Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45810
Скачиваний: 2512
221
220
на каждом этапе. Это определит количество необходимых
человеческих ресурсов. Менеджер проекта может также про-
консультироваться у членов команды по поводу реалистич-
ности оценки рабочего расписания.
ПРОЕКТ________________________
ЧЛЕН
КОМАНДЫ
ЭТАП
ВСЕГО
Рис. 9.1. Рабочая таблица предварительной оценки стоимости
человеческих ресурсов проекта
Рассмотрим еще один пример. Предположим, что менед-
жеру отдела технической поддержки, рутинная деятельность
которого сводится к созданию и внедрению систем и инстру-
ментов контроля производственных операций в других
цехах, поручили возглавить проект по организации адапта-
ции компьютерной системы внутри компании. Ему требу-
ется составить рабочую таблицу почасовой загрузки персо-
нала проекта и бюджет проекта и определить необходимое
количество персонала для проекта. Он может поступить
следу ющим образом: разбить проект на семь независимых
частей и определить членов команды, например, следу ющим
образом:
• работник функциональ ной сферы
• работник из отдела текущей информации
• три работника из его собственного отдела, чьи обязан-
ности будут разделены:
− на исследование;
− ведение документации;
− проверка.
Далее он предварительно оценивает количество часов,
необходимых для выполнения работ на каждом из семи эта-
пов (табл. 9.2).
Таблица 9.2
Предварительная оценка затрат на рабочую силу (в часах)
ПРОЕКТ: Автоматизация, техническая часть
Этап
Член команды, обязанности
1
2
3
4
5
6
7
Менеджер проекта
23
22
8
25
30
24
40
Функциональ ная сфера
8
18
25
10
5
0
0
Текущая информация
20
25
25
20
10
5
5
Исследование
15
15
20
5
0
0
5
Документация
0
0
10
10
15
20
35
Проверка
0
0
0
5
25
25
45
Всего
64
80
88
75
85
64
95
Издержки на персонал проекта могут представлять собой
самую большую часть общего бюджета проекта. Неважно, что
члены команды уже включены в бюджет на уровне отдела:
реальные издержки по проекту можно определить, только
если рассматривать его как отдельный процесс, закладывая
в смету расходы на персонал.
9.6. Áþäæåòû ïðîèçâîäñòâåííûõ çàòðàò è çàêóïîê
Опираясь на разработку продукта в соответствии с пред-
ложением, контрактом, определением научно-исследователь-
ских работ и инженерно-технической документацией, про-
изводственный отдел готовит оценку стоимости и бюджет
каждой производственной задачи. Группа управления про-
изводственными процессами составляет календарный план
223
222
поставок, выполняемых производственными подразделени-
ями.
Эти операции осуществляются в ходе переговоров между
руководителем проекта по производству и менеджером про-
екта с привлечением, в случае необходимости, инженера
и других членов команды проекта. И бюджеты, и календар-
ные планы должны соответствовать укрупненному календар-
ному плану и общему бюджету проекта. Отклонения по вре-
мени или стоимости следует немедленно довести до сведения
менеджера проекта или более высокого руководства.
Производственные задачи могут включать повторя-
ющиеся или неповторя ющиеся расходы, либо те и другие.
Повторя ющиеся расходы вызваны обычными производ-
ственными операциями, выполняемыми в рамках отдельных
задач, как показано в табл. 9.3; неповторя ющиеся связаны
с инструментарием, специальным испытательным оборудо-
ванием и подобными специфическими элементами, а также
с промышленным производством, испытаниями, упаковкой
и конструированием изделия для отдельных задач, как пока-
зано в табл. 9.4.
Таблица 9.3
Бюджет функциональ ной производственной задачи
по повторя ющимся расходам
Бюджет производственной задачи
Название предложения заказчика
Номер положения
Дата
Описание пункта / задачи
Номер пункта / задачи Количество
Материалы, включая полученные по субподрядам
Закупленные
части
Стои-
мость
единицы
Общая
стои-
мость
Усушка
и уструска
груза
Общее количество
материалов, включая
предыдущий пункт
Упаковка
Субподряды
Примечание
Итог без наклад-
ных расходов
Накладные расходы
Всего отгружено
материалов
Проверено и утверждено ____, дата
Прямые трудозатраты
№
Функция
Код специ-
альности
Единицы
часов
Всего часов
Расценки
Сумма
в долларах
Сумма
в долларах
Прямые трудоза-
траты без учета
экономических
факторов
Экономический
фактор
Общие прямые
трудозатраты
Избыток
Итого без наклад-
ных расходов
Накладные рас-
ходы
Общая сумма
Всего отгружено
материалов
Общая стоимость
произодства
Стоимость
производства
Управление
программой
70 Оператор про-
изовдственного
станка
41
70 Инспекция
фабрики
71
60 Сборка А
51
60 Сборка Б
52
53 Инспекция
сборки
71
71 Упаковка
и отгрузка
55
30 Промышлен-
ный инжини-
ринг
61
20 Планирование
контроля про-
дукции
62
52 Тест
72
Всего
Примечания
Подготовлено до даты ______
Проверено ______ до даты _____
Проверено и утверждено ______
до даты _____
Повторя ющиеся расходы
Номер пункта /
задачи
Количество
Окончкание табл. 8.1
225
224
№
Функция
Код специ- альности
Единицы
часов
Всего часов
Расценки
Сумма
в долларах
51 Инжиниринг
тестирования
72
71 Инжиниринг
упаковки
40 Инжиниринг про-
дукта
Всего
Примечания
Подготовлено до даты _____
Проверено ______ до даты ____
Проверено и утверждено _____
до даты ____
Повторя ющиеся расходы
Номер пункта /
задачи
Количество
Другие установленные процедуры и формы оценки про-
изводственных процессов используются для определения
затрат на оплату труда и материалов для каждой производ-
ственной задачи в проекте. Там, где возможно применение
стандартных значений себестоимости используемых в про-
екте деталей или агрегатов, точные оценки (наподобие тех,
что представлены в табл. 9.3 и 9.4) не требуются.
Календарный план производственных задач, как пра-
вило, отражает поставки деталей или агрегатов, произведен-
ных в ходе выполнения задачи. Этот показатель выражается
в количестве поставляемых деталей в неделю. Стоимость таких
поставок должна быть учтена при контроле бюджета проекта.
Для сложных задач, выполняемых какой-либо внешней орга-
низацией по субподряду или по заказам на закупку, требуются
Сумма
в долларах
Избыток
Итого без наклад-
ных расходов
Накладные рас-
ходы
Общая сумма
Всего отгружено
материалов
Общая стоимость
произодства
Стоимость
производства
Таблица 9.4
Бюджет функциональ ной стоимости производственной
задачи по неповторя ющимся расходам
Бюджет производственной задачи
Название предложения заказчика
Номер положения
Дата
Описание пункта / задачи
Номер пункта / задачи Количество
Материалы, включая полученные по субподрядам
Инструменты
и тестовое оборудо-
вание
Стои-
мость
единицы
Общая
стои-
мость
Усушка
и устру-
ска груза
Общее количество
материалов, вклю-
чая предыдущий
пункт
Механ. обработка
(у продавца)
Прочее
Механ. обработка
(при сборке)
Механ. обработка
(при изготовлении)
Специальное тесто-
вое оборудование
Примечание
Итого
Накладные расходы
Всего отпущено
материалов
Проверено и утверждено ____, дата
Прямые трудозатраты
№
Функция
Код специ- альности
Единицы
часов
Всего часов
Расценки
Сумма
в долларах
30 Промышленный
инжиниринг
61
70 Производствен-
ный инжиниринг
61
Сумма
в долларах
Прямые трудоза-
траты без учета
экономических
факторов
Окончание табл. 9.4
227
226
подробные календарные планы и бюджеты. Такие закупки могут
совершаться для решения задач по проектированию и разра-
ботке, производству или вводу в эксплуатацию, а потому к ним
применимы все требования, сформулированные в предыдущих
разделах. Однако, как правило, субподрядчики и поставщики
предоставляют менее детализированные календарные планы
и бюджеты. Если подробные планы необходимы, это должно
быть четко оговорено в контракте или заказе на закупку.
Для определения стоимости работ в бюджете использу-
ются следу ющие показатели:
• плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР)
включает, в частности, стоимость запланированных работ
без оговоренного срока исполнения или описания объема —
либо распределенных работ, запланированных к выполне-
нию за рассматриваемый период времени.
• плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) вклю-
чает плановую стоимость работ, выполненных за рассматрива-
емый период времени, плюс стоимость работ без оговоренного
срока исполнения или описания объема — либо распределен-
ных работ, выполненных за рассматриваемый период времени.
Эта величина иногда называется «освоенным объемом».
• фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) —
это фактическая стоимость реально выполненных работ
за рассматриваемый период времени.
Перечисленные показатели рассчитываются примени-
тельно к отдельным задачам или пакетам задач (выполнен-
ных, выполняемых или запланированных), к совокупности
нескольких задач либо ко всему проекту.
Эти значения могут оказаться полезными при расчете
отклонений по срокам и стоимости в долларах или других
денежных единицах на каждом уровне суммирования в про-
екте (задачи, промежуточные элементы и весь проект). Так
отклонения будут вычисляться по следу ющим формулам:
Отклонение по срокам ПСВР – ПСЗР;
Отклонение по стоимости ПСВР – ФСВР;
9.7. Äîïîëíèòåëüíûå ñòàòüè áþäæåòà
Ряд проектов характеризуются затратами почти исклю-
чительно на человеческие ресурсы, если задачи проекта
являются преимущественно административными (напри-
мер, проекты по реорганизации бизнес-структур, сокраще-
нию штатов, изменению системы материального поощрения
сотрудников и т.д.). Однако большинство проектов требует
использования ресурсов и возможностей помимо человече-
ских. Таким образом, дополнительные статьи бюджета могут
понадобиться для следу ющих целей.
1. Дополнительные назначения. Некоторые компа-
нии могут назначить, в соответствии со своей политикой,
постоянные издержки на содержание специального отдела
под проект. Издержки, связанные с дополнительным назна-
чением определяются по формуле. Например, деятельность
отдела подразделяется на несколько частей: полезность,
затраты на содержание, а также другие расходы, основанные
на занимаемой площади, количестве работников в отделе.
Вы можете возразить, что такая процедура никак не соотно-
сится с проектом, особенно если назначение было проведено
на базе отделов. Однако если в вашей компании применя-
ется подход полного подсчета издержек, вам придется вклю-
чить издержки по назначению в бюджет проекта.
2. Переменные издержки. Они вычисляются для некото-
рых проектов так же как и для деятельности отделов, и их
необходимо заложить в бюджет.
3. Особые статьи затрат. Примерно третья часть бюд-
жетов большинства проектов состоит из определения спец-
ифических издержек проекта. Они зависит от специфики
проекта. Например, может понадобиться привлечь внешнего
консультанта, использовать независимый компьютерный
центр или взять в аренду оборудование для осуществления
проекта.
Некоторые отделы организации могут содействовать
осуществлению проекту иным способом, нежели предостав-
ляя рабочую силу. Например, отдел текущей информации
компании может несколько дней посвятить проекту, чтобы
составить расписание, оптимальное для данного проекта.
В данном случае речь идет не о предоставлении сотрудни-
ков в проектную команду, но осуществлении работ в рамках
проекта.
Когда для нескольких проектов требуются примерно оди-
наковые ресурсы, они выполняются по отработанной схеме.
Затем они переносятся на почву рабочих будней, и менед-
жмент приступает к своим непосредственным обязанно-
стям в отделах. Но большинство проектов бюджетируется
отдельно.
229
228
По своей сути, проект — это разовое явление, непохожее
ни что, чем ранее занималась организация. Поэтому, воз-
можно, придется сформировать бюджет и для работников,
по затратам на их размещение и по обеспечению рабочих
мест всем необходимым.
9.8. Êîíòðîëü èñïîëíåíèÿ áþäæåòà
Определение и отчетность по бюджету может осущест-
вляться одним из следу ющих способов: представить теку-
щее положение дел по проекту и объяснить варианты разви-
тия событий, чтобы менеджеры высшего звена организации
поняли направленность и величину усилий руководителя
проекта; либо пересматривать, корректировать бюджет само-
стоятельно, не отчитываясь перед кем-либо, а общий бюд-
жет проекта утверждить на стадии разработки проекта, тогда
в дальнейшем менеджмент компании возвращается к этому
вопросу только если необходимо бюджет проекта увеличить.
Ниже представлены несколько примеров проблем, кото-
рые возникают в бюджете совместно с действиями, которые
руководитель собирается предпринять.
Проблема: Издержки на персонал превысили заложенные
затраты на рабочую силу в бюджете.
Причина может быть
в затягивании исполнения соответству ющего этапа. Реко-
мендуется предпринять один из следу ющих шагов.
Решение 1. Изучить бюджет, чтобы понять, не был ли раз-
мер предполагаемых затрат заведомо заниженным. Если так,
то руководителю проекта придется пересмотреть весь бюд-
жет в соответствии с этой изменившейся статьей и получить
согласие на изменение бюджета от топ-менеджмента компа-
нии или собственника проекта (в зависимости от того, кто
осуществляет финансирование исполнения проекта).
Решение 2. Определить, можно ли сбалансировать увели-
чение бюджета данного этапа за счет сокращения расходов
на последу ющих. В некоторых случаях изменения на теку-
щем этапе влекут снижение затрат на следу ющих этапах.
Решение 3. Менеджеру проекта оценить свой собствен-
ный вклад в исполнение бюджета. Возможно, он недоста-
точно эффективно использовал ресурсы текущего этапа, что
и вызвало увеличение затрат.
Проблема: Переменные издержки превышают лимит бюд-
жета. Это случается из-за того, что изначальные предполо-
жения относительно бюджета были неверны, либо из-за того,
что руководитель проекта недостаточно контролирует рас-
ходы. Можно предпринять следу ющие шаги.
Решение 1. Сравнить предварительные цифры с данными
на текущий момент. Применимы ли они на этом этапе? Если
нет, придется полностью пересмотреть бюджет.
Решение 2. Определить, могут ли превышенные издержки
текущего этапа быть компенсированы снижением перемен-
ных издержек на последу ющих этапах. Если так, то их можно
рассматривать как издержки временного разрыва.
Решение 3. Организовать контроль за бюджетом так, как это
делается для отдела, из которого прибыл менеджер проекта.
Для долгосрочного проекта это может выразиться в форме
предварительных утверждений топ-менеджером, куриру-
ющим проект, расходов, или проверки запросов на расходы.
Проблема: Издержки по проекту меньше, чем заложено
в бюджете и не своевременны.
Некоторые менеджеры про-
екта, являясь одновременно руководителями отделов, пыта-
ются сэкономить на проекте в пользу бюджета своего отдела.
Решение. В качестве такового можно посоветовать менед-
жеру проекта проверить, не боится ли он «фактора неожи-
данности», когда вроде бы нормально развива ющийся проект
вдруг начинает резко «тормозить». Если так, то ему следует
посоветовать избегать этого в будущих проектах. Бюджет
проекта не предназначен для того, чтобы решать проблемы
отдела или проблемы будущих проектов, он обеспечивает
текущие результаты.
Естественно, бюджет тесно связан с расписанием, пла-
нами. Например, если расписание не соответствует реаль-
ному положению дел, менеджеру проекта будет необходимо
требовать большего вклада от членов команды. Это может
привести к тому, что затраты на персонал увеличат бюджет
на рабочую силу.
Âûâîäû
Важную роль в реализации проекта играет управление его фи-
нансовой составля ющей. Оно осуществляется через составление
и исполнение сметы и бюджета проекта.
Смета проекта — это общая сумма денег, выделяемая на выпол-
нение всех работ проекта с разбиением по направлениям ее расхо-
дования. Бюджет проекта — это план поступления и использования
денег на реализацию какой-то части проекта или проекта в целом.