Файл: А.Т. Зуб Управление проектами.pdf

171

170

Другие — импульсивны и не склонны к длительной и углу-
бленной аналитической работе. Третьи рассматривают про-
цесс принятия решений как удобную возможность еще раз 
показать, «кто тут главный», а четвертые панически боятся 
принимать решения, стремясь переложить эту неприятную 
для них процедуру на плечи коллег.

Все это затрудняет использование рациональ ной модели 

принятия решений на практике, дополняет рациональ ный 
процесс особенностями восприятия. Восприятие — это отно-
шение человека к окружа ющему миру. Люди принимают 
решения и действуют на основе того, как они «видят» ситу-
ацию, т.е. восприятия окружа ющего мира. Разумеется такое 
видение зависит от места человека в иерархии управления 
проектом и возложенных на него функций.

Важными составля ющими восприятия являются сте-

реотипы и явления ореола. Такие предвзятые утвержде-
ния, как: «Все шоферы грубы», «Все женщины слишком 
эмоциональ ны» или «Все агенты по продаже товаров жадны 
до денег» — примеры стереотипов.

Если руководитель уверен, что все женщины слишком 

эмоциональ ны, даже если объективные исследования дока-
зывают обратное, он все равно будет относиться к женщи-
нам, как к слишком эмоциональ ным существам. Если ему 
придется выбирать, кого продвинуть по службе, мужчину 
или женщину, он, вероятно, предпочтет служащего-муж-
чину, даже если женщина — более квалифицированный 
работник. В результате действия такого стереотипа фирма 
может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести 

к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность 
мышления может повлиять на выбор курса действий, выра-
ботку альтернатив и даже на идентификацию проблемы. 
Однако она может упростить чей-либо взгляд на мир, что 
может оказаться более полезным.

Явление ореола — другой пример того, как личностное 

восприятие может повлиять на административные решения. 
Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике 
только положительные или только отрицательные качества.

Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего 

дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные 
отчеты. Если такая хорошая посещаемость приведет к тому, 
что главный бухгалтер начнет считать бухгалтера очень 
хорошим служащим, то он окажется под влиянием явления 

ореола. В данном случае отменная посещаемость домини-
рует в оценке над плохой подготовкой отчетов.

Примеры проявления личностных факторов можно найти 

во многих проектах, особенно это заметно во время подве-
дения итогов выполнения работы и проведения аттестации 
работников. Обычно знание механизмов возникновения 
и действия личностных факторов снижает их негативное 
воздействие на принятие решений в проектной работе.

7.4. Ñóáúåêòèâíàÿ ðàöèîíàëü íîñòü ïðè ïðèíÿòèè ðåøåíèé

Субъективная рациональ ность — это рациональ ность, 

ограниченная рамками мышления только одного человека. 
Слово «субъективный» значит «эмоциональ ный, произ-
вольный, предвзятый», а «рациональ ный» — «беспристраст-
ный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель 
проекта, которому присуща субъективная рациональ ность, 
думает логично, но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями команды проекта и руко-

водителями линейных подразделений относительно «спра-
ведливости» графиков занятости сотрудников в проекте 
являются хорошим примером субъективной рациональ-
ности. Или другой пример: для руководителя департамента 
организации кажется «очевидным» злоупотреблением вла-
стью стремление менеджера проекта использовать в мак-
симальной степени время и способности направленного 
для участия в проекте сотрудника, который одновременно 
с этим выполняет свою обыденную работу в департаменте 
организации. В то время как руководитель проекта считает, 
что он лишь хорошо выполняет свою работу. Здесь обе сто-
роны используют рациональ ный подход для оценки ситуа-
ции, но субъективный взгляд на вопрос приводит их к раз-
личным выводам.

Или возьмем, к примеру, разговоры о политике или 

религии. Если вы расходитесь с собеседником по какому-
либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули на этот 
вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы име-
ете в виду: «Если бы вы посмотрели на это с моей точки зре-
ния». Ваше мнение о том, что рациональ но, может не совпа-
дать с мнением другого человека.

Концепция субъективной рациональ ности указывает, 

что два человека могут использовать логику для принятия 

173

172

одного и того же решения и прийти к различным выводам. 
Это происходит потому, что один человек придает большее 
или меньшее значение различным факторам, характеризу-
ющим ситуацию.

Субъективная рациональ ность особенно заметно прояв-

ляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое 
значение тем или иным факторам, он использует при этом 
свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, 
авторитарный руководитель уволит служащего без колеба-
ний, в то время как лояльному и либерально настроенному 
менеджеру это сделать будет нелегко.

7.5. «Àäåêâàòíûå» ðåøåíèÿ

Другой психологический фактор, который необходимо 

рассмотреть — это стремление людей к принятию «адекват-
ных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, 
многие руководители принимают решения, которые про-
сто «достаточно хороши», «приемлемы» и оцениваются как 
«удовлетворительные».

Например, бизнесмены часто принимают решения инве-

стировать в новые проекты, если ожидают «удовлетвори-
тельной» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения 
всех открытых перед ними возможностей для инвестирова-
ния. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «доста-
точно хорошую отдачу».

Работник, ищущий новую работу, скорее всего, остано-

вится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» 
предложении, удовлетворя ющим минимальным требова-
ниям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, уда-
ленности от дома и т.п. Исследователи выяснили, что люди 
в магазинах или супермаркетах в большинстве своем совер-
шают покупки импульсивно, без предварительного плана 
или обдумывания. Человек замечает что-либо привлека-
тельное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена восприни-
мается им как приемлемая, немедленно принимает решение 
о покупке.

Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» 

решения не ставит во главу угла оптимизацию самого про-
цесса принятия решений: все, что требуется — это перебрать 
несколько вариантов возможных решений, пока не появится 
тот, который выглядит «приемлемым».

Эти факты теоретически обобщил уже упоминавшийся 

нами теоретик менеджмента Г. Саймон в концепции удов-
летворительного решения: люди принимают удовлетвори-
тельные решения вследствие ограниченной способности 
людей к обработке информации. По его мнению, мир населен 
существами, рациональ ность которых носит ограниченный 
характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают 
к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимо-
стью принятия решений по сложным вопросам. Присущие 
человеку ограниченные возможности предвидения послед-
ствий принимаемых решений и добывания информации 
обо всех доступных альтернативах заставляют его прини-
мать за «подходящий» любой курс действий, который обе-
спечит улучшение положения дел по сравнению с настоя-
щим. Он писал: «Человек не склонен утруждать себя сбором 
информации обо всех факторах, которые могут повлиять 
на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и уста-
новлением приоритетов для всех име ющихся альтернатив. 
Человек склонен полагаться на радикально упрощенную 
модель шумного разраста ющегося беспорядка, из которого 
состоит реальный мир».

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, 

связанной с выбором, который кажется лучшим, что пред-
почитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть 
даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим 
беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. 
Таким образом, следование принципу удовлетворитель-
ности не исключает перебора большого числа вариантов, 
но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргу-
менты «за» и «против» не предпринимается. Рассматривая 
предложение по решению или альтернативу, менеджер как 
бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы 
привести к удовлетворительным результатам?»

В управлении проектами удовлетворительное а не опти-

мальное, лучшее!) решение принимается по нескольким при-
чинам. Ими являются:

•  сжатые временные сроки для принятия решения 

и опасность выбиться из графика выполнения работ проекта 
в случае затягивания времени на принятие решения;

•  желание быстрее разрешить данную проблему и пере-

йти к другим вопросам, не менее существенным для оконча-
ния проекта;

175

174

•  нежелание заниматься детальным анализом, который 

требует большего опыта и высокой квалификации, но вслед-
ствие уникальности работ проекта, результаты которого 
в дальнейшем могут не понадобиться;

•  промедление в принятии решения может дорого сто-

ить, в то время как принятие удовлетворительного реше-
ния — уже шаг к достижению цели, пока продолжаются пои-
ски лучшего решения;

•  если все альтернативы имеют негативные последствия, 

удовлетворительное решение дает возможность не выбирать 
лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтерна-
тивы.

Многие считают, что удовлетворительные решения, если 

и не всегда желательно, то, по крайней мере, часто необхо-
димо. Зачастую руководители откладывают принятие реше-
ния в ожидании большего количества информации, чем они 
могут получить, что приводит к опозданию с принятием 
решения и усложнением ситуации, в которой находится 
организация. Иногда они бояться принять худшее, чем опти-
мальное решение.

Причиной того, что руководители принимают удовлет-

ворительные решения, является ограниченная рациональ-
ность, которая означает, что их мышление ограниченно, так 
как человеческий разум не способен распределить и пере-
работать слишком большой объем информации. Поэтому, 
тот, кто принимает решение, пытается работать с более 
или менее ограниченным количеством информации. Вме-
сто анализа шести или восьми альтернатив, руководитель 
может рассмотреть только две-три, чтобы избежать пута-
ницы. По существу, люди думают логически и рациональ но, 
но в достаточно ограниченных пределах.

Ограниченные возможности познания, денежные огра-

ничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная 
информация, беспорядочная информация о конкурентах 
и неясные цели организации — все это приводит к ограни-
ченно рациональ ным решениям. На рисунке 7.3 показаны 
причины, которыми обусловлена ограниченная рациональ-
ность.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необ-

ходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить 
объем информации, прежде чем сможете ею воспользо-
ваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть 
перегружен. Так как невозможно логически и рациональ но 

рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их 
по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. 
Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информа-
ции, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным 

решением, поскольку невозможно принять во внимание 
все факторы и можно упустить важные факторы и условия, 
которые могли бы привести к лучшему решению. Однако 
решение будет все-таки «адекватным» и при данных обсто-
ятельствах.

Другой подход к принятию адекватных решений получил 

название  эвристического. Люди, принима ющие решения, 
распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они 
сталкиваются, и применяют правила подходящего поведе-
ния, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подме-

няют встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют 
ранее опробованными способами. Хорошие шахматисты 
способны просчитывать развитие позиции на большее 
число ходов вперед, чем новички, но их главное преимуще-
ство перед новичками заключается не в глубине анализа, 
а в способности распознать тип позиции и отыскать в своей 
памяти правила действий, подходящих к позиции данного 
типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе реше-
ния проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны 
действиям опытных шахматистов. Другой пример эвристи-
ческого подхода: большинство людей не умеют рассчитывать 

Ограничения 

индивидуального

восприятия 

Временные 

и финансовые

ограничения

Ненадежная

информация

Удовлетворительное

решение

Рациональ ное

принятие

решений

Информация 

об окружающей

среде

Организационные

цели

Техническая
информация

Информация 

о конкурентах

Рис. 7.3. Механизм принятия удовлетворительного решения

176

вероятность будущих событий аналитическими средствами. 
Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказ-
ками собственной памяти, сообща ющей им, насколько часто 
то или иное событие происходило в прошлом. Люди исполь-
зуют собственную память в качестве заменителя теории 
вероятности.

Âûâîäû

Процедуры принятия решений сопровождают проект от замысла 

до окончания. Различают обыденные характерные для повседневной 
жизни) и административные решения связанные непосредственно 
с управлением проектом). Административные решения, в свою оче-
редь, подразделяются на экспертные рекомендации специалистов) 
и управленческие управля ющие воздействия).

Управленческие решения, в зависимости от их новизны, креатив-

ности, инновационности подразделяются на: 1) рутинные, 2) селек-
тивные, 3) адаптационные и 4) инновационные.

Другая классификация управленческих проектных решений 

подразумевает разделение на запрограммированные решения, 
для принятия которых имеются определенные правила, алгоритмы, 
последовательности шагов, обеспечива ющие заданный результат, 
и незапрограммированные, которые не описываются стандартными 
методами или заданной последовательностью шагов; они характери-
зуются высоким уровнем неопределенности.

Высокое качество проектных решений обеспечивает рациональ-

ный подход — процесс, посредством которого менеджер проекта 
принимает решение беспристрастно, на основе логики и рассуж-
дения, путем выработки критериев и анализа альтернатив. Он со-
стоит из восьми шагов: 1) осознание наличия проблемы, требу ющей 
решения; 2) идентификация проблемы (определение ее типа, про-
блемной области); 3) выработка альтернатив (вариантов) решения, 
4) разработка критериев оценки альтернатив; 5) оценка альтернатив; 
6) переопределение критериев, если ни одна из альтернатив не со-
ответствует принятым критериям; 7) выбор лучшей альтернативы; 
8) выполнение решения и контроль.

Решения в управлении проектами подвержены воздействию 

личностных факторов и субъективной рациональ ности. Первое 
означает, что принятие решений индивидом во многом определя-
ется типом темперамента, педантичностью или склонностью к ри-
ску, особенностями восприятия окружа ющей действительности. 
Примерами личностных качеств, влия ющих на принятие решений, 
являются стереотипы предвзятость) и явления ореола приписыва-
ние сотруднику только положительных или только отрицательных 
качеств). Второе означает ограничение рациональ ности рамками 
мышления одного человека. В этом случае разные люди, опираясь 

на рациональ ность логику, аргументированность, здравый смысл), 
приходят к диаметрально различа ющимся выводам и вариантам ре-
шений. Субъективная рациональ ность особенно заметно проявляется 
при оценке альтернатив.

Трудоемкую задачу по поиску оптимальных или наилучших 

решений люди часто подменяют принятием «адекватных» решений, 
т.е. таких, которые, не являясь лучшими, оцениваются как «удовлет-
ворительные». Принятие удовлетворительных решений существенно 
экономит время на процесс принятия решений в целом.

Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ

1. Приведите примеры обыденных и административных решений 

в управлении проектами. Как вы думаете, сохраняется ли пропорция 
этих решений на фазах планирования и выполнения проекта?

2. Опишите в общем виде какой-либо проект. Выделите в нем 

уровни принятия решений, представленные в табл. 7.1. Можно ли 
представить проект, в котором присутствуют не все уровни принятия 
решений, из обозначенных в табл. 7.1?

3. Руководство проекта рассматривает возможность увеличения 

численности команды проекта в четырех до семи человек. Приведите 
примеры критериев, которые могут использоваться для принятия 
такого решения. Совпадают ли понятия критериев и ограничений?

4. В каких случаях применяются корректиру ющие действия 

и переопределяются критерии? Приведите примеры.

5. Чем отличаются запрограммированные решения от незапро-

граммированных? Можно ли все решения в проекте запрограммиро-
вать или существуют какие-то принципиальные ограничения? Если 
последнее верно, то какова их природа?

6. Каковы признаки ограниченного рационализма и почему ме-

неджеры часто ограничиваются удовлетворительными решениями?

7. В каком режиме должно вестись управление идеями, в закрытом 

или открытом? Кто, по вашему мнению, в проектной команде должен 
иметь доступ к: а) просмотру идей; б) их изменению; в) добавлению 
или удалению?

179

178

Ãëàâà 8

.

ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀÌÈ 

 ÓÑËÎÂÈßÕ ÍÅÎÏÐÅÄÅËÅÍÍÎÑÒÈ 

È ÐÈÑÊÀ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать
•  классификацию рисков и факторов риска;
•  методы оценки риска проекта;
•  особенности проявления факторов риска на различных фазах 

проекта;

уметь
•  использовать методы оценки рисков проекта;
•  определять уровень неопределенности среды проекта;
•  планировать меры по реагированию на риски проекта;

владеть
•  навыками минимизации рисков проекта.

Всякий проект неизбежно таит в себе риски неудачи, при-

чем даже наиболее опытный и квалифицированный менед-
жер проекта все их устранить не сможет. Как ни изощряйся 
в планировании, всегда будет оставаться возможность воз-
никновения случайных и нежелательных для проекта риско-
вых событий. Таким образом, в контексте управления про-
ектами риск — это вероятность наступления нежелательного 
события и всех его возможных последствий. Поскольку во 
всех деталях нельзя предвидеть развитие проекта, риски 
присутствуют всегда и возрастают, если:

•  проект является долговременным;
•  команда проекта малоопытна, не сталкивалась в про-

шлом с проектами такого типа;

•  существует большой временной интервал между завер-

шением планирования и началом работ проекта;

•  проект носит инновационный характер и основыва-

ется на новых технологиях.

Жизненный 

цикл проекта

Низкий Высокий 

Риск

Затраты

Вероят-

ность риска

Стоимость 

исправления

последствий

Жизненный цикл проекта

Рис. 8.1. График возможностей 

управления риском проекта

Невозможно представить себе проект полностью лишен-

ный проектных рисков. Другое дело, что некоторые риски 
из наиболее характерных для определенного типа проектов 
можно предусмотреть и принять меры для минимизации 
ущерба в случае их возникновения, однако всегда остается 
возможность проявления рисков, которые относят к классу 
чрезвычайных обстоятельств и не поддаются предвидению 
и учету в планировании проекта. К счастью, большинство 
рисков проекта можно предвидеть и предусмотреть меры 
по преодолению последствий нежелательных событий.

На рисунке 8.1 показаны изменения вероятности насту-

пления рисковых событий и затрат на исправление небла-
гоприятных последствий для проекта, вызванных этими 
событиями на протяжении жизненного цикла проекта. 
Из рисунка видно, что предвидение рисков и принятие мер 
для минимизации их последствий на ранних фазах жизнен-
ного цикла проекта требуют значительно меньших затрат, 
следовательно, управление рисками проекта должно предус-
матривать как можно более раннее обнаружение рисковых 
ситуаций и принятие соответству ющих мер для минимиза-
ции их негативных последствий.