характеристиками этапов. Это помогает работ-
никам смириться с неизбежностью конфликтов и трений
на второй стадии и направить свои силы на быстрейшее про-
движение к более продуктивным фазам. Последний момент
значения модели состоит в том, что подчеркивается важ-
ность стадии нормализации, что помогает значительно повы-
сить уровень эффективности работы на следу ющей стадии
функционирования. Как станет ясно дальше, менеджеры
проектов должны принимать активное участие в формиро-
вании норм группы, которые будут способствовать успешной
работе над проектом.
Из опыта известно, равно как и подтверждено резуль-
татами ряда исследований, что эффективные проектные
команды лучше всего развиваются в следу ющих условиях:
• в команде не более десяти человек;
• члены команды выражают желание работать в проект-
ной команде;
• члены команды работают над проектом от начала
и до конца;
• члены команды работают над проектом полный рабо-
чий день;
• члены команды разделяют нормы организационной
культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие;
• члены команды подчиняются непосредственно менед-
жеру проекта;
• в команде есть специалисты во всех необходимых
областях;
• проект представляет собой интересную в профес-
сиональ ном плане задачу, которую хочется выполнить;
• члены команды собраны в одном месте (здании, поме-
щении), так, чтобы им легко можно было обсуждать все про-
блемы, связанные с работой.
Представленные выше условия в полном объеме могут
быть реализованы редко. Например, в крупных проектах
число его участников заведомо превышает десять человек.
К тому же создается сложная структура управления, состо-
ящая из ряда подразделений, объединенных вертикальными
и горизонтальными связями, между которыми возможна
конкуренция за влияние на принятие ключевых для проекта
решений, за ресурсы, за властные полномочия и т.д. По этой
же причине непосредственный доступ любого участника
команды к руководителю проекта затруднен.
Проблему создает также то, что нередко функциональ-
ные менеджеры или отделы кадров назначают работников
в проектные команды без консультации с менеджером про-
екта, выполняя распоряжения «сверху». Пытаясь сохранить
присутствие ценного работника в своем подразделении, их
руководители могут назначить его на работу над проектом
только на половину рабочего дня, или работников могут
вводить и выводить из состава проектной команды по мере
необходимости, связанной с выполнением его постоянной
работы в подразделении. Кроме того, члены команд в такой
ситуации имеют двойное подчинение, что их дезориенти-
рует относительно целей и содержания работы, а менеджер
проекта никак не участвует в оценке труда своих временных
работников по основному месту работы и никак не влияет
на их продвижение по службе в организации. Все это сни-
жает мотивацию работников в проекте и препятствует соз-
данию полноценной команды проекта, обеспечива ющей
в своей работе максимальный эффект синергии.
6.3. Ñîçäàíèå âûñîêîýôôåêòèâíûõ ïðîåêòíûõ êîìàíä
Менеджеры проектов играют ключевую роль в созда-
нии высокоэффективных проектных команд. Они набирают
работников, формируют команды, проводят собрания, соз-
дают чувство понимания общей цели или общего видения
проблемы, формируют и управляют системой поощрений,
способству ющей поддержанию общих усилий команды,
руководят принятием решений, разрешают конфликты,
возника ющие внутри команды, и возглавляют совещания,
на которых, собственно, и создается команда (рис. 6.2).
Квалифицированные, опытные управля ющие проектами
используют ситуацию и факторы, естественным образом
137
136
способству ющие развитию команды, и находят возможность
справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому
мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно инте-
рактивный стиль управления, который служит примером
командной работы, а также координируют отношения между
командой и остальной частью организации.
Процесс создания высокоэффективных проектных
команд может быть структурирован следу ющим образом:
• набор персонала для работы над проектом;
• проведение проектных совещаний;
• установление основных правил работы в команде;
• формирование облика команды;
• разработка общей стратегии;
• управление системой поощрения;
Рассмотрим эти составля ющие процесса высокоэффек-
тивных проектных команд.
Создать систему
группового принятия
решений
Отбор членов
проектной
команды
Высокоэффек-
тивная команд-
ная работа
Создать миссию
команды, общее виде-
ние проблемы
Создать систему рас-
пределения заданий
и поощрения
Провести собрание,
распределить обязан-
ности
Управлять конфлик-
тами
Рис. 6.2. Последовательность действий для создания
высокоэффективной проектной команды
Набор персонала для работы над проектом в разных орга-
низациях проходит по-разному. Два важных фактора, влия-
ющих на наем, — это важность проекта и управленческая
структура, которая будет использоваться в работе над про-
ектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных
для будущего самой организации, управля ющий проектом
получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему
необходим. В менее значительных проектах управля ющему
приходится убеждать персонал других отделов организации
присоединиться к его команде. Во многих матричных струк-
турах функциональ ный управля ющий руководит назначе-
ниями, и управля ющему проектом приходится убеждать
функциональ ного управля ющего выделить ему необходи-
мых работников. Даже в проектной команде, где работни-
ков назначают для работы над проектом на полный рабочий
день, менеджер проекта должен чутко относиться к интере-
сам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в орга-
низации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя
интересов своего проекта.
Опытные менеджеры проектов подчеркивают важность
добровольцев: согласие работать в проекте — первый шаг
к созданию личной приверженности проекту. Такая привер-
женность может сыграть первостепенную роль для сохране-
ния мотивации, когда команда столкнется с трудностями,
и понадобятся дополнительные усилия. При отборе и найме
членов команды, естественно, ищут работников с опытом,
знаниями и технической квалификацией, необходимой
для разработки проекта.
Проведение проектных совещаний является серьезным
средством повышения эффективности команды. Исследова-
ния в области формирования команд подтверждают правило:
самое первое собрание по проекту крайне важно для того,
чтобы проектная команда начала как можно быстрее функ-
ционировать. Вот слова одного опытного управля ющего
проектом: «Первое собрание команды задает тон тому, как
команда будет работать сообща. Если оно плохо организо-
вано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно,
как в дальнейшем будет работать группа. Если же собра-
ние проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам,
которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники
сразу начинают ощущать себя членами команды».
На первом совещании менеджеры проектов, как правило,
пытаются достичь три цели:
1) взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели,
общий график, метод и технологические процессы;
2) приступить к решению некоторых межличностных
проблем, заложенных в самой модели развития команды:
139
138
с какой целью мы здесь находимся? кто остальные члены
команды? какова роль каждого отдельного члена команды
в работе над проектом? что мы делаем? зачем?
3) начать формировать стиль работы команды над проек-
том.
Менеджер проекта должен понимать важность первых
впечатлений. Его поведение будет находиться под присталь-
ным вниманием членов команды и соответству ющим обра-
зом восприниматься. Это совещание должно быть образцом
для следу ющих собраний и отражать лидерский стиль руко-
водителя.
Формы совещаний могут быть самыми разнообразными.
Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня,
иногда не на территории основной организации, а, напри-
мер, в арендованном загородном доме отдыха, спортивной
базе и т.д., чтобы ничего не мешало работе. Это дает доста-
точно времени для предварительного знакомства, установ-
ления основных правил поведения в команде и определения
структуры проекта. Также преимуществом такого проведе-
ния собраний является то, что они дают возможность членам
команды неформально пообщаться за едой, во время пере-
рыва, после окончания рабочего дня, вечером. Такое нефор-
мальное общение крайне важно для формирования межлич-
ностных отношений.
Установление основных правил совместной работы чле-
нов команды — задача, к решению которой менеджер про-
екта должен приступить на первом же собрании. Эти пра-
вила включают в себя не только организационные цели
или технические вопросы, но и нормы взаимодействия чле-
нов команды друг с другом. Хотя конкретные технические
вопросы значительно отличаются в зависимости от типа
организации проекта, некоторые важные проблемы явля-
ются общими для всех. Американский ученый Ф. Уикхэм
разработал следу ющий вопросник, который призван способ-
ствовать разработке правил для основных направлений дея-
тельности команды.
Планирование решений
• Как будет разрабатываться проект?
• Какие механизмы будут использоваться для под-
держки проекта?
• Будет ли использоваться какой-либо конкретный
пакет программ управления проектом? Если да, то какой?
• Кто будет вводить плановую информацию?
• Кто помимо членов команды будет работать над пла-
ном?
• Каковы конкретные роли и за что отвечают все участ-
ники?
• Кого нужно ставить в известность о принятых реше-
ниях? Каким образом?
• Какова относительная важность стоимостных затрат,
времени и сил?
• Каковы промежуточные результаты процесса плани-
рования проекта?
• Какой формат приемлем для каждого промежуточного
результата?
• Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы
над каждым промежуточным результатом?
• Кто получает каждый из промежуточных результатов?
Отслеживание решений
• Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)?
• На каком уровне детализации будет отслеживаться
работа над проектом?
• Как члены команды будут получать информацию друг
от друга?
• Как часто они будут обмениваться информацией?
• Кто будет писать и рассылать отчеты?
• Кого нужно держать в курсе разработок проекта
и каким образом?
• Какое содержание необходимо для каждой конкретной
аудитории?
Совещания
• Где проводятся совещания?
• Какого плана совещания проводятся?
• Кто будет «руководить» совещаниями?
• Как будут вырабатываться повестки дня?
• Как будет вестись протокол совещаний?
Управление внесением изменений в принятие решения
• Как будут устанавливаться изменения?
• Кто будет обладать правом одобрить изменения?
• Как изменения в плане будут документироваться
и оцениваться?
Решения о сотрудничестве
• С какими отделами или организациями команда будет
сотрудничать во время разработки проекта?
• Каковы роли и ответственность каждой организации
(рецензент, утвержда ющий, сотрудник, пользователь)?