Файл: А.Т. Зуб Управление проектами.pdf

151

150

тнерами, входящими в сеть: недоверие к партнерам по сети, 
конфликты, «высасыва ющие» энергию из людей и организа-
ций здесь непозволительная роскошь. Естественно, что все 
отношения между партнерами, регламентируются догово-
рами, но этого не достаточно. «Виртуальное рукопожатие» 
должно основываться на доверии так же основательно, как 
если бы это было сделано на основе устраива ющего все сто-
роны документа.

Важной особенностью виртуальных проектных организа-

ций является изменение условий работы персонала. Так как 
главным активом такой формы является интеллектуальный 
капитал, ее специалисты могут работать в любом удобном 
для них месте: в офисе, дома, в гостинице, и даже на борту 
самолета. Для выполнения работы им достаточно ноутбука 
или планшета и сотового телефона, а в настоящее время 
практически из любого региона планеты можно подклю-
читься к корпоративным базам данных и к «Экстранету» — 
сетевой системе, включа ющей не только организационные 
сетевые ресурсы, но и ресурсы поставщиков и покупателей.

Команды специалистов, входящих в виртуальную органи-

зацию, могут слаженно работать над проектом, даже если их 
члены находятся в разных полушариях. В этом случае работа 
над проектом может осуществляться непрерывно, в течение 
24 часов! Единственное требование: все сетевые соединения 
должны быть надежными и обладать достаточной емкостью. 
Здесь мы имеем дело с технологическими возможностями 
связи и передачи информации, которые стремительно про-
грессируют.

Однако здесь возникают и проблемы. Дело в том, что 

человек — существо общественное, и многие люди оцени-
вают социальные контакты на работе как важный фактор 
удовлетворения от работы. При непосредственном кон-
такте членов команды, возникают взаимодействия, которые 
могут существенно повысить производительность труда 
группы. Известно, например, сколь большое значение в про-
цессе группового принятия решений отводится невербаль-
ным коммуникациям или «языку жестов». Конечно, можно 
имитировать или частично воссоздать такое взаимодей-
ствие и в условиях дистанционного управления и контроля. 
Конечно, техника совершенствуется, и современные системы 
для проведения видеоконференций могут создавать «эффект 
присутствия», иллюзию личного контакта. Однако все эти 
средства не могут обеспечить передачу важной для модифи-

кации поведения отдельного человека информации, которая 
практически никогда не представлена в письменной или 
цифровой форме — неформальные суждения, слухи, сплетни 
которым члены организации придают значение, тем или 
иным образом перестраивая свое поведение по отношению 
к коллегам и начальникам.

Другая психологическая проблема для людей, работа-

ющих дома или где-нибудь в другом месте, вне офиса, свя-
зана с необходимостью разделения «домашних» и «рабо-
чих» ролей. Если они в существенной мере совпадают, то 
профессиональ но работать вне офиса будет тяжело.

При всем возможном многообразии методов дистанци-

онной организации проектной работы, важно, чтобы сохра-
нялось персонифицированное отношение к специалистам 
и менеджерам виртуальной организации как к важным ее 
элементам и были сохранены современные формы развития 
персонала, включа ющие программы аттестации, повышения 
квалификации, тренинги и т.п.

Возможно, в будущем в виртуальной проектной организа-

ции появится два основных типа менеджеров. Первые будут 
ответственны за планирование, реализацию и завершение 
проектов. Они будут, как правило, высококвалифицирован-
ными управля ющими проектами в определенной отрасли 
деятельности. Вторые будут заняты упорядочиванием, гар-
монизацией отношений между участниками сети, а также 
смогут выстраивать отношения между членами и группами 
виртуальной организации, обеспечивать дистанционный 
контроль работы. Они также будут выступать в роли фаси-
литаторов или «сглаживателей» конфликтов, сортировщи-
ков проблем и лиц, обеспечива ющих успешную командную 
работу.

В управлении виртуальной проектной командой глав-

ными задачами становятся развитие доверия и создание 
эффективного способа обмена информацией. Доверие 
крайне необходимо для виртуального управления проектом. 
В отличие от традиционной команды, где все видят, действи-
тельно ли коллега выполнил работу или только говорит, что 
выполнил, членам виртуальной команды приходится пола-
гаться на честное слово своих коллег. При этом трудно 
верить тому, с кем встречался один-два раза или вообще 
не встречался. Территориальная удаленность друг от друга 
также мешает неформальному общению коллег, которое 
часто необходимо для установления дружеских отношений 

153

152

в коллективе. По выражению одного из членов виртуальной 
команды, «в Интернете нельзя вместе пойти попить пивка».

Так как же управля ющий проектом может способствовать 

развитию доверия в виртуальной команде? Во-первых, если 
невозможно провести первое общее собрание, управля ющий 
должен организовать обмен информацией через электрон-
ные средства, где члены команды должны представиться, 
рассказать немного о себе и таким образом познакомиться. 
Во-вторых, необходимо четко определить функции каж-
дого члена проектной команды. В идеале конкретные зада-
ния должны быть распределены между работниками таким 
образом, чтобы они сразу могли начать продуктивно рабо-
тать и вносить свою лепту в проект. Необходимо, чтобы 
отчеты о работе над проектом и техническая информация, 
а также логотипы и слоганы распространялись по средствам 
электронной коммуникации и были доступны всем, а менед-
жер проекта должен постоянно демонстрировать энтузиазм 
и готовность к действию в любой момент — этот настрой 
будет распространяться и на других членов команды.

Второй большой задачей для управления виртуаль-

ной проектной командой является создание эффективного 
способа обмена информацией. Электронная почта и факс 
хороши для передачи фактов, но не стоящих за ними эмо-
ций, а также они не могут передавать информацию в режиме 
реального времени. Телефонные переговоры, проводи-
мые в режиме конференции, и чаты по проекту могут быть 
полезны, но и у них есть свои недостатки. Видеоконферен-
ция имеет значительное превосходство над невизуальными 
электронными формами коммуникации. Но пока еще это 
достаточно дорогой способ общения, доступный только 
крупным проектным организациям.

К. Грей и Э. Ларсон предлагают следу ющие рекомендации 

по решению проблем коммуникации и улучшению работы 
виртуальных команд:

1. Выделите время для проведения собрания с участием 

всех членов команды. Проведите первое собрание с участием 
всех членов команды, чтобы они могли познакомиться 
и пообщаться. Последу ющие собрания проводите в ключе-
вые для проекта моменты. Такие собрания помогут устано-
вить связи между членами команды и будут способствовать 
эффективному решению проблем.

2. Постоянно информируйте членов команды о том, как 

в целом идут работы над проектом. Используйте общие 

программы или центральный доступ, как-то: web-сайт или 
через локальную сеть, чтобы члены команды могли получать 
самую свежую информацию (графики) о проекте. Членам 
команды необходимо знать, как они вписываются в общую 
картину.

3. Не позволяйте членам команды самоустраняться. 

В виртуальных командах часто трудно поддерживать посто-
янный контакт. Используйте программы-графики Интер-
нета, где будет зафиксировано личное расписание каждого 
работника.

4. Установите принципы поведения, дела ющие про-

стои неприемлемыми. Члены команды должны согласовать 
не только какой информацией, когда и как обмениваться, 
но и как и когда на нее реагировать. Разработайте систему 
приоритетов, которая позволит вам отличить информацию, 
требу ющую вашего немедленного внимания, от того, что 
может подождать.

5. Выработайте четкие нормы и правила поведения 

для урегулирования трений и конфликтов. Так как большая 
часть общения и сообщения имеет невизуальный характер, 
то управля ющий проектом не может судить о том, что проис-
ходит, по внешним проявлениям (например, выражение лиц 
и т.д.). Необходимо глубже вникать в ситуацию, при обще-
нии просить членов команды яснее и четче объяснять свои 
точки зрения, действия, проблемы; необходимо полностью 
удостовериться, что вы четко поняли своего собеседника.

В большей степени управление виртуальной проектной 

командой не отличается от управления обычной проектной 
командой. Ключ в том, чтобы, выходя из всех трудностей, 
созданных ситуацией, разработать эффективный способ вза-
имодействия работников и объединить их усилия и способ-
ности для разработки проекта.

Âûâîäû

Под командой проекта понимается совокупность отдельных лиц 

и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед 
руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Главная 
задача команды проекта — добиться завершения проекта в срок с за-
данным качеством и не допустить перерасхода ресурсов.

Хорошо организованная, эффективно работа ющая команда долж-

на обладать свойством синергизма, когда общая производительность 
группы существенно больше простой суммы производительностей 

154

отдельных ее членов. Высокий уровень синергизма команды дости-
гается при выполнении следу ющих условий: 1) ясность целей про-
екта; 2) реалистичность плана; 3) приемлемые правила организации 
проектной работы; 4) лидерство менеджера проекта. Обеспечить эти 
условия — главная задача менеджера проекта.

После своего создания проектная команда проходит ряд этапов 

развития: 1) формирование, главная цель которого — обеспечить 
условия для достижения согласия членов команды относительно 
базовых правил поведения и взаимоотношений, обеспечива ющих 
единство группы; 2) бурление, на котором работники адаптируются 
к ограничениям, налагаемым на них особенностями проекта, руко-
водителем проекта и группой, а также к складыва ющемуся в груп-
пе стилю лидерства; 3) нормализация, когда участники команды 
стремятся добиться максимального комфорта во взаимодействиях 
с другими членами группы и с руководством; 4) функциониро-
вание — этап успешной работы; наконец, 5) роспуск, следу ющий 
за закрытием проекта и сдачей его заказчику. Задача менеджера 
проекта состоит в том, чтобы способствовать как можно более 
быстрому и беспрепятственному движению группы к этапу функ-
ционирования.

Процесс создания высокоэффективных проектных команд на-

чинается с тщательного отбора людей для работы над проектом. 
При этом руководитель должен учитывать как профессиональ ные 
данные кандидатов, так и психологические характеристики, в том 
числе степень мотивации, желание работать в проекте. Следу ющие 
этапы включают проведение проектных совещаний, установление 
основных правил совместной работы членов команды, формирова-
ние облика команды, разработка общей стратегии осуществления 
проекта, основанной на видении, создание системы поощрений 
и использование ее в качестве стимула для приложения членами 
команды проекта все больших усилий для решения задач и дости-
жения целей проекта.

Развитие компьютерных технологий и быстрый рост числа проек-

тов, основанных на знаниях и призванных производить новые знания 
привело к все более широкому распространению виртуальных проект-
ных команд, когда члены команды, работа ющей над одним проектом, 
разнесены в пространстве и во времени, выполняют самостоятельно 
свою часть задания, а затем с по мощью современных компьютерных 
и коммуникационных технологий проводят телеконференции, где 
обсуждают достигнутые результаты, намечают меры по их коррекции, 
координации выполнения работ. Работа виртуальных проектных 
команд основывается на технологиях даунсайзинга (уменьшение 
численности работа ющих в компании при одновременном снижении 
числа уровней управления) и аутсорсинга (использование внешних 
организаций для решения задач проекта). Эти технологии широко 
применяются в целом ряде отраслей и имеют хорошую перспективу 
для дальнейшего развития.

Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ

1. Приведите пример проекта, затем, основываясь на табл. 6.1 по-

стройте собственную таблицу, где укажите должности в вашем про-
екте, которые соответствуют наиболее важным функциям, стоящим 
перед командой проекта.

2. Перечислите основные этапы развития команды. Какие пре-

пятствия могут задержать развитие команды на первом из них? Как 
менеджер, формиру ющий команду, может учесть эти трудности 
при рассмотрении кандидатов в члены команды?

3. Согласно рекомендациям, состав проектной команды не должен 

быть больше, чем 10 человек. Какие проблемы с высокой вероятно-
стью возникнут, если в команде будет 20 человек?

4. Ваш проект развивается как запланировано. Команда проекта 

подготовила презентацию для перспективных клиентов, которую 
вы провели. Что из нижеперечисленного, на ваш взгляд, наиболее 
целесообразно сделать на следу ющем собрании членов команды:

а) отчитаться о результатах презентации и похвалить членов 

команды за хорошо выполненную работу;

б) ограничиться показом презентации перспективным клиентам, 

а на собрании команды обсудить новые задачи;

в) проанализировать технические аспекты презентации, выделить 

ее слабые стороны и сообщить об этом членам команды;

г) сообщить, что презентация как одно из заданий проекта сде-

лана и отправлена в отчет о работе над проектом, предоставляемый 
заказчику.

Ответ обоснуйте.
5. Как действие, выбранное вами в предыдущем задании, может 

влиять на усердие и энтузиазм членов команды при выполнении 
подобного задания в будущем?

157

156

Ãëàâà 7

.

ÏÐÈÍßÒÈÅ ÐÅØÅÍÈÉ 

 ÓÏÐÀÂËÅÍÈÈ ÏÐÎÅÊÒÀÌÈ

В результате изучения данной главы студент должен:
знать
•  области принятия решений и основные типы решений в управ-

лении проектами;

•  этапы рациональ ного принятия решений и их содержание;
•  личностные факторы в принятии решений;
•  механизм принятия удовлетворительных решений;
уметь
•  выделять уровни принятия решений в проектном управлении;
•  использовать методы рациональ ного принятия решений;
•  применять на практике методы выдвижения альтернатив ре-

шения;

владеть
•  навыками рациональ ного подхода к принятию решений в управ-

лении проектами.

С момента зарождения идеи проекта до прекращения 

работы команды менеджерам приходится принимать реше-
ния, без которых продвижение вперед невозможно. Реше-
ния, принимаемые в рамках планирования и реализации 
проекта, разнообразны как по сложности, так и по масшта-
бам задействованных для их выполнения ресурсов. Как 
правило, решения представляют собой выбор из несколь-
ких вариантов или альтернатив. При этом каждая альтер-
натива несет в себе больший или меньший риск неудачи, 
провала, напрасно потраченных ресурсов, усилий и вре-
мени. Поэтому задача менеджера проекта и членов команды 
проекта состоит в оценке альтернатив решений как с точки 
зрения ресурсных и временных параметров, так и с точки 
зрения рисков неудачи или выполнения работы с не долж-
ным качеством.

7.1. Îáëàñòè ïðèíÿòèÿ è òèïû ðåøåíèé 

â ïðîåêòíîì óïðàâëåíèè

При всем разнообразии проектов, можно выделить пять 

областей принятия решений, для каждой из которых харак-
терны определенные типы решений и требуются соответству-
ющие навыки и опыт менеджеров. Приведенные ниже 
примеры не охватывают все типы проблем и их решений, 
но лишь иллюстрируют представление о многообразности 
и сложности задач для каждой области принятия решений.

1. Для области решений, связанных с инициированием 

проекта, когда складывается понимание того, что опреде-
ленный проект или фаза проекта должны начаться и необ-
ходимо вовлечение ресурсов в их выполнение, характерны 
следу ющие  решения:

•  о замысле проекта, его предназначении;
•  об ожиданиях собственника проекта;
•  о важности проекта для организации, на базе которой 

он будет осуществляться;

•  о конечном пользователе результатов проекта;
•  о методах оценки рисков проекта;
•  о технической осуществимости проекта;
•  об ограничениях проекта;
•  о ресурсной обеспеченности проекта и ряд других.
2. Для области решений по планированию проекта явля-

ются типичными следу ющие решения:

•  о разложении основных этапов на более мелкие, более 

легкие в управлении составля ющие;

•  об определении работ, которые должны быть выпол-

нены для достижения различных целей проекта;

•  об обязанностях членов команды проекта;
•  о взаимодействиях и взаимозависимостях между рабо-

тами;

•  о том, какие ресурсы люди, оборудование, материалы) 

и в каких количествах потребуются для выполнения работ 
проекта;

•  о методах оценки стоимости ресурсов;
•  о выборе структуры команды проекта;
•  о способах привязки сметных затрат к отдельным 

видам деятельности;

•  об использовании различных методов и технологий 

планирования для выполнения отдельных работ проекта 
и многие другие.

159

158

3. Область исполнения проекта характеризуется следу-

ющими решениями:

•  о процедуре формализации замысла проекта;
•  о назначении исполнителей и менеджеров отдельных 

работ проекта;

•  о задачах членам команды проекта;
•  о выборе между потенциальными поставщиками про-

екта;

•  о заключении договоров подряда;
•  о передаче функций управления проектом на аутсор-

синг;

•  о финансировании этапов выполнения работ проекта;
•  о способах информирования стейкхолдеров проекта 

о ходе исполнения и др.

4. Для области контроля проекта характерны решения:
•  о методах мониторинга и оценивания работ по испол-

нению проекта;

•  о количестве этапов контроля;
•  об оценке качества выполнения работ проекта;
•  об отчетности по этапам выполнения работ проекта;
•  о мерах, принимаемых по результатам контроля.
5. Область проблем по завершению проекта характеризу-

ется следу ющими решениями:

•  о создании комиссии по приемке-передачи проекта 

заказчику;

•  об оценке эффективности проекта в целом;
•  относительно спорных вопросов между стейкхолде-

рами проекта;

•  об условиях закрытия контрактов между участниками 

проекта;

•  о досрочном завершении проекта;
•  о гарантийных обязательствах по качеству продукта 

или услуги проекта и др.

Все решения, принимаемые в управлении проектами, 

могут быть разделены на обыденные и административные.

Обыденные решения — это решения, которые люди при-

нимают в повседневной жизни. Они принимаются отдель-
ными людьми, на основании их личных интересов и потреб-
ностей и носят характер личных решений. Так как в проектах 
работают люди, которые могут преследовать в своей работе 
и сугубо личные интересы, полностью сбрасывать обыден-
ные решения со счета нельзя, просто руководство проекта 
должно следить за тем, чтобы обыденные интересы не выхо-

дили за рамки частной жизни людей и не влияли на их пове-
дение при выполнении служебных функций.

Административные решения принимаются для управле-

ния процессами проекта и направлены на достижение тех 
или иных целей проекта. Они затрагивают интересы многих 
людей, прямо или косвенно связанных с проектом, поэтому 
ответственность менеджера проекта при принятии админи-
стративных решений высока. Он должен уметь объяснить 
членам команды, собственникам проекта, внешним стейк-
холдерам, почему он принял то или иное решение.

Административные решения можно разделить на экс-

пертные и управленческие.

Экспертные решения носят рекомендательный характер 

и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, 
т.е. лицами, которые непосредственно не принимают участие 
в управлении проектом. Например, экспертными можно счи-
тать решения по финансированию проекта, которые пред-
лагаются независимыми финансовыми аналитиками и кон-
сультантами, или решения по экологическим последствиям 
строительного проекта.

Управленческие решения принимаются непосредственно 

руководителями и представляют собой управля ющие воз-
действия, направленные на достижение целей проекта или 
его завершение. Они предпринимаются для изменения 
управляемых факторов, влия ющих на проект. После того как 
управленческое решение принято, оно доводится до испол-
нителей в устной форме либо предварительно оформляется 
в виде плана, приказа или другого документа.

В проектном управлении можно выделить четыре уровня 

принятия решений, каждый из которых требует от руково-
дителя овладения определенными ключевыми навыками 
табл. 7.1).

Решения, принимаемые на рутинном уровне, имеют обы-

денный характер, представляют собой часто повторя ющиеся 
процедуры. Менеджер руководствуется инструкцией или 
име ющейся программой действий. Такие решения состав-
ляют основу повседневной работы менеджеров низового 
звена управления проектами. Ситуации, требу ющие такого 
рода решений, легко распознаются. Например, такие реше-
ния принимает бухгалтер, выписыва ющий платежное пору-
чение в соответствии с полученным счетом или работник 
отдела кадров, готовящий приказ об увольнении сотруд-
ника. Трудности здесь могут возникнуть, если менеджер