Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45816
Скачиваний: 2512
200
доступен для финансирования последствий непредвиденных
обстоятельств по мере идентификации причин, их вызвав-
ших. Чтобы предотвратить нецелевое использование этого
бюджета, расходование его средств должно осуществляться
с санкции собственника финансовых средств проекта.
Âûâîäû
Управление рисками стало одним из наиболее важных аспектов
управления проектами. По мере того, как компании лучше осваивают
методологию управление проектами возрастает значение управления
рисками. Для того чтобы определить, как справиться с риском, долж-
ны быть рассмотрены все компоненты идентификации, вероятности
и последствий риска.
Риски управления проектом складываются из производственных,
финансовых и инвестиционных, а общий совокупный риск пред-
ставляет собой сумму всех рисков, связанных с осуществлением
какого-либо проекта и классифицируется по различным признакам.
Существует несколько методов оценки уровня риска проекта,
однако наиболее часто используют следу ющие: математический,
аналитический и смешанный.
Уровень риска, связанного с внешней средой проекта, опреде-
ляется через исследование характеристик неопределенности его
окружения, которая определяется сочетанием степени простоты
или сложности среды и степени стабильности или нестабильности
(динамичности) событий.
После того как будет определено, что с риском необходимо что-
то делать, должна быть использована правильная стратегия. Рисков
можно избежать, полностью исключая его возможность с помощью
перепроектирования или изменения структуры проекта. Риски могут
передаваться под ответственность тому, кто находится вне проекта.
Риски могут снижаться с помощью уменьшения либо их вероятности,
либо их последствий до уровня, на котором они могут быть приняты.
Резервы для непредвиденных обстоятельств являются деньга-
ми, отложенными для работы с идентифицированными рисками,
когда они возникают. Такой резерв является частью бюджета про-
екта. Управленческие резервы — это деньги, отложенные для ра-
боты с не идентифицированными рисками при их возникновении.
Управленческие резервы являются частью бюджета проекта,
но не входят в базовый план.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. На основании рис. 8.1. объясните, почему по мере продвижения
проекта по его жизненному циклу вероятность риска снижается,
а стоимость исправления последствий возрастает. Возможны ли
из этого правила исключения? Если да, приведите примеры.
2. Какие риски относят к финансовым? Как вы думаете, какие при-
чины наиболее характерны для возникновения финансовых рисков?
3. Приведите примеры объективных и субъективных причин воз-
никновения финансовых рисков.
4. В чем отличие несистемных и системных рисков? Какие из этих
рисков труднее идентифицировать и определить?
5. Приведите примеры рисков, характерных для различных фаз
проекта.
6. В каких случаях целесообразно использовать математические
методы оценки риска, а в каких — аналитические? Приведите при-
меры.
7. Приведите по одному примеру для каждого квадранта в матрице
оценки неопределенности среды (рис. 8.3).
203
202
Ãëàâà 9
.
ÑÎÑÒÀÂËÅÍÈÅ ÑÌÅÒÛ
È ÁÞÄÆÅÒÀ ÏÐÎÅÊÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• содержание сметы проекта;
• последовательность действий проектного бюджетирования;
уметь
• составлять смету и бюджет проекта;
владеть
• методами бюджетного управления.
Деньги играют очень важную роль в управлении проек-
тами, так как их наличие является одним из необходимых
условий для начала выполнения проекта. Не сильно погре-
шив против истины, можно сказать, что успешные менед-
жеры по управлению проектами становятся бухгалтерами
с управленческими функциями и занимаются составлением
сметы и бюджета, прогнозированием развития и контролем
затрат своих проектов. Совокупность всех этих действий
называется финансовым менеджментом.
Разница между сметой и бюджетом состоит в том, что в то
время как смета проекта показывает только общую сумму,
выделяемую на каждый вид деятельности или на опреде-
ленный объем работ проекта, бюджет показывает расходы
за определенный период времени также на каждый вид дея-
тельности или на центр затрат; бюджет проекта — это план
поступления и использования денег на реализацию какой-то
части проекта или проекта в целом. Несмотря на разли-
чия данных понятий, смета и бюджет являются главными
инструментами, обеспечива ющими непрерывное управление
проектом, и составляют основу системы проектного кон-
троля.
9.1. Ñìåòà ïðîåêòíûõ çàòðàò
êàê ñðåäñòâî ïîâûøåíèÿ ýôôåêòèâíîñòè ïðîåêòà
Смета проектных затрат имеет большое значение как
для клиента, так и контрагента (поставщика). Точно и пра-
вильно составленные сметы для выполнения отдельных
работ играют важную роль для принятия решений по поводу
продолжения разработки проекта или его прекращения.
Если на первой фазе проекта затраты недооцениваются,
то компания-собственник проекта может понести большие
убытки и даже стать банкротом. К тому же, компании во
многом зависят от ценового предложения со стороны кли-
ента на заключение контракта. Если предлагаемая цена
оказывается слишком низкой, это заставляет контрагента
сомневаться в том, стоит ли ему заключать подобный кон-
тракт, ведь прибыль по нему явно будет мала. Низкая цена
контракта может означать, что некоторые факторы не были
учтены при предложении цены или что были допущены
ошибки при составлении сметы.
Если команда проекта, наоборот, переоценивает затраты
на выполнение проекта на первоначальной стадии, то послед-
ствия для него могут быть катастрофическими. В лучшем
случае с такой раздутой сметой стоимость проекта выйдет
за рамки бюджета, в худшем — проект придется прекратить,
а убытки понесет собственник проекта.
Таким образом, данные об оценке затрат проекта
и об ожидаемой прибыли должны быть по возможно-
сти точно зафиксированы в смете, насколько доступная
информация позволяет это сделать. Кроме этого, проектная
смета должна обеспечить наличие дополнительных средств
для финансирования отдельных видов деятельности, если
это понадобится.
Точное составление сметы является важным процес-
сом не только на начальной стадии подготовки проекта,
но и на протяжении жизненного цикла проекта. Это необ-
ходимо для того, чтобы отслеживать предполагаемые изме-
нения, альтернативные способы выполнения тех или иных
действий и т.д. Без наличия правильно составленной сметы,
с помощью которой в дальнейшем разрабатывается бюджет
проекта, не представляется возможным произвести эффек-
тивный контроль над расходованием средств.
Стремление к минимизации затрат является одной
из ведущих целей на протяжении всего проекта, при этом
205
204
большинство ежедневных решений, которые принимают
менеджеры проекта, отражаются в конечных затратах. Поэ-
тому менеджеру проекта следует уделять внимание мотива-
ции снижения затрат. Это могут быть специальные выплаты,
премии «за экономию», поддержка рационализаторских
предложений, которые ведут к снижению затрат проекта,
организация соревнования между отделами за снижение
издержек, кружки качества, семинары и многое другое.
Для снижения издержек и приведения их к запланиро-
ванным в смете в некоторых случаях возможна коррекция
целей проекта, изменение технических требований, времени
выполнения. Нередко между временем выполнения проекта
и затратами существует прямая связь: чем короче время, тем
больше издержки. Возможно, удастся найти новый компро-
мисс, допуска ющий большее время на выполнение проекта
при экономии ресурсов.
В поставленных целях проекта, технических требованиях
также могут происходить изменения, преодоление которых
достигается за счет компромисса. Таким образом, если есть
возможность затратить больше времени на проект, чем пер-
воначально планировалось, это может позволить сэкономить
деньги или, наоборот, возможно, в других случаях будет
более рациональ ным потратить больше денег ради сдачи
проекта в срок. Данные факторы должны быть известны каж-
дому проектному менеджеру и должны быть учтены в работе
персонала. Они должны быть использованы для достижения
совокупного сбалансированного успеха проекта.
9.2. Âîçðàñòàíèå èçäåðæåê ïðîåêòà
Существует еще одна проблема, которая связана со сметой
проектных затрат, и она определяется как превышение смет-
ных затрат. Дело в том, что проект, на выполнение которого
потребовалось такое количество денег, которое было указано
в смете, представляет собой по большей степени исключе-
ние из правил. На практике почти невозможно завершить
проект на основании первоначально составленной сметы
затрат по причине многих обстоятельств, одним из кото-
рых, например, является недостаток информации на ран-
них стадиях жизненного цикла проекта или непредсказуе-
мости изменений ряда важных экономических показателей,
таких, например, как темпы инфляции, соотношение валют,
уровень безработицы и связанная с ним стоимость рабочей
силы. Поэтому в реальной жизни проектной команде при-
ходится сталкиваться с возрастанием издержек на всем про-
тяжении жизненного цикла проекта. При этом возрастание
издержек — это разница между окончательными затратами
на проект и первоначально заявленными затратами в смете.
Возрастание издержек в малых проектах на 10—20% —
достаточно частое явление, в то время как в крупных и дли-
тельных проектах, особенно в таких, которые подвержены
высокому уровню неопределенности и риска издержки
могут достигать очень больших значений. Например, иссле-
дователи выяснили, что при реализации нефтехимических
проектов издержки возрастают примерно на 50%, в сред-
нем на 140% вырастают издержки при разработке морских
нефтяных месторождений, а при строительстве тепловых
электростанций они возрастают до 200%! Таким образом,
благодаря возрастанию издержек, компании могут стол-
кнуться с отсутствием окупаемости инвестиций, сделанных
в проект. В этом случае, так как возросшие издержки делают
реализуемый проект нерентабельным, становится необходи-
мым принять рациональ ное решение о его продолжении или
прекращении. Это решение должно быть основано на том,
принесет ли прибыль оставшаяся часть вложенных денег
или нет. Например, первоначально было оценено, что неко-
торый проект, реализуемый в настоящее время, принесет
40% прибыли, но возросшие издержки уменьшили эти ожи-
дания до 12%. Однако так как прибыль от проекта все-таки
ожидалась, было принято логичное решение — продолжить
проект до завершения
Возрастания издержек можно избежать или, по крайней
мере, можно сдерживать темпы их роста, оставляя их общую
величину в рамках приемлемой, и это одна из главных
задач менеджера проекта. Для решения этой задачи менед-
жер проекта должен всегда учитывать следу ющие факторы,
способству ющие возрастанию издержек:
1) неэффективное управление проектом;
2) инфляцию проектных затрат;
3) ограниченность информации для разработки точной
сметы проекта.
Неэффективность управления проектом означает недолж-
ное выполнение своих функций менеджерами, поставщи-
ками или рабочим персоналом проекта, что всегда приводит
к росту издержек. Это относится к таким функциям, как
207
206
ошибки планирования, отсутствие надлежащего контроля,
неотлаженные системы коммуникаций в самом проекте
и между проектом, заказчиком, базовой организацией и дру-
гими стейкхолдерами, несовершенство методов координации
выполнения работ, ошибки проектирования организацион-
ной структуры проекта, подбора кадров, системы мотивации
и многое другое. Задача по поддержанию эффективности
управления проектом целиком передается под ответствен-
ность менеджера проекта.
Инфляция проектных затрат означает, что под воз-
действием общей инфляции будут расти цены на матери-
алы, оборудование, услуги и рабочую силу, используемые
при выполнении проекта. Особенно чувствительны к этому
фактору снижения эффективности сложные и долговремен-
ные проекты. Если в условиях высокой инфляции кратко-
временные проекты еще могут выполняться, то долговремен-
ные — нет, так как невозможно предсказать окончательную
смету выполнения работ, требу ющих от года и более времени
для их выполнения. Именно поэтому в России в условиях
гиперинфляции 1990-х гг. были остановлены все долговре-
менные высокотехнологичные проекты, в частности, в обла-
сти самолетостроения, судостроения, двигателестроения
и другие.
У компаний, осуществля ющих проекты, существует уве-
ренность, что инфляционный рост издержек проекта будет
компенсирован за счет роста цен на произведенные продукты
или услуги. Но в условиях острой конкуренции цены могут
расти медленнее, чем инфляция. Таким образом, инфляция
часто оказывает неблагоприятный эффект на жизненность
проекта и должна быть вовремя принята во внимание.
Последствия инфляции могут быть различными для кли-
ента и контрагента, хотя отрицательно влияют на поток
денежных средств обоих. Однако ни один контрагент
не заключит контракт на поставки для проекта на несколько
лет без оговорки о скользящих ценах, связанных с индексами
инфляции. Таким образом, контрагент может быть защищен
от самых неблагоприятных последствий инфляции. К сожа-
лению, данный способ не обеспечивает полную защиту, так
как индексированные платы могут применяться не ко всем
выплатам, оговоренным в контракте. Например, размер при-
были, административные расходы и нераспределенная при-
быль в специальных проектах могут быть отличными от тех,
которые получены простым индексированием инфляции.
Другая проблема состоит в том, что индексация инфля-
ции в большинстве случаев запаздывает по отношению
к плате за сделанную работу, так как официальные индексы
инфляции появляются обычно в конце временного периода
в месяц, в квартал, полугодие или год. Это увеличивает раз-
мер требуемого текущего капитала. К тому же, так как темпы
инфляции растут, процентная ставка кредита также растет
и это приводит к увеличению стоимости финансирования
проекта.
В свою очередь собственник проекта, в отличие от под-
рядчиков, поставщиков и других контрагентов, не имеет
никакой защиты от разрушительных действий инфляции,
и в связи с этим он должен прогнозировать ее последствия
и учитывать их прежде, чем принимать то или иное про-
ектное решение. Таким образом, помимо составления про-
ектной сметы, менеджеру по проектам необходимо подгото-
вить отдельную смету последствий инфляции, основанную
на прогнозируемых данных.
Команда проекта не может быть ответственной за воз-
растание инфляционных издержек; для этого, данные
об издержках должны быть пересчитаны как в ценах, кото-
рые предшествовали инфляции, так и в ценах, которые
повысились за счет данного фактора. Это необходимо сде-
лать для того, чтобы обеспечить сравнение по значимым
показателям между двумя сметами. Любые отклонения
в затратах по сравнению с исходными данными в проектной
смете должны быть впоследствии обнаружены и проанали-
зированы для принятия соответству ющих решений по их
корректировке и устранении.
Оценка влияния инфляции и анализ прогресса выпол-
нения проекта зачастую требуют много времени и отно-
сительно сложных вычислений, а иногда подразумевают
использование компьютерных программ. Бывает, случается
так, что влияние инфляции на проект оказывается неожи-
данным при выполнении долгосрочных проектов из-за
крайне неравномерного расходования средств на различных
фазах проекта. Именно поэтому, простые компьютерные
модели помогают менеджеру проекта предсказывать различ-
ные темпы инфляции и ее влияние на жизненный цикл про-
екта и его бюджет.
Более позднее завершение проекта может также обе-
спечить значительный рост издержек благодаря инфляции.
Если, предположим, проект реализуется шесть лет, вме-
209
208
сто намеченных пяти, то это может привести к следу ющим
неблагоприятным последствиям:
• дополнительный год общих управленческих, косвен-
ных и накладных издержек;
• дополнительные расходы на оборудование;
• дополнительные издержки, связанные с инфляцией;
• дополнительный год выплаты процентов по кредиту;
• снижение прибыли от проекта.
Ограниченность информации для разработки точ-
ной сметы проекта приводит к тому, что до того момента,
пока проект не будет полностью спланирован, проектные
издержки не могут быть оценены, а если сказать точнее —
предугаданы, так как конечные затраты в значительной сте-
пени будут изменяться в зависимости от влияния различных
факторов. Таким образом, до того как будет установлена чет-
кая цель проекта и достигнуто соглашения по ценам с под-
рядчиками и поставщиками, может быть составлена только
приблизительная проектная смета.
Несмотря на это, менеджеры вынуждены принимать
решения по реализации проекта, основываясь на име ющихся
неточных сметах затрат, до того как вся необходимая инфор-
мация станет доступной и позволит менеджеру контролиро-
вать ситуацию. На практике, в течение жизненного цикла
проекта менеджеры разрабатывают несколько смет, каждая
из которых отличается от предыдущей уровнем неопределен-
ности, уменьша ющимся по мере прогресса проекта и роста
доступности необходимой информации. Таким образом, все
составленные сметы должны быть объединены в единую
систему, которая будет определять и контролировать проис-
ходящие изменения затрат, для того чтобы можно было выя-
вить причины различий между показателями каждой сметы.
В дополнение к этому, каждой составленной сметой
должно быть предусмотрено наличие резерва денежных
средств на покрытие непредвиденных расходов, которые
могут возникнуть во время реализации проекта, для того,
чтобы решать проблемы, обусловленные следу ющими фак-
торами:
• ошибки в составлении сметы;
• незначительные изменения в целях проекта, неизбеж-
ные по мере прогресса его выполнения (не превыша ющие
1—2% сметы проекта);
• незначительные упущения или пробелы в смете;
• незначительные неучтенные накладные расходы;
Обычно такой резерв составляет 5—10% оценочных затрат
проекта, причем эта величина увеличивается по мере роста
рисков и неопределенности проекта. Помимо этого, некото-
рые части проекта могут иметь большую степень неопреде-
ленности, чем другие, и поэтому могут включать в себя допол-
нительные затраты на покрытие нужд по их реализации.
Несомненно, лучшим способом оценки в смете уровня
непредвиденных расходов, сопутству ющих проекту, явля-
ется использование предыдущего опыта управления проек-
тами, с изменением его в соответствие с нынешним проектом
и вместе с возможным прогнозом будущих обстоятельств.
Данный способ включает в себя ведение учета и анализа
для определения различий тех показателей, которые при-
вели к росту издержек по сравнению с предыдущими про-
ектами. Конечно, это часто бывает трудно сделать, так как
нередко доступные данные недостаточно детализированы
или ненадежны для выполнения необходимого анализа.
Денежные средства на непредвиденные расходы проекта
принято зачислять на депозитный счет менеджера проекта
на ответственное хранение.
Существенно то, что подобные денежные средства предна-
значены для компенсации незначительных изменений и оши-
бок, допущенных в смете, и не используются для покрытия
значительных изменений в масштабе или технических тре-
бованиях проекта. Более значительные факторы, которые
проявляются в процессе стадии развития проекта, требуют
внесения изменений, как в саму смету, так и в размер требу-
емых дополнительных денежных средств.
Например, если какой-либо чрезвычайный фактор тре-
бует добавления 10 млн руб. к составленной смете затрат
проекта, то размер денежных средств на непредвиденные
расходы проекта должен быть увеличен на 0,5—1 млн руб.
(т.е. на 5—10%, в зависимости от вероятности наступления
непредвиденных событий).
9.3. Îñîáåííîñòè ñìåòû äëÿ ðàçëè÷íûõ ôàç ïðîåêòà
Общая смета проекта должна быть разбита на части,
соответству ющие жизненному циклу проекта (рис. 1.3):
• фаза определения проекта;
• фаза планирования;
• фаза выполнения работ проекта;
• фаза завершения и сдачи проекта заказчику.