Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45798
Скачиваний: 2511
141
140
• Как информировать все заинтересованные стороны
о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)?
• Как члены команды будут обмениваться информацией
между собой?
• Какой информацией нужно, а какой не нужно обмени-
ваться?
Приведенные вопросы призваны определить лишь общее
направление работы команды: к ним можно добавлять необ-
ходимые пункты или убирать из них лишние. В случае
необходимости менеджер проекта должен выяснить мнение
членов проектной команды и положиться на их опыт и пред-
почтения в методах работы. Это также будет способствовать
их участию в принятии оперативных решений. Решения
должны быть документально оформлены и доведены до све-
дения всех членов команды.
В процессе выработки этих оперативных процедур менед-
жер проекта должен вырабатывать вместе с членами команды
нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры,
приводимые некоторыми исследователями. Примеры каса-
ются норм, выявленных у высокоэффективных команд.
• нет закрытых тем: работники должны иметь право
поставить любой каса ющийся работы вопрос;
• соблюдение конфиденциальности, никакая информа-
ция не выходит за пределы команды, если на то нет общего
согласия;
• допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их
скрывать: необходимо немедленно ставить в известность
остальных о срыве основных или промежуточных сроков;
• спорьте, но, если решение принято, выполняйте его
независимо от ваших личных чувств;
• уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим
положением в команде;
• много работать не значит отказывать себе в отдыхе.
Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав
проектной команды, в котором будут четко сформулированы
нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом
совместных усилий основной команды.
Менеджеры проектов могут подать пример, предложив
определенные принципы, но они должны быть открытыми ко
всем предложениям своих работников. Когда будет достиг-
нута общая договоренность относительно правил поведения,
каждый член команды ставит свою подпись на итоговом доку-
менте, что символизирует приверженность указанным в нем
принципам. К сожалению, нередко это может стать бессмыс-
ленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив
и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь
какое-либо влияние, устав должен стать обязательной частью
системы мониторинга проекта. Так же как члены команды
анализируют индивидуальный вклад в работу по достиже-
нию целей проекта, они должны оценивать, насколько члены
команды придерживаются принципов устава.
Менеджеры проектов играют огромную роль в установ-
лении норм личным примером. Если они открыто признают
свои ошибки и говорят о том, как они видят способы их
устранения, то и члены команды будут поступать так же.
Одновременно при этом управля ющие проектами должны
вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они
должны провести частную беседу с нарушителями и четко
высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплочен-
ная, со сложившимися нормами, то работники будут следить
за их соблюдением, и управля ющему не надо будет выпол-
нять роль надсмотрщика.
Формирование облика команды. Одна из проблем, с кото-
рой менеджеры проектов сталкиваются в процессе создания
команды, состоит в том, что многие члены команды не рабо-
тают над проектом от начала и до конца. Они задейство-
ваны на разных стадиях проекта и большую часть времени
заняты на других объектах. Часто они являются членами
нескольких команд, конкуриру ющих между собой за время
и лояльность. Эксперт по проектам Д. Фрейм отмечает, что
для многих таких специалистов конкретный проект явля-
ется абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотива-
ции. Менеджерам проектов нужно сделать команду проекта
как можно более прозрачной для всех ее членов через соз-
дание облика команды, к которому участники могут испы-
тать эмоциональ ную привязанность. Командные совещания,
расположение рабочих мест на единой территории, название
команды, ритуалы являются наиболее распространенными
способами достижения этого.
Тик, например, периодические совещания проектных
команд создают хорошую возможность для обмена информа-
цией по проекту. Во время совещаний члены команды видят,
кто прилагает значительные усилия в работе, а кто — нет,
оказывая давление на последних, так как они осознают, что
являются частью единой команды, и успех проекта зависит
от коллективных усилий всех ее членов.
143
142
Разработка общей стратегии. В отличие от отчета о мас-
штабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ
и требования к процессу разработки проекта, «видение»
включает в себя менее осязаемые аспекты процесса раз-
работки проекта. «Видение» связано с тем, как проектная
команда представляет себе образ проекта по его завершении,
каким образом они будут совместно работать, и как заказ-
чики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне
видение — это ответ на вопрос: «что мы хотим сделать?»
Хотя не все «видят» одинаково, но образы должны быть
похожими. Сформулировать видение можно по-разному:
в виде формулы, символа, а можно написать официальный
документ с его вербальным определением.
Не столь важно, каково видение во всех деталях, сколько
его роль в работе команды проекта. Видение поощряет
членов команды вкладывать в работу все большие усилия.
Более того, общее видение объединяет профессионалов
с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает чле-
нов команды забыть о своих личных интересах ради проекта.
Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться
членам команды мыслями о том, что нужно сделать в первую
очередь, что — во вторую и принять на основе этого правиль-
ные решения. И, наконец, общее видение проекта усиливает
приверженность конечной цели и принципам и не дает воз-
можности принимать решения, которые выгодны только
на данный момент времени и влияют на снижение качества
проекта в целом.
Разработка успешного видения требует выполнения
следу ющих условий:
• нужно уметь доводить до сведения других все важные
параметры видения; видение не имеет смысла, если не поде-
литься им с остальными работниками;
• оно должно иметь стратегический смысл, с учетом
целей, ограничива ющих факторов, ресурсов и возможностей,
относящихся к проекту; видение должно будить воображе-
ние, при этом оставаясь реалистичным.
• менеджер проекта должен доверять видению; энтузи-
азм является важным элементом эффективного видения;
• видение должно быть источником вдохновения
для других.
Когда менеджер проекта согласится с необходимостью
общего видения, возникает вопрос; а как заполучить это
самое видение? Прежде всего, для его формированиz нужно
использовать команду проекта, а менеджеры должны дей-
ствовать как модераторы и организаторы, проводя дискус-
сии с членами команды с целью совместными усилиями
сформировывать такое видение.
Во многих случаях видение имплицитно, скрытно содер-
жится в целях и масштабе проекта. Люди всегда испытывают
энтузиазм, если являются первыми в разработке новой тех-
нологии и выводе ее на рынок, занимаются чем-то масштаб-
ным, грандиозным или решают проблему, угрожа ющую их
организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть
масса возможностей создать возбужда ющее воображение
видение. Один из способов — поговорить с самыми различ-
ными специалистами, привлеченными к разработке проекта,
и быстро, в общих чертах выяснить, что их привлекает в про-
екте. Для кого-то это может быть «сделать работу лучше, чем
в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда
проект будет закончен.
В большинстве случаев общее видение возникает нефор-
мально. Управля ющие проектами собирают информацию
о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют
свое собственное видение в беседах с членами команды,
чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызы-
вают у других. В какой-то мере они занимаются элементар-
ным исследованием рынка. Они используют любую воз-
можность побудить команду к действию, будь то небрежное
замечание какого-нибудь руководителя организации, что
проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что кон-
куренты запустят похожий проект.
В начале консенсус относительно видения необязателен.
Необходима ключевая группа, в которую войдет примерно
третья часть членов проектной команды, действительно
поддержива ющих видение. Они создадут критическую массу,
которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком
языке довести видение до сведения остальных, тогда фор-
мулировка должна стать главным элементом повестки дня,
и менеджер проекта должен быть готов в любой момент
в ясных, кратких, желательно образных формулировках
представить видение проекта.
Управление системой поощрения. Менеджеры проектов
отвечают за управление системой поощрения, которая спо-
собствует эффективной работе команды и использованию
дополнительных усилий. У управля ющих проектом есть
одно преимущество, которое состоит в том, что по самой
145
144
своей природе работа над проектом приносит удовлетворе-
ние от вдохновля ющего видения или от достижения цели.
Работа над проектом дает возможность сменить обстановку,
узнать новое, выбраться из повседневной рутины своего
отдела. И все же нередко проекты оцениваются людьми как
неприятная обуза, скучное и никому не нужное времяпро-
вождение, меша ющее заниматься более важной работой.
Бывает и такое, что самым большим поощрением явля-
ется завершение работы в проекте, когда члены команды
наконец могут вернуться к действительно любимому делу,
которое для них является самой большой личной наградой.
К сожалению, если подобное отношение является основным
стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком
случае трудно людям предложить что-либо иное, помимо
дополнительного материального вознаграждения или угрозы
наказания за недостаточные усилия для выполнения своих
функциональ ных обязанностей в проекте.
Большинство исследователей мотивации проектной
работы говорят о пользе групповых поощрений. Так как боль-
шая часть работы над проектом является плодом совмест-
ных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет
стимулировать работу всей команды. Поощрение отдель-
ных работников, когда их личные достижения не очевидны
коллегам, может повредить единству команды. Поскольку
в команде работа одних зависит от работы других, то очень
трудно понять, кто заслуживает дополнительное поощрение.
Денежные премии и стимулы должны быть связаны с про-
ектными приоритетами. Также не имеет смысла поощрять
команду за выполнение работы раньше установленного
срока, если приоритетом было качество выполнения работы
или контроль за расходами.
Один из недостатков денежных премий состоит в том,
что очень часто они не выделяются, так как выплачива-
ются обычно в совокупности с заработной платой и дру-
гими выплатами в соответствии с контрактом работника.
Более ценны поощрения, которые выделяются и которые
запоминаются. Многие компании премируют не деньгами,
а оплаченными экскурсиями, отпусками. Например, в одной
из российских фирм за то, что работа была выполнена с опе-
режением графика, команду и членов их семей премиро-
вали полностью оплаченной поездкой летом на неделю
в дом отдыха в Крыму. Такая поездка не только запомнится
надолго, но и таким образом отметили жен и детей, которые
тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта.
Другие фирмы премируют своих работников планшет-
ными компьютерами, музыкальными центрами, домашними
кинотеатрами и т.д. Опытные управля ющие проектами дого-
вариваются о том, чтобы в их распоряжении был денежный
фонд, позволя ющий поощрять членов команды за достиже-
ние промежуточных результатов сертификатами на посеще-
ние фитнес-центров, популярных ресторанов или билетами
на спортивные соревнования, премьеры сезона.
Хотя главной тенденцией является поощрение команды,
иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это
делается не только для того, чтобы отметить выда ющуюся
работу, но и показать другим, что высокие личные резуль-
таты не остаются незамеченными.
Опытные менеджеры проектов признают необходимость
развивать неформальную систему поощрений, не зависящую
от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно
применяют различные «валюты влияния» для повышения
степени заинтересованности в работе участников проекта.
Более конкретно среди поощрений, которые используют
для стимулирования и поощрения индивидуального вклада
в работу, выделим следу ющие.
• Объявление благодарности. Если управля ющие не уча-
ствуют в оценке работы членов своей команды, они могут
написать письмо непосредственному начальнику своего
работника с выражением благодарности за хорошо выпол-
ненную работу. Такие письма подшиваются к личному делу.
• Публичное признание за выда ющуюся работу. Выда-
ющиеся достижения необходимо отмечать публично. Хоро-
шей практикой является начинать совещание с краткого
упоминания имен работников, добившихся выда ющихся
успехов на прошлой неделе или в прошлом месяце.
• Служебные назначения. Хорошие управля ющие проек-
тами понимают, что, хотя они не распоряжаются денежными
средствами для поощрения, они знают, кто из их работников
какую работу выполняет, в сотрудничестве с кем, когда и где.
Хорошая работа должна вознаграждаться интересными, при-
влекательными назначениями, продвижением по службе.
Управленцы должны знать предпочтения своих работников
и, когда возможно, их учитывать.
• Гибкость. Исключения из правил, если к ним под-
ходить разумно, могут быть хорошим поощрением. Ради
147
146
исключения можно позволить члену команды, например,
работать дома во время болезни его ребенка. Подобное отно-
шение высоко ценится людьми.
Однако необходимо учитывать, что к индивидуаль-
ным поощрениям нужно подходить очень осмотрительно,
а основное внимание уделять поощрениям команды. Ничто
так не подрывает сплоченность команды, как чувство, что
к одним отношение особое, а к другим относятся несправед-
ливо. Тогда чувства товарищества и сотрудничества быстро
сменяются враждой и интригами, которые отнимают огром-
ное количество сил, необходимых для выполнения проекта.
Поэтому индивидуальные поощрения хороши тогда, когда
вся команда признает необходимость особо отметить заслугу
одного из ее членов.
6.4. Óïðàâëåíèå âèðòóàëüíûìè ïðîåêòíûìè êîìàíäàìè
В классически выстроенной организации решения,
принима ющиеся на самом верху, по многочисленным сту-
пеням спускаются на самый нижний, исполнительский уро-
вень. Пока решения пройдут согласования и конкретизацию
на всех этапах, они могут потерять свою актуальность и даже
навредить в изменившейся ситуации. Именно поэтому такие
организации часто называют бюрократическими. С другой
стороны, этой проблемы не возникает в матричных или про-
ектных организациях. Для того чтобы быстро вносить изме-
нения в работу и существенно сократить время для достиже-
ния результата, создаются проектные группы или команды,
перед которыми ставятся конкретные задачи, (например,
разработка нового программного обеспечения) оговари-
ваются сроки и предоставляются необходимые ресурсы,
в границах которых такая инновационная группа могла дей-
ствовать совершенно самостоятельно, отчитываясь лишь
об этапах продвижения к цели, а сэкономленные ресурсы
и время существенно увеличивали причита ющиеся членам
группы премии.
В 1990-х гг., благодаря новым возможностям, предостав-
ляемым информационными технологиями, в управлении
проектами возникли и стали широко распространяться две
организационные инновации: даунсайзинг и аутсорсинг
1
.
1
От англ. «downsizing» и «outsourcing».
Даунсайзинг означает уменьшение численности работа-
ющих в компании при одновременном снижении числа
уровней управления. Компенсировать потерю персонала
организации позволяют информационные технологии, суще-
ственно сокраща ющие время, необходимое для сбора и обра-
ботки важной управленческой информации и замеща ющие
людей, выполня ющих рутинные офисные операции и широ-
кое использование людей, нанимаемых на работу непо-
средственно в данный проект и не явля ющихся штатными
сотрудниками организации.
Аутсорсинг означает использование внешних организа-
ций для решения задач проекта. Повсеместно распростра-
ненная в компаниях практика предполагала, что в солидной
организации должно быть «все свое» — солидный маркетин-
говый департамент, юридический отдел, укомплектованный
высококлассными специалистами, собственная сеть магази-
нов, отделы исследований и разработок, разумеется, по каж-
дому направлению деятельности, собственная типография,
база отдыха и многое другое.
Однако понятно, что организация не может на высочай-
шем уровне выполнять все функции: что-то будет полу-
чаться лучше, что-то — хуже. Отсюда следует правило
аутсорсинга: фирме следует сосредоточиться на тех видах
деятельности, где она обладает ключевыми компетенциями,
т.е. явными устойчивыми преимуществами, обеспечива-
ющими лидерство на рынке. Это может быть уникальный
состав инженерных кадров, известность бренда фирмы, свое-
образие географического положения или что-либо подобное.
Многие другие функции на договорной основе могут быть
на переданы внешним, специализиру ющимся на определен-
ных видах деятельности, фирмам — охрана, транспортировка
грузов, продажа, изготовление комплекту ющих, обработка
бухгалтерской информации, составление отчетов, разработка
логистики и многое другое.
Аутсорсинг имеет смысл в том случае, когда привлека-
емые ресурсы не являются реша ющими для достижения
конкурентного успеха, или когда он становится единствен-
ной возможностью достижения успеха. Так, например, когда
фирма Apple завершила создание своего первого ноутбука
«Macintosh Powerbook 100», она заключила договор на его
производство с фирмой Sony, обеспечивая, таким образом,
быстрый выход новых компьютеров на рынок. И хотя подоб-
ные действия могут показаться довольно необычными, они
149
148
не являются таковыми. Одним из промышленных аналити-
ков было подсчитано, что около 30% американских крупных
промышленных фирм передают внешним организациям
более половины всех функций, обеспечива ющих нормаль-
ную работу фирмы.
Такие связи, обусловленные аутсорсингом, могут стано-
виться устойчивыми. В этом случае говорят о становлении
сетевых структур.
Американцы Р. Майлз и Ч. Сноу выявили три типа воз-
никших в 1990-е гг. сетевых организаций, каждая из которых
имеет собственную логику функционирования: внутренние,
стабильные, и динамические сети. В основе внутренней сети
лежит вариация функциональ ной организационной логики:
подразделениям фирмы придается широкая самостоятель-
ность в принятии экономических решений, но при этом они
вступают в конкурентные отношения с фирмами, находящи-
мися вне такой сетевой организации. Например, входящий
в состав машиностроительной корпорации завод, выпуска-
ющий инструменты, будет не передавать, а продавать свою
продукцию другим подразделениям корпорации, постоянно
ощущая угрозу, что последние могут приобрести требу-
ющиеся им инструменты у других фирм, если продукция
завода окажется неконкурентоспособной. В такой сети эле-
менты не независимы, хотя и управляются так, будто они
сами регулируют свою конкурентоспособность.
Если к стабильной сети добавляются внешние организа-
ции, с которыми устанавливаются долговременные деловые
связи, такие сети называются стабильными.
Логическое развитие этого процесса — динамические
сети. Такая сеть представляет собой временный альянс
различных организаций, создаваемый из множества потен-
циальных партнеров. Динамические сети быстро изменяют
свой состав, в зависимости от изменя ющейся конъюнктуры
рынка, в связи с появлением новых проектов. Если такая
организация в своей проектной работе в максимальной сте-
пени использует возможности информационных технологий,
преимущества даунсайзинга и аутсорсинга, она становится
виртуальной организацией. Чаще всего это маленькая орга-
низация, менеджеры которой постоянно заняты поиском,
оценкой подходящих проектов и подбором во внешней среде
партнеров для решения проектных задач.
Такая компания может иметь значительный оборот зака-
зов, управлять сетью, включа ющей многие десятки других
компаний, оставаясь малочисленной по постоянному составу
персонала. Элементы сети связаны друг с другом много-
численными коммуникационными каналами, име ющими
выходы в Интернет и другие информационные системы
общего назначения, поэтому для них не важны расстояния,
временные пояса, националь ная принадлежность или гра-
ницы организации.
Виртуальные проектные организации действуют и могут
действовать практически в любой сфере бизнеса. Нет прин-
ципиальных запретов для их работы в сфере некоммерче-
ских, муниципальных, правительственных организаций,
однако наибольшее распространение они получили в инно-
вационной сфере, в сфере развития и внедрения новых тех-
нологий, т.е. там, где доминируют проекты и их преимуще-
ства наиболее очевидны.
Быстрое реагирование на технологические изменения,
изменения потребностей покупателей обеспечивают вирту-
альным организациям гибкость. Они могут быстро менять
свой портфель проектов, меняя своих поставщиков, при-
влекая новые организации в относительно короткие сроки.
И это происходит значительно быстрее, чем если бы они
имели собственную производственную базу.
Небольшие фирмы, входящие в сеть, управляемую вир-
туальной проектной организацией, могут изменяться при-
мерно в одном темпе: те, кто отстают, будут исключены
из сети и заменены новыми, более гибкими, более адаптив-
ными. Фирмы, объединенные в сеть, разделяют некоторую
общую технологическую «идеологию». Они накапливают
и обмениваются данными, они могут содействовать анализу,
поддержке решений, подготовке презентаций, отчетов. Они
становятся частью общего потока работ, настолько сложного,
что его невозможно было бы скоординировать, не появись
современные информационные технологии.
Помимо гибкости и скорости реагирования на изменения,
виртуальные проектные организации обладают и другими
преимуществами. В частности, в них совершенно преобра-
жается система контроля. У них нет необходимости контро-
лировать соблюдение трудовой дисциплины персоналом или
технологических параметров потоков. Исследователи выяс-
нили, что до трети рабочего времени сотрудников виртуаль-
ной организации отводится на контроль движения информа-
ции, товаров и услуг как внутри сети, так и за ее пределами.
Поэтому особое внимание уделяется отношениям между пар-