Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45806
Скачиваний: 2512
161
160
не обладает чутьем, неверно трактует име ющиеся указания
на ту или иную ситуацию, действует нелогично, нарушает
инструкции, либо проявляет нерешительность и не может
обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом
уровне не требуется творческого подхода, поскольку все про-
цедуры заранее предписаны.
Таблица 7.1
Уровни принятия решений и ключевые навыки по
М. Вудкоку и Д. Френсису)
Уровень принятия
решений
Ключевые навыки
Уровень первый:
рутинный
• Неукоснительное следование процедуре
• Разумная оценка ситуации
• Гуманное лидерство
• Контроль/мотивация
Уровень второй:
селективный
• Установление целей
• Планирование
• Анализ/развитие
• Анализ информации
Уровень третий:
адаптационный
• Идентификация проблем
• Систематизированное решение проблем
• Создание рабочих групп
• Анализ возможного риска
Уровень четвертый
инновационный
• Творческое управление
• Стратегическое планирование
• Системное развитие
На селективном уровне принятия решений требуются
инициатива и свобода действий, но в ограниченных преде-
лах. Здесь менеджер оценивает достоинства и недостатки
альтернатив и старается выбрать лучшую. Это может быть
решение относительно очередности выделения строитель-
ной техники на тот или иной объект проекта или о выборе
одного из кандидатов на должность начальника отдела.
Обычно выбор между альтернативами сделать не трудно, так
как критерии устойчивы, непротиворечивы и понятны.
На адаптационном уровне встречаются дополнительные
трудности, так как здесь менеджер должен выработать твор-
ческое решение, которое в определенном смысле может быть
абсолютно новым. Здесь обычно имеется набор проверенных
вариантов и некоторые новые идеи. Успех менеджера зави-
сит от его личной инициативности и способности выдвигать
новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы,
который мог существовать и ранее, но в иной конкретной
форме. Руководитель ищет новое решение известной про-
блемы. Например, к такого типа решениями относятся новые
подходы к премированию персонала проекта или нахожде-
ние дополнительных источников финансирования проекта.
Такие решения характерны для руководителей проекта сред-
него и высшего уровней управления.
Инновационный уровень характеризуется наиболее
сложными, нестандартными проблемами. Для того чтобы
добиться удовлетворительного результата, они требуют
совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой
может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее реше-
ния требуются абсолютно новые представления и методы.
Руководитель должен уметь понимать совершенно новые
и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую
требует развития в себе способности мыслить на новый
манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут
потребовать для их решения создания новой отрасли науки
или технологии. К такого типа проблемам часто относятся
инвестиционные решения, особенно связанные с высокими
рисками. В некоторых случаях требуется создание нового
технического языка, новых компьютерных программ, баз
данных, инструментов или производственных мощностей.
Полезной для понимания специфики решений в управ-
лении проектами является классификация, предложен-
ная американским теоретиком менеджмента Г. Саймоном.
Он предложил разделять все управленческие решения
на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения принимаются в четко
определенных условиях, а их принятие представляет собой
фиксированную последовательность шагов в соответствии
со стандартными методиками и правилами, что снижает
вероятность появления ошибок и повышает оперативность
выработки решения, поскольку исключает необходимость
разработки новых подходов, методов всякий раз, когда воз-
никает соответству ющая ситуация. Примерами таких реше-
ний могут быть составление графика работы сотрудников,
заявки на получение расходных материалов, составление
недельного или квартального отчета о проделанной работе,
получение материалов на складе или утверждение проект-
ной документации.
163
162
Незапрограммированные решения — это новые, неструк-
турированные решения т.е. их нельзя разбить на ряд простых,
запрограммированных), к ним нельзя применить стандарт-
ные методы, потому что они просто не существуют. Наи-
более важные решения в управлении проектами являются
незапрограммированными. Они характеризуются высоким
уровнем неопределенности: принятие решения автоматиче-
ски не становится условием его выполнения.
На рисунке 7.1. показано соотношение между опреде-
ленностью и неопределенностью в принятии решения. В то
время как уровень определенности уменьшается, а уровень
неопределенности увеличивается, решения становятся менее
запрограммированными.
Уровень определенности,
связанный с принятием
решения
Уровень неопределенности,
связанный с принятием
решения
Запрограммированные
Незапрограммированные
решения решения
Рис. 7.1. Уровни определенности/неопределенности
в зависимости от типа решения
Именно умение принимать незапрограммированные
решения характеризует хорошего менеджера проекта, так
как в принятии таких решений необходим высокий уро-
вень интуиции и понимания, поэтому, особенно в условиях
высокого риска проекта, на должность менеджера проекта
часто приглашают человека, име ющего репутацию хорошего
«решателя проблем», уме ющего найти выход в самой слож-
ной и запутанной ситуации.
7.2. Ðàöèîíàëü íîå ïðèíÿòèå ðåøåíèé
â ïðîåêòíîì óïðàâëåíèè
В идеале, решение должен принимать человек, мыслящий
логически и беспристрастно, анализиру ющий всю доступ-
ную информацию и приемлемые альтернативы. Руководи-
тель проекта, который рассматривает все возможные вари-
анты и ходы действий, должен найти совершенное решение.
Такой подход предполагает использование рациональ ного
метода принятия решения.
Рациональ ное принятие решений в управлении проек-
тами — процесс, посредством которого менеджер проекта
принимает решение беспристрастно, на основе логики и рас-
суждения, путем выработки критериев и анализа альтерна-
тив.
Рациональ ное принятие решений означает последователь-
ное осуществление четырех видов деятельности рис. 7.2):
• определение проблемы;
• сбор фактов;
• выбор подходящего решения;
• выполнение решения.
Определение проблемы складывается из осознания про-
блемы и идентификации проблемы.
Осознание проблемы предполагает, что менеджер про-
екта обнаружил какие-либо отклонения от нормального,
планового развития проекта и определил эти отклонения как
проявление какой-то пока еще до конца не выявленной) про-
блемы. Речь идет о том, что следует различать проявления
проблем симптомы), требу ющих принятия управленческих
решений и случайные отклонения, колебания, флуктуации,
которые сопровождают любой процесс изменения, развития.
Например, повышение курса доллара по отношению
к рублю, которое отмечается в некоторый данный момент
времени, может быть проявлением обычного колебательного
процесса, где без всякого порядка чередуются небольшие
подъемы и спады, или же началом тенденции роста курса
доллара.
Если проект связан с закупкой на крупную сумму обору-
дования за рубежом, и цены контрактов указаны в долларах,
то даже относительно небольшое, но устойчивое повыше-
ние курса доллара приведет к необходимости решения про-
блемы удорожания стоимости проекта в рублях. Выяснить,
имеем мы дело с тенденцией роста курса или с обычными
колебаниями, и означает осознать, существует проблема или
нет. При этом желательно осознание проблемы проводить
на самых ранних этапах ее появления, когда превентивные
меры по предотвращению нежелательных последствий ее
развития наиболее эффективны.
165
164
1. Осознание
проблемы
2 Идентификация
проблемы
3. Разработка
альтернатив
решения
4. Разработка
критериев оценки
альтернатив
5. Оценка
альтернатив
7. Выбор лучшей
альтернативы
8. Выполнение
и контроль
6. Переопре-
деление
критериев
Определение
проблемы
Сбор
фактов
Выбор
подходящего
решения
Выполнение
решения
Рис. 7.2. Процесс рациональ ного принятия решений
в управлении проектами
Понимание того, что проект столкнулся с проблемой,
требует определения типа проблемы или ее идентификации.
Она предполагает определение процессов, сфер управления
проектом, которые будут затронуты проблемой. Например,
проблема состоит в том, что поставки материалов для стро-
ительства осуществляются неритмично, с нарушением гра-
фиков и расписаний. Первоначально предполагалось, что
проблема связана с плохой работой транспорта, но на осно-
вании изучения информации из разных источников выясни-
лось, что работник, ответственный за поставки строительных
материалов, систематически допускает ошибки в оформле-
нии заявок на транспортные услуги, что приводит к сбоям
в поставках. Таким образом, оказалось, что проблема свя-
зана не с работой подрядчиков, оказыва ющих транспортные
услуги, но с квалификацией сотрудника проекта.
После определения типа проблемы требуется найти спо-
собы ее решения или разработать альтернативы решения.
Поскольку принятие решения — это выбор альтернативы, то
для существования самой задачи принятия решения необхо-
димо наличие, по крайней мере, двух альтернатив.
К множеству альтернатив предъявляются противоречи-
вые требования. С одной стороны, это множество «запол-
няет пустоту» между существу ющей проблемой и жела-
емым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как
можно более широким, чтобы обеспечить руководителю
свободу выбора решений и свести к минимуму возмож-
ность «упустить» наилучшее решение проблемы. С другой
стороны, знания и способности людей, а также ресурсы
и время, отводимые на принятие решения, всегда ограни-
чены. Поэтому множество альтернатив должно быть обо-
зримым для руководителя, принима ющего решения, и,
следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить
сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Как
показывает практика, обычно руководители проектов огра-
ничивают число вариантов выбора всего несколькими аль-
тернативами, которые представляются им наиболее инте-
ресными и желательными.
Решение проблемы всегда находится среди допусти-
мых вариантов выбора. Множество допустимых реше ний
может быть обширным, что затрудняет анализ и сравнение
альтерна тив. Поэтому это множество подвергается дальней-
шему сокращению путем исключения таких вариантов, кото-
рые, по мнению менеджера проекта, «очевидно непригодны»
с точки зрения цели принятия решения. Например, какое-то
оборудование может быть очень привлекательно с точки
зрения производительности, но по цене не соответствовать
смете проекта, что сразу отвергает альтернативу, связанную
с его приобретением.
Существует несколько способов выработки альтернатив.
• Прошлый опыт. Основывается на предшеству ющем
опыте менеджера проекта, членов его команды относительно
того, как подобные проблемы были решены раньше и каковы
были результаты.
167
166
• Советы компетентных специалистов. Менеджер,
работа ющий в проекте, может попросить совет у других
менеджеров, экспертов организации, на базе которой осу-
ществляется проект, и у специалистов других организаций,
участву ющих в проекте стейкхолдеров). В этом случае важно
правильно использовать полученную информацию.
• Группы комиссии, советы, комитеты). Совместные
усилия группы экспертов или комиссий комитетов) широко
применяются при выработке альтернативных решений.
В комиссии могут входить как руководители и специалисты
проекта, так и представители стейкхолдеров проекта. В этом
случае проблема получает многосторонний анализ, а количе-
ство альтернатив и степень их проработанности, всесторон-
ней оценки возрастает.
• Внешние источники информации. Менеджер проекта
может ознакомиться со специализированной литературой,
изучить сайты, посвященные данной проблеме и отрасли
или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы
узнать как с подобными проблемами справлялись в других
организациях. Использование сторонних источников расши-
ряет кругозор руководителя проекта и членов его команды,
и их осведомленность о важных факторах, способных повли-
ять на ход решения проблемы.
Выбор подходящего решения предполагает разработку
критериев контрольных показателей) оценки альтернатив,
собственно оценку и выбор лучшей альтернативы. Здесь
наиболее ответственная операция — разработка критериев
оценки альтернатив. Основные критерии оценки заданы
ограничениями проекта — по срокам, бюджету и параметрам
качества выполнения работы. Эти критерии обычно носят
общий характер и для их пересмотра нужны очень серьезные
причины. Другие критерии, «работа ющие» для более узкого
круга проблем, устанавливаются чаще всего ситуационно,
в зависимости от остроты проблемы, возможных негатив-
ных последствий несвоевременного ее решения, зависимости
от ее решения выполнения работ проекта и многого другого.
Критерии должны удовлетворять следу ющим требова-
ниям:
• быть существенными для достижения поставленной
цели;
• достижимыми;
• связанными с соответству ющими вознаграждениями
и наказаниями;
• твердыми, но изменяемыми при необходимости,
• справедливыми.
Менеджеру проекта нередко приходится принимать
решения, которые встречаются впервые или повторяются
не часто. К тому же иногда встречаются такие задачи,
для которых последовательный процесс принятия решения
в соответствии со схемой рациональ ного подхода невозмо-
жен и известных критериев не существует. В этом случае
можно применить «упрощенный» подход:
• сделать быстрый соответству ющий расчет, используя
приблизительные данные для определения критерия, напри-
мер, для оценки времени, необходимого для подготовки
и передачи проверя ющей инстанции важных документов;
• использовать подход: «правильным является то, что
подсказывают мне здравый смысл и интуиция».
Независимо от сложности установления критериев суще-
ствует два основных правила, которые всегда справедливы:
а) бесполезно определять критерии, если нет способа
оценки деятельности;
б) наилучшим критерием является тот, с помощью кото-
рого человек, выполня ющий работу, может достаточно легко
понять, являются ли результаты его работы удовлетвори-
тельными.
Принятые критерии позволяют провести оценку альтер-
натив. Удачной будет ситуация, когда сравнение альтерна-
тив с критериями приведет к выявлению единственного
варианта решения, полностью удовлетворя ющего всем кри-
териям. Но на практике такое бывает редко. Часто ни одна
из альтернатив абсолютно точно не соответствует всем кри-
териям. В этом случае следует остановиться на варианте
решения, в максимальной степени, соответству ющем всем
критериям, а затем рассмотреть возможность переопределе-
ния критериев рис. 7.1).
Такое переопределение критериев оценки вариантов
решения может быть оправдано в следу ющих случаях:
• когда ясно, что внешние условия делают критерии
нормы) деятельности нереальными;
• когда критерий больше не является значимым
и не может рассматриваться как таковой например, когда
необходимо корректировать бюджет проекта связи с возрос-
шей инфляцией);
• когда люди, пыта ющиеся соответствовать критериям,
не имеют ни способностей, ни мастерства для этого;
169
168
• когда руководство проекта признано несоответству-
ющим, и нельзя достичь контрольных цифр деятельности
в оставшееся время.
Приняв решение, менеджер должен его реализовать, а реа-
лизация решения — это некоторая совокупность действий,
направленных на достижение целей проекта. На практике
это выглядит так, что менеджер покупает новое оборудова-
ние, или заключает договор с подрядчиком, или увольняет
сотрудника проекта и т.д.
Действия по реализации принятого решения могут потре-
бовать принятия множества других решений, обеспечива-
ющих выполнение «главного». Например, если в рамках
осуществления проекта по строительству нового цеха
под давлением «экологической» общественности принято
решение о создании дополнительных очистных сооружений,
то это приведет к необходимости принятия целой серии
решений относительно того, кто будет готовить проектную
документацию, каковы будут источники финансирования,
каким поставщикам фильтров отдать предпочтение, как осу-
ществить монтаж и пуско-наладочные работы очистного обо-
рудования — в рамках действу ющего проекта или для этой
цели открыть новый и многие другие.
Так как проект, как правило, осуществляется в организа-
ционном окружении, при реализации решения необходимо
позаботиться о его согласовании с руководителями подраз-
делений и менеджерами других проектов, так как решение,
будучи выгодным для данного проекта, может отрицательно
повлиять на работу отдельных подразделений организа-
ции. Более того, цели различных подразделений и про-
ектов, выполняемых в организации часто противоречивы,
и если кто-то из них заботится только о собственной выгоде,
не принимая во внимание интересы других, то общий резуль-
тат может быть неудовлетворительным. По этим причинам
согласование важных решений при управлении проектами
с другими руководителями проводится для достижения
ситуации «равновесия» между интересами подразделений
и проектных групп, которые всегда необходимо учитывать,
и целями всей организации, которые остаются основным
критерием выбора решений. Следовательно, принятое реше-
ние может не быть окончательным. В процессе его согласова-
ния с интересами других внутренних и внешних стейкхолде-
ров в него может быть внесено много изменений.
Завершается процесс рациональ ного принятия решений
контролем. Контроль — это процесс измерения фактиче-
ских значений показателей эффективности, используемых
для оценивания альтернатив. Без контроля начинается
хаос, и координировать поведение отдельных людей, групп
и организации в целом в ходе реализации проекта стано-
вится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает
достижение целей проекта и является неотъемлемым этапом
процесса принятия управленческих решений.
Необходимость контроля в управлении проектами обу-
словлена тремя основными причинами:
1) снижение уровня неопределенности. В процессе реали-
зации решения условия внешней и внутренней среды могут
заметно измениться и прекратить соответствовать ожида-
ниям менеджера проекта, принима ющего решения.
2) предупреждение кризисных ситуаций. Незначитель-
ные ошибки, возника ющие в процессе принятия решений,
постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как
правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя
не исправить, это может привести к серьезным негативным
последствиям и даже угрозе досрочного прекращения про-
екта. Поэтому контроль играет важную «профилактиче-
скую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии
и реализации решений до того, как они приведут к появле-
нию кризисной ситуации.
3) поддержание успеха. Контроль результатов обеспечи-
вает положительную обратную связь, которая заключается
в определении «сильных сторон» управленческих решений
и поддержании достигнутого успеха.
Информация, полученная на этапе контроля, позволяет
руководителям реально оценить степень достижения целей
проекта, определить, по каким направлениям они добились
успеха, и закрепить его, чтобы сосредоточить внимание
на нерешенных проблемах, а в дальнейшем, в новых проек-
тах избегать ошибочных или не оптимальных решений.
7.3. Ëè÷íîñòíûå ôàêòîðû â ïðèíÿòèè ðåøåíèé
На процесс принятия решений влияют индивидуаль-
ные качества человека. Например, одни люди педантичны
и пунктуальны. При принятии решений они будут скрупу-
лезно собирать информацию и все тщательно взвешивать.