Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45814
Скачиваний: 2512
191
190
мальная цена единицы товара, по которой потребители
готовы приобретать продукт рассчитывается в плане марке-
тинга. Все показатели доступны, и объем продаж, при кото-
ром будет достигнута точка безубыточности, может быть
легко рассчитана.
Хорошо разработанный план маркетинга должен нам
подсказать также и темпы продаж при расчетной цене.
Имея необходимый объем продаж для достижения состо-
яния безубыточности, мы также можем рассчитать время,
за которое такое количество товара может быть реализовано.
Для наглядности определения точки безубыточности, необ-
ходимо построить график (рис. 8.2).
Точка безубыточности
C
F
Выручка (PV)
Прибыль
N Количество (шт.)
Рис. 8.2. Определение точки безубыточности
Из рисунка видно, каким образом менеджеры могут вли-
ять на точку безубыточности. Прежде всего они могут сни-
зить постоянные затраты, что приведет к тому, что прямые
F и C опустятся одновременно, а точка безубыточности сме-
стится вдоль прямой PV — влево. Тем самым количество
единиц товара необходимых к реализации для достижения
состояния безубыточности уменьшится.
Уменьшение переменных затрат на единицу продукции
приведет к тому, что прямая С — опустится. А это в свою
очередь приведет к смещению прямой PV влево, что также
приведет к смещению точки безубыточности влево.
Наконец, увеличение цены поднимет угол наклона пря-
мой PV, что также приведет к смещению точки безубыточ-
ности влево.
В некоторых проектах, где речь идет об инвестициях
в больших объемах, и сроки реализации которых значи-
тельны, точка безубыточности рассчитывается с учетом дис-
контирования.
Анализ точки безубыточности, является показателем риска
для планируемой деятельности. Анализ риска при расчете точки
безубыточности заключается в определении, насколько значе-
ние точки безубыточности меньше планируемых объемов про-
даж (или производства). Данное соотношение является пока-
зателем риска. Если планируемые объемы продаж значительно
выше значения точки безубыточности, риск уменьшается. Если
же планируемые объемы продаж соотносимы по величине со
значением безубыточности, тогда риск будет возрастать.
8.3. Íåîïðåäåëåííîñòü îêðóæåíèÿ ïðîåêòà
êàê ôàêòîð ðèñêà
Как мы уже видели выше, существует множество факто-
ров среды, которые влияют на проект, а эффект воздействия
некоторых из них может быть не совсем явным. Для успеш-
ного управления развитием проекта руководители должны
учитывать воздействие факторов неопределенности его окру-
жения. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что
зачастую решения приходится принимать без достаточной
информации о факторах среды, и руководителям проекта,
принима ющим решения, трудно предсказать внешние изме-
нения. Неопределенность окружения повышает риск неудачи
проекта и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков.
Менеджеры, аналитики проекта стараются получить пред-
ставление об уровне неопределенности окружения посред-
ством анализа, пытаясь свести все его многочисленные фак-
торы к модели, которая будет понятной и согласно которой,
можно будет принимать управленческие решения по проекту.
Очевидно, что факторы окружения проектов сильно раз-
личаются и тем самым формируют разные уровни неопре-
деленности среды, которые могут быть классифицированы
на основе анализа двух характеристик:
1) степени простоты или сложности обстановки
2) степени стабильности или нестабильности (динамич-
ности) событий.
Неопределенность окружения проекта возрастает по мере
роста числа факторов среды, воздейству ющих на проект, так
и по мере возрастания степени изменчивости силы и про-
должительности воздействия факторов на проект. Степень
193
192
динамичности внешней среды проекта определяется темпом
и частотой изменений ее факторов.
Измерение неопределенности внешней среды по прин-
ципу «простая-сложная»
имеет отношение к количеству
и несхожести внешних элементов: в сложной внешней среде
взаимодействует множество различных внешних элементов,
оказыва ющих влияние на проект.
Сложность может возникать из различий в элементах
внешней среды проекта, (например, международный проект,
осуществля ющийся одновременно в нескольких странах, как
это было при осуществлении в 2011 г. проекта Экваториаль-
ного старта во французской Гвиане, где под общим руковод-
ством французского менеджмента осуществлялась поставка
и подготовка к старту российской ракеты Союз в интересах
европейской программы глобального позиционирования
«Галилео»), а также быть результатом суммы знаний, необ-
ходимых чтобы справиться с воздействием среды (например,
требование к высокотехнологичной компании).
Нетрудно привести примеры проектов, осуществля-
ющихся в простой среде. Это может быть, например, откры-
тие продовольственного магазина или курсов обучения
иностранному языку. В подобных случаях единственными
действительно важными внешними элементами являются
несколько конкурентов, поставщики и потребители. Госу-
дарственное регулирование минимальное, изменения в куль-
туре имеют незначительное воздействие.
В сложной среде реализуются научно-исследовательские
проекты университета или политические проекты. В универ-
ситете пересекается целый спектр наук. Они являются мест-
ными центрами культурного обмена и обмена ценностями.
Университеты вступают во взаимодействие с правительством
и фондовыми учреждениями, профессиональ ными и науч-
ными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это фор-
мирует большее количество внешних элементов и сложную
внешнюю обстановку, которая влияет на реализацию проекта.
Подобным образом в сложной многофакторной среде
будет осуществляться проект по созданию политической
партии. В этом случае существенные для реализации проекта
элементы среды могут быть объединены в группы: полити-
ческие, экономические, идеологические, административные,
социальные, демографические и многие другие.
Измерение неопределенности внешней среды по прин-
ципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика
имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Про-
екты могут осуществляться в среде, где изменения одного
или многих факторов происходят медленно или очень
быстро. Например, проекты в области электронных комму-
никаций осуществляются в очень нестабильных или дина-
мичных внешних условиях, в то время как многие строи-
тельные проекты реализуются в стабильной обстановке.
Оба эти измерения неопределенности внешней среды
проекта можно объединить в матрице, связыва ющей измен-
чивость и сложность среды (рис. 8.3). Неопределенность
в матрице нарастает при движении от левого верхнего ква-
дранта к правому нижнему. Мы рассмотрим четыре состо-
яния внешней среды, которые могут возникнуть из сочета-
ний этих характеристик, и результиру ющие из них уровни
неопределенности проекта.
СЛОЖНОСТЬ СРЕДЫ
Простая
Сложная
Простая + стабильная
низкая определенность
Сложная + стабильная
неопределенность
от низкой до средней
ИЗМЕНЕНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Стабильная
1. Небольшое количество внеш-
них факторов, факторы схожи
2. Факторы среды остаются
теми же или изменяются
медленно
Примеры: строительство
коттеджей, открытие магазина
«шаговой доступности»
1. Большое количество внешних
факторов, факторы несхожи
2. Факторы среды остаются
теми же или изменяются
медленно
Примеры: университетский
исследовательский проект,
организация торговой ярмарки
Простая + нестабильная
неопределенность от низкой
до средней
Сложная + нестабильная
высокая неопределенность
Нестабильная
1. Небольшое количество внеш-
них факторов, которые схожи
2. Факторы среды часто
и непредсказуемо меняются
Примеры: разработка новой
модели обуви постановка
любительского спектакля
1. Большое количество внешних
факторов, которые несхожи
2. Факторы среды часто
и непредсказуемо меняются
Примеры: разработка компью-
терной программы, организа-
ция морского круиза
Рис. 8.3. Матрица оценки неопределенности внешней среды
195
194
Состояние «простая-стабильная» среда характеризу-
ется низкой неопределенностью среды проекта. Факторы,
воздейству ющие на проект известны, их число ограни-
ченно, интенсивность их воздействия на проект не меняется
или плавно меняется по мере движения по фазам проекта,
без скачков и предсказуемо. Руководство проекта сталки-
вается с обстановкой, которую несложно проанализиро-
вать и в которой не происходит значительных изменений.
В качестве примеров можно назвать проекты по расшире-
нию производства и модификации продукции. В данном слу-
чае существует полная технологическая преемственность,
приходится сталкиваться всего лишь с несколькими внеш-
ними элементами. Проблемы конкуренции и рынка могут
быть неизменны во времени, к тому же их, вероятно, будет
немного. Если внешняя обстановка проекта простая и ста-
бильная, то разумно проанализировать ее воздействия в про-
шлом, поскольку можно ожидать, что выявленные в резуль-
тате закономерности будут иметь место и в будущем.
Состояние «сложная-стабильная» среда представляет
в некоторой степени более высокий уровень неопределенно-
сти. При внешнем аудите необходимо учесть большое коли-
чество факторов, проанализировать их и оценить их воздей-
ствие на эффективность организации. Однако в подобной
среде внешние факторы не меняются быстро или неожи-
данно. Деятельность университетов, компаний по производ-
ству электрооборудования, страховых компаний осущест-
вляется в такой сложно-стабильной среды. Имеется большое
количество внешних элементов, но, хотя они и меняются,
перемены относительно постепенны и предсказуемы.
Состояние «простая-нестабильная» обеспечивает даль-
нейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя на про-
ект может воздействовать лишь несколько внешних факто-
ров, их изменения трудно предсказуемы, и они неожиданно
реагируют на действия по управления проектом. Приме-
рами проектов, реализуемых в таком типе внешней среды,
является разработка новой линии модной одежды, системы
организационных компьютерных коммуникаций, проекты
в шоу-бизнесе. В таких отраслях и направлениях проекты
сталкиваются с постоянно меня ющимися требованиями
к конечному результату.
Состояние «сложная-нестабильная» обеспечивает наи-
более высокий уровень неопределенности среды. На про-
ект воздействует большое количество внешних факторов,
они часто изменяются и требуют быстрой, оперативной
реакции менеджера проекта. Когда одновременно меняются
несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей,
или как ее называют турбулентной. С такой средой сталки-
ваются, например, проекты в сфере туризма, интернет-тор-
говли, в аэрокосмической отрасли, в фармацевтике и многие
другие.
8.4. Òåõíîëîãèè óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè â óñëîâèÿõ
íåîïðåäåëåííîñòè
После того, как обнаружены основные риски про-
екта, налажена система мониторинга за показателями,
свидетельству ющими об увеличении (уменьшении) сте-
пени риска и отработан процесс обнаружения новых рисков
по мере развития проекта, встает задача принятия мер или
планирования реагирования на риски. Этот процесс озна-
чает, что будут разработаны процедуры и методы снижения
рисков и повышения антикризисной устойчивости проекта.
Здесь целесообразно назначить лицо, ответственное за эту
работу или даже создать группу людей, которые будут раз-
рабатывать конкретные планы по принятым мероприятиям
по снижению риска и отслеживать их выполнение. Это лицо
или группа должны тесно взаимодействовать с менеджером
проекта. Рассмотрим основные мероприятия или техноло-
гии, которые используются для снижения последствий или
вероятностей возникновения идентифицированных (или
даже не идентифицированных) рисков.
Мониторинг и отслеживание рисков. Задача этого про-
цесса — определение и идентификация рисков по мере их
обнаружения. Когда методами оценки риска определен
уровень угрозы, осуществляется план действий в непредви-
денных обстоятельствах. В случае отсутствия такого плана,
с риском работают методом обхода риска: через незаплани-
рованное реагирование на фактор риска, которое называется
корректиру ющим действием. Мониторинг рисков является
непрерывным процессом, который осуществляется в ходе
всего проекта — от начала и до конца. По мере осуществле-
ния проекта уже выявленные риски отслеживаются и оцени-
ваются, вместе с этим проводится мониторинг индикаторов
раннего предупреждения для новой оценки вероятностей
и последствий рисков.
197
196
Уклонение от риска. Эту стратегию следует понимать
в буквальном смысле как изменение плана проекта таким
образом, чтобы сделать рисковые события невозможными.
Нередко это затратная стратегия, зато эффективная. Пред-
положим, в некотором проекте существует угроза непо-
ставки в заданный срок важных для дальнейшей работы
металлоконструкций. Для того, чтобы снять эту проблему,
можно организовать на собственной базе производство этих
деталей, что, по всей видимости, приведет к удорожанию
проекта, однако позволит с гарантией закончить его в срок.
Если последствия срыва срока значительно более серьезные,
чем удорожание проекта (например, к важным международ-
ным соревнованиям необходимо закончить реконструкцию
стадиона), такое решение необходимо оценить как разумное.
Однако стратегия уклонения от риска применима ограни-
ченно, а ее применение может порождать новые, не иденти-
фицированные риски (например, в случае с самостоятель-
ным изготовлением металлоконструкций риски ошибок
в прочности сварных швов выше, чем у специализирован-
ного завода, постоянно занима ющегося такой работой).
Передача риска.
Суть метода также состоит в исклю-
чении риска — переводе его на какую-то другую сторону
за вознаграждение. Наиболее распространенная форма пере-
дачи риска — страхование. Здесь стоимость вознаграждения
или страховой премии будет прямо зависеть от вероятности
возникновения страхового события. Другим способом пере-
дачи риска является заключение контракта о риске с внеш-
ним поставщиком посредством договора о твердой фиксиро-
ванной цене. Если рисковое событие состоит в повышении
цены (материалов, энергии, услуг и т.п.), то неблагоприят-
ные последствия такого события берет на себя поставщик.
Методами передачи риска являются также поручительства
и гарантии, когда третья сторона берет на себя риски ущерба,
связанного с невыполнением условий договора, срывом кон-
тракта и т.д.
Выбор сферы. Самой распространенной ответной мерой,
которую руководство проекта может предпринять, столкнув-
шись с неблагоприятными условиями внешней обстановки,
является переход к рабочей среде с меньшей неопределен-
ностью. Например, менеджер проекта совместно с руко-
водством проектной организации могут рассмотреть пер-
спективы размещения проекта в другой рыночной нише,
в которой конкурентов меньше, или они менее мощные.
Если это невозможно в связи с особенностями проекта, руко-
водство может сделать выбор в пользу расширения спектра
целей проекта, структуры и характера деятельности по его
осуществлению, чтобы увеличить гибкость в реагировании
на изменения внешней среды.
Если внешняя обстановка стабильная, то выгодны более
специализированные проекты. Однако в динамичной внеш-
ней обстановке преимущество могут получить организации,
поддержива ющие диверсифицированные проекты. В этом
случае затруднения в реализации проектов, вызванные
внешней средой, скорее всего, будут возникать асинхронно,
не одновременно во всех проектах вследствие их разнообра-
зия. Возникает возможность маневра ресурсами для того,
чтобы или переждать неблагоприятный период и ли скон-
центрировать ресурсы на проектах, которым угрожают фак-
торы внешней среды.
Набор персонала. Некоторые организации используют
практику приглашения в осуществляемые ими проекты
хорошо зарекомендовавших себя кризисных менеджеров,
име ющих опыт преодоления такого рода трудностей, чре-
ватых неожиданностями для проекта. Можно приглашать
(особенно в крупные, мега-проекты) на высокооплачивае-
мую работу в качестве директоров, консультантов в прошлом
высокопоставленных чиновников для того, чтобы исполь-
зовать с выгодой для себя их связи с политиками, другими
влиятельными людьми, принима ющими решения. В этом
отношении удачным было решение руководства Газпрома
пригласить в качестве главы Наблюдательного совета про-
екта «Северный поток» (строительство газопровода по дну
Балтийского моря из России в Германию) бывшего канцлера
Германии, влиятельного европейского политика Г. Шрёдера,
которому удалось внести существенный вклад в преодоле-
ние множества политических рисков, сопровождавших этот
проект.
Анализ внешней обстановки. Такой анализ включает
оценку внешней среды с целью выявления изменений кон-
кретной обстановки, которые могут оказывать воздействие
на проект. Анализ внешней среды может снизить неопреде-
ленность, если участву ющие в проведении анализа члены
проектной команды эффективно прогнозируют ее изменения
и могут проводить необходимые внутренние корректировки.
Изучение внешней обстановки осуществляется анали-
тиками, роль которых заключается в cвязи и координации
199
198
проектной команды с ключевыми элементами внешней
обстановки и которые в первую очередь имеют дело с обме-
ном информацией. Они выявляют и сообщают руководству
проекта любую нужную информацию, а также выдают све-
дения во внешнюю среду, сознавая при этом необходимость
представлять проект и организацию, в которой он осущест-
вляется, в выгодном свете. Важная роль в этом процессе
отводится также людям, которые действуют на границе про-
ектной организации и ее внешней среды — торговым пред-
ставителям, исследователям рынка, агентам по закупке,
специалистам по связям с общественностью, специалистам
по кадрам и другим, на основании данных которых проект
будет адаптирован к измененным условиям среды.
Принятие риска. Такая стратегия означает, что команда
проекта решила не менять проект, несмотря на высокие угрозы
рисков, и настроена справляться с рисками по мере их воз-
никновения. Такое решение может быть оправданно, когда
издержки (временные, материальные, моральные) на меры
по избеганию, страхованию и т.д. рисков затратнее, чем уси-
лия по преодолению их последствий. Рациональ ный под-
ход к выбору рисков, которые будут приняты, предполагает,
что риски расположены в списке в порядке их последствий
для проекта. Этот список можно разделить линией, ниже кото-
рой находятся риски, последствия которых приемлемы. А эта
линия будет называться «линией толерантности к рискам».
Возможно пассивное и активное принятие рисков.
При пассивном принятии руководство проекта вовсе
не предпринимает каких-либо мер, а если рисковое событие
происходит, действуют сообразно с обстановкой — предпри-
нимают меры по минимизации его негативных последствий.
Активное принятие риска предполагает, что команда
проекта разрабатывает меры, которые будут предприняты
до наступления рискового случая. Эти меры сводятся в план
действий для непредвиденных обстоятельств, который запу-
скается в действие, когда появляются сигналы о резком воз-
растании вероятности происхождения рискового события.
Амортизация
. Суть метода состоит в том, что вокруг про-
екта в подразделениях организации, ответственной за проект,
создаются «буферные» подразделения с целью смягчения
и поглощения этой неопределенности, тем самым снижая
вероятность нарушения работы по проекту. Это достига-
ется путем создания запасов для непрерывного поступления
в проект денег, материалов, информации и других ресурсов.
Например, отдел снабжения будет защищать проект от нео-
жиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока
сырья и материалов и создания запасов там, где поставки
в наибольшей степени подвержены помехам. Точно так же
финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных
денежных ресурсов для покрытия затрат проекта, а также
предусмотреть ресурсы на непредвиденный случай. Отдел
кадров защищает работу по проекту за счет создания кадро-
вого резерва, баз данных специалистов нужной квалифика-
ции, организации каналов доставки неквалифицированной
рабочей силы по мере необходимости на определенных эта-
пах развития проекта и т.д.
Снижение
. Этот метод предполагает принятие мер,
направленных на снижение вероятности или последствий
риска до уровня, на котором он может оцениваться как при-
емлемый. Снижение риска можно обеспечить заключением
дублиру ющих договоров на поставки, привлечением более
квалифицированного и опытного персонала для выполнения
наиболее ответственных работ, связанных с рисками, моде-
лированием ситуации, изготовлением прототипов др. Этот
метод предполагает выполнение добавочной работы в план
проекта, которая будет делаться всегда, независимо от меня-
ющихся прогнозов на риск, поэтому этот метод следует опре-
делить как затратный.
Бюджетирование. Это дополня ющий и обязательный
метод, без которого выше названные работать не будут. Суть
метода состоит в том, что в бюджет проекта закладываются
средства на мероприятия по снижению рисков. Однако воз-
никает проблема: в каких масштабах и какие риски учиты-
вать при составлении сметы работ проекта, с учетом того, что
есть как бы ожидаемые и высоко вероятные риски, но есть
и не идентифицированные риски, вероятность возникнове-
ния которых в проекте не учитывается, вследствие ее незна-
чительной величины.
Для известных рисков создается бюджет для непред-
виденных обстоятельств. Эти деньги откладываются
для финансирования работы, которая понадобится в случае
возникновения риска. Обычно эта статья бюджета подкон-
трольна лично менеджеру проекта, чтобы была уверенность,
что деньги действительно выделены на борьбу с неблагопри-
ятными последствиями рискового события.
Для неизвестных рисков также надо предусмотреть
деньги в управленческом резерве, который становится