Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45818
Скачиваний: 2512
211
210
Каждая из фаз имеет свою специфику, которая отража-
ется в сметах, составляемых или уточняемых на этих фазах,
которую мы рассмотрим ниже.
Фаза определения проекта. Сметы, составленные
на этой фазе, неточные и в дальнейшем подлежат масштаб-
ным корректировкам. Чаще всего они основываются на пре-
дыдущем опыте реализации подобных проектов, а также
на оценке роста затрат на рабочую силу, материалы и обо-
рудование. Таким образом, самая ранняя смета затрат про-
екта характеризуется высокой степенью неопределенности
и представляет собой по большей степени выражение ожида-
ний проекта, нежели чем реальное руководство к действию.
До тех пор, пока масштаб и технические требования проекта
не будут разработаны в деталях, никакой менеджер не смо-
жет с точностью оценить затраты на данный проект на ран-
ней стадии. Когда же основной план проекта утвердится,
затраты можно будет оценить с более высокой степенью
надежности. Даже после этого, они могут сильно изменяться
в зависимости от значительных изменений, дефектов и упу-
щений в проекте. К тому же, для широкомасштабных про-
ектов очень трудно определить размер необходимых на этой
стадии средств на непредвиденные расходы.
Так как отложенные на погашение дополнительных
затрат средства могут не соответствовать затратам по мере
развития проекта, то приемлемый размер таких средств дол-
жен составлять по крайней мере 20%.
Фаза планирования проекта. Первая по-настоящему
реалистичная смета затрат проекта может быть составлена
после окончания данной стадии. Такая смета основывается
на предварительном плане проекта, тендерах на значимые
товары и материалы, определении стоимости договоров
с субподрядчиками и на предварительных сметах выполне-
ния работ проекта. По завершению этой фазы принимается
решение о продолжении или прекращении проекта.
Данная стадия пока еще характеризуется большим уров-
нем неопределенности, но на ней будут достаточно детально
разработаны необходимые области проекта и выделены тре-
буемые резервные денежные средства.
Размер денежных средств в смете на непредвиденные
расходы должен составлять не менее 10%, но все еще суще-
ствует опасность, что масштабы вносимых изменений в тех-
нические требования проекта будут таковы, что отведенный
в смете на эти цели резерв денежных средств не позволит
покрыть вновь появившиеся затраты.
Фаза выполнения работ проекта. На этой фазе суще-
ствует максимальная определенность относительно сметы
проекта, так как количество и объемы работ проекта полно-
стью определены, расписания составлены, все необходимые
ресурсы собраны. Во многом непредвиденные обстоятель-
ства, возника ющие на этой фазе, связаны с субъективным
фактором — ошибками менеджмента, недостаточной испол-
нительской дисциплиной, не соответству ющей квалифи-
кацией персонала, неувязками в координации выполнения
работ подрядчиками и т.д.
Фаза завершения проекта несет в себе риски штрафов,
неустоек, связанных с отставанием сдачи частей проекта или
проекта в целом от графика, необходимостью доделок, пере-
делок проекта в соответствии с финальными пожеланиями
заказчика, непредвиденными обстоятельствами, связанными
с подготовкой персонала для обслуживания продукта про-
екта, препятствиями, для его выхода на проектную мощность
и т.д.
Таким образом, становится возможным определить раз-
личные стадии в большинстве проектов, на которых могут
быть составлены сметы, отлича ющиеся друг от друга повы-
шением качества, используемыми данными. Это зависит
от характеристик жизненного цикла проекта в различных
отраслях производства. Общие же закономерности выглядят
следу ющим образом.
На уровне 15% прохождения жизненного цикла проекта,
можно предполагать, что план разработан на 20%, необ-
ходимое оборудование определено на 80%, поиск обла-
сти действия проекта завершен на 70%, а наиболее важное
оборудование уже заказано. При этом выполнены необ-
ходимые исследования для установления факторов риска
проекта, которые могут привести к отказу от проекта или
к существенным дополнительным затратам. В соответствии
с составленной сметой может быть обеспечено дальнейшее
развитие проекта и приняты все необходимые для этого
решения. Однако сохраняется угроза, что проект может быть
отменен или пересмотрен из-за технических проблем.
На уровне 25% прохождения жизненного цикла проекта,
можно сказать, что план разработан на 40% и заказы на обо-
рудование и материалы размещены на 70%. Необходимое
оборудование уже полностью определено, поиск области
213
212
действия проекта завершен. На данном этапе смета может
быть составлена с уровнем неопределенности, равном 10%.
Такая смета обеспечивает фиксирование разработанного
плана и окупаемость затрат проекта, совместно с принятием
важных решений по повышению его эффективности (рента-
бельности). Оставшийся уровень неопределенности обычно
связывают с детальным проектированием и выполнением
работ, включа ющим в себя условия эксплуатации, вероят-
ность задержек поставок, осуществление управления и про-
изводительность рабочей силы. Изменения в плане проекта
на фазах выполнения работ и завершения, как правило, явля-
ются очень дорогостоящими, так как они характеризуются
значительным нарушением нормального функционирова-
ния проекта и влекут за собой срочный заказ материалов,
оборудования, приглашение специалистов. Однако все еще
существует сложность в составлении рациональ ной сметы
всех издержек и контроля затрат, по крайней мере в начале
стадии выполнения работ проекта.
На уровне 45% прохождения жизненного цикла проекта
план разработан на 75%, выполнение работ идет полным
ходом, и уже может быть составлена уточненная смета
для завершения оформления общего бюджета проекта.
Одной из причин, по которой необходимо уточнение сметы
на данной стадии, является необходимость в обеспечении
проекта реалистичным бюджетом.
Распределение затрат между различными фазами про-
екта постоянно варьируется от проекта к проекту, от отрасли
к отрасли, но общий вид кривой распределения затрат выгля-
дит одинаково. Взаимосвязь основных этапов выполнения
проекта и приблизительного процента затрат отражается
в следу ющих значениях:
1) определение проекта и его предварительного замысла —
1—5%, в среднем — 2%;
2) планирование проекта — 8—20%), в среднем — 13%
3) закупка материала и оборудования — 40—70%, в сред-
нем — 55%;
4) строительство и производство —15—45%, в среднем — 35%.
Такое приблизительное распределение затрат между
этапами проекта характерно для проектов в строительных
и производственных отраслях, за исключением очень дли-
тельных проектов (год и более), для которых пропорция
затрат на развитие и планирование проекта уменьшается.
В некоторых проектах должны быть приняты во внимание
расходы по эксплуатации и затраты на техническое обслу-
живание с помощью так называемой оценки стоимости под-
держания жизнеспособности системы за весь срок службы,
которая способствует минимизации проектных затрат,
например, при строительстве химических заводов и военной
авиации.
Если мы будет считать, что сочетание параметров эффек-
тивности управления менеджера проекта и производитель-
ности рабочей силы может изменять уровень затрат на каж-
дую фазу проекта в районе 10%, то теоретически разница
между эффективным и неэффективным выполнением работ
на стадии строительства будет составлять всего лишь 7%
по отношению к общему количеству затрат. Однако если
данную оценочную модель применить к процедуре поставок
и оплаты материалов и оборудования проекта, то разница
между ее хорошим и плохим выполнением будет составлять
около 11%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что
процедура поставок и оплаты материала и оборудования
проекта очень важна, так как неэффективные решения здесь
приводят к большему удорожанию проекта, чем при строи-
тельстве.
Итак, эффективность управления и производительность
рабочей силы несомненно могут повлиять на уровень затрат
на каждой фазе, но самое большое влияние они оказывают
на принятие решений и выполняемую работу на ранних
стадиях, таких как развитие проекта и его предварительное
планирование и непосредственное проектирование работ
проекта. В таком случае становится менее важно, насколько
эффективна или неэффективна фаза строительства, так как
первоначальная стоимость проекта определяется посред-
ством принятых проектных решений на предыдущих ста-
диях. Ключевыми стадиями принятия решений по проекту
являются стадии проектирования и начала выполнения
проекта. 10—15% полной стоимости проекта, потраченной
на этих стадиях, в основном определяет затраты на следу-
ющих стадиях. Осуществление контроля на последу ющих
фазах материально-технического обеспечения проекта
и строительства в большей степени связано с выполнением
определенной работы, чем с принятием проектных решений.
Важность принятия решений на ранних стадиях, каса-
ющихся проектных затрат, не может быть не подчеркнута.
Например, 2% проектных затрат, реализованных на ста-
дии предварительного планирования проекта, определяют
215
214
затраты на оставшиеся 98% работы. При этом существует
вероятность наличия большого количества видов расходов
проекта, которые могут быть устранены или преодолены
с помощью эффективного контроля. Аналогично, 13% про-
ектных затрат, реализованных на стадии проектирования,
могут сильнейшим образом повлиять на объем затрат остав-
шихся 85% работы над проектом. Итак, особое внимание
должно быть направлено на контроль затрат или на процесс
минимизации затрат на ранних стадиях проекта.
9.4. Áþäæåòèðîâàíèå ïðîåêòà: îñíîâíûå ïîíÿòèÿ
Бюджетирование проекта — это определение стоимости
работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формиро-
вания на этой основе бюджета проекта, содержащего уста-
новленное распределение затрат по видам работ, статьям
затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или
по иным позициям.
Структура бюджета определяется планом счетов стои-
мостного учета конкретного проекта. Обычно для ее опре-
деления достаточно традиционного бухгалтерского плана
счетов. Бюджетирование является планированием стоимо-
сти или планом затрат. Это означает, что бюджет должен
давать представление, когда, сколько и за что будет выпла-
чено денег. Поэтому здесь возможно применение любых
методов представления расходов, главное — чтобы они удов-
летворяли практическим требованиям заинтересованных
в них стейкхолдеров, сложившимся стандартам и отвечали
на интересу ющие стейкхолдеров проекта вопросы.
В качестве формы представления бюджета могут высту-
пать:
• календарные планы-графики затрат;
• матрицы распределения расходов;
• столбчатые диаграммы затрат;
• столбчатые диаграммы кумулятивных (нараста ющим
итогом) затрат;
• линейные диаграммы распределенных во времени
кумулятивных затрат;
• круговые диаграммы структуры расходов.
На различных этапах развития проекта разрабатываются
разные виды бюджетов, которые различаются как назначе-
нием, так и требуемой точностью. Как видно из табл. 9.1,
допустимая погрешность бюджета существенно снижается
по мере развития проекта.
Таблица 9.1
Виды и назначение бюджетов
Стадии проекта
Виды
бюджетов
Назначение бюджетов Погреш-
ность
Концепция
проекта
Бюджетные
ожидания
Предварительное
планирование плате-
жей и потребностей
в финансах
25—40%
Обоснование
инвестиций
Предваритель-
ный бюджет
Обоснование статей
затрат, обоснование
и планирование при-
влечения и исполь-
зования финансовых
средств
15—20%
Технико-
экономическое
обоснование
Тендеры,
переговоры,
и контракты
Уточненный
бюджет
Планирование рас-
четов с подрядчиками
и поставщиками
8—10%
Разработка
рабочей доку-
ментации
Окончатель-
ный бюджет
Директивное ограни-
чение использования
ресурсов
5—8%
Реализация
проекта
Фактический
бюджет
Управление стоимо-
стью (учет и контроль)
0—5%
Завершение
проекта
Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-
единицы компании. Основное различие здесь заключается
в том, что он охватывает весь проект от начала до заверше-
ния, в то время как бюджет бизнес-единицы составляется
поквартально или ежегодно. Для более эффективного кон-
троля бюджет проекта должен подразделяться на две части:
бюджет прямых и бюджет косвенных затрат.
Бюджет прямых затрат является основным средством кон-
троля и управления для менеджера проекта и участву ющих
в проекте руководителей функциональ ных подразделений.
Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные
расходы и т.п.) всех членов команды проекта, выполня ющих
отдельные задачи, а также:
• стоимость закупаемых материалов;
• стоимость производства;
217
216
• стоимость отклонений от стандартного использования
технологий,
• стоимость ввода продукта проекта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• другие прямые затраты.
В свою очередь, прямые затраты должны быть представ-
лены следу ющим образом:
• быть разбиты в точном соответствии со структурой
проекта до уровня задач;
• включать еженедельные расходы на заработную плату,
материалы (приобретаемые или изготовляемые по кон-
тракту) и прочее для каждой задачи и элемента проекта про-
межуточного уровня;
• включать накладные расходы, непосредственно свя-
занные с оплатой труда и материалов;
• суммироваться по различным задачам, выполняемым
участву ющими организациями
• обеспечивать резервы управления (т.е. оставлять неко-
торый резерв времени и стоимости «на всякий случай»).
Бюджетный процесс оказывает значительное давление
не только на менеджеров проекта, но и на отделы и подразде-
ления, так как он выдвигает следу ющую альтернативу: «если
вы укладываетесь в бюджет, вы действуете эффективно, если
же вы превышаете бюджет, работа выполнена плохо».
Однако это требование чаще всего неприменимо к реаль-
ным бюджетам, потому, что они как создаются, так и испол-
няются под определенным давлением факторов как объек-
тивного, так и субъективного толка. Например, менеджер
проекта, нанимаемый на работу, часто вынужден согла-
шаться с бюджетом, сделанным без его участия, который
ему кажется нереалистичным. В противном случае его может
ждать отказ от заключения контракта. Однако если он согла-
сится с бюджетом, который с очевидностью не соответствует
заданным срокам и име ющимся в наличии ресурсам, то как
только достижение результатов потребует затрат свыше
запланированного бюджета, менеджер будет вынужден объ-
яснять возникшую проблему, несмотря на то, что бюджет
был с самого начала установлен на слишком низком уровне.
Однако при рациональ ной организации проектного
управления цель бюджета состоит прежде всего в определе-
нии истинной цены стоимости проекта для компании. Поэ-
тому если руководитель проекта примет бюджет, который
существенно выйдет за приемлемые для стадии обоснования
затрат 15—20% погрешности (табл. 9.1), весьма вероятно, что
дело не ограничится объяснениями топ-менедженту компа-
нии причин превышения бюджета, но руководитель проекта
лишится работы.
Для того чтобы этого избежать, американский ученый
М. Томсетт предлагает менеджерам составлять свой соб-
ственный бюджет проекта по следу ющим причинам.
1. Вы несете ответственность за отчетность по буду-
щим издержкам проекта и возможностям трат их бюджета.
Это не представляется возможным, если вы работаете с зара-
нее предопределенным бюджетом.
2. Как менеджер проекта, вы лучше всех должны знать,
сколько стоит данный проект. Бюджет, который вы заклады-
ваете является финансово измеримой целью, которая должна
удовлетворять вас по следу ющим параметрам: 1) давать вам
возможность для измерения успеха проекта, 2) служить спо-
собом измерения вашей компетенции как менеджера про-
екта.
3. Вы также должны предусмотреть возможность допу-
щений в некоторых статьях бюджета. Это важно, если
имеют значение возможные будущие обоснования тех или
иных расходов. Допущения сопоставляются с возможно-
стями на данный момент без учета возможных осложне-
ний. Только когда у Вас появится возможность сравнивать
на данном уровне, процесс бюджетирования будет работать
по намеченному плану.
Бюджеты проекта составляются, отслеживаются и выпол-
няются независимо от бюджетов бизнес-единиц и бюджетов
всей компании, так как:
1) проекты не повторяются. Бюджеты отделов гото-
вятся ежегодно, и часто пересматриваются каждые полгода
(а иногда и чаще). Проекты же заканчивают жизнь после их
выполнения, время осуществления проекта не привязано
к фискальному году. Таким образом, пересмотр проектного
бюджета нежелателен, за исключением случаев обнаружения
грубой ошибки в начальном варианте бюджета, либо в слу-
чае резкого изменения окружа ющей среды, в которой реали-
зуется проект;
2) в руках менеджера проекта находится непосредствен-
ный контроль за исполнением бюджета. Бюджеты отде-
лов зачастую зависят от отношений между несколькими
подразделениями: исполнительный отдел предоставляет
лимит издержек какому-либо отделу, основываясь обычно
219
218
на данных, предоставленных другим отделом; но решения
о системе и персонале принимается топ-менеджментом.
Проект, напротив, использует бюджет в двух направлениях:
1) использование име ющихся ресурсов — персонал и дости-
жения — которые уже входят в бюджет и распоряжение
отдела; 2) ограниченное использование внешних ресурсов,
которые привлекаются на временной основе. Найм дополни-
тельного работника в ваш отдел обычно выливается в посто-
янные издержки; дополнительный работник для проекта
обычно задействует уже име ющиеся в отделе силы;
3) Успех выполнения бюджета тесно связан с точным
соблюдением плана работ по проекту и плана использования
ресурсов. Успех бюджета зависит от того, насколько хорошо
менеджер проекта распланировал выполнение каждой фазы,
и следуют ли работники из команды проекта установленному
расписанию. Если задерживается осуществление некоторой
работы или этапа проекта из-за необходимости в большем
количестве времени или человеческих ресурсов, чем было
определено, это отразится на бюджете неблагоприятными
последствиями в виде возрастания стоимости выполнения
работ проекта.
Подобные правила должны применяться (по крайней
мере в идеале) менеджерами всех подразделений компании,
име ющих свой собственный бюджет. Каждый менеджер дол-
жен быть ответственен за отсутствие превышение уровня
бюджета и, соответственно, перерасхода средств. Но на прак-
тике лишь меньшая часть компаний строго следует этому
правилу. С другой стороны, лишь немногие компании позво-
ляют менеджерам отделов назначать уровень бюджета, кото-
рый действительно необходим для выполняемого в отделе
проекта.
9.5. Áþäæåò çàòðàò íà ðàáî÷óþ ñèëó
Обсуждение бюджета проекта менеджеры высшего звена
начинают с вопроса: «Сколько будет стоить реализация
проекта и является ли эта сумма разумной тратой?» Если
необходимо дать жизнь проекту, то решение должно осно-
вываться на соотношении издержек и будущей прибыли.
Например, посредством постановки вопросов, подобным
следу ющим: «Позволит ли данный проект снизить текущие
издержки? Действительно ли данный проект нам необходим
сейчас?» Единственным способом ответить на эти вопросы
является определение истинной стоимости проекта.
Стоимость проекта должна включать затраты на рабочую
силу — на оплату труда членов команды, задействованных
в проекте. Обычно это весьма значимая часть бюджета про-
екта, но вместе с тем, ее не всегда закладывают в бюджет.
Приведем пример: руководство компании решило соз-
дать команду из пяти человек, на базе штатного расписа-
ния компании — т.е. на основе использования в проектной
команде сотрудников функциональ ных отделов. А руково-
дителем проекта назначен начальник отдела. Тогда издержки
на оплату труда персонала проекта не будут включаться
в его бюджет. Люди в проекте работают как бы «бесплатно»,
получая зарплату в своих функциональ ных отделах. Одно-
временно с этим, решено пригласить внешних консультантов
для расчета рентабельности проекта. В этом случае в бюд-
жет в графу затрат на рабочую силу войдут только затраты
на оплату труда консультантов, что сильно исказит реальные
затраты на труд в проекте. Тем не менее, менеджеры предпо-
читают не включать оплату работников в бюджет, поскольку
эти издержки уже содержаться в штатном расписании каж-
дого отдела, создавая как бы иллюзию удешевления проекта.
Рекомендации по составлению бюджета для использова-
ния человеческих ресурсов проекта могут выглядеть следу-
ющим образом.
1. Необходимо учитывать в бюджете проекта издержки
на оплату работников, задействованных в его реализации.
Даже если члены команды рекрутируются из работников
организации, и если их работа будет оплачиваться незави-
симо от того, будут они участвовать в проекте или нет, сле-
дует отделить общие издержки проекта от организационных,
чтобы основываться на реальной стоимости проекта.
2. Необходимо оценивать издержки на человеческие
ресурсы проекта до подбора команды. Именно наем работ-
ников на каждом этапе должен диктовать размер команды,
а не иначе.
Целесообразно начать формировать бюджет человеческих
ресурсов проекта с определения количества часов, необходи-
мых для завершения каждого его этапа. Это необходимо сде-
лать для каждого участника. Полезно использовать таблицу
(рис. 9.1), чтобы записать количество часов, необходимое
для завершения каждого этапа проекта, а затем распределить
их в зависимости от опыта сотрудников, который требуется