Файл: А.Т. Зуб Управление проектами.pdf

230

Главная проблема, с которой сталкиваются менеджеры про-

ектов — возрастание издержек — разницы между окончательными 
затратами на проект и первоначально заявленными затратами в сме-
те, что может вести к снижению рентабельности проектов и даже 
их убыточности. Способствуют возрастанию издержек следу ющие 
факторы: 1) неэффективное управление проектом; 2) инфляция 
проектных затрат; 3) ограниченность информации для разработки 
точной сметы проекта.

Для каждой фазы проекта существуют собственные особенно-

сти составления сметы: сметы, составленные на фазе определения 
проекта в дальнейшем подлежат масштабным корректировкам; 
сметы, составленные на фазе планирования обеспечивают 
большую, но не окончательную определенность относительно 
затрат; сметы, составленные на фазе выполнения работ проекта 
для исполнения требуют высокого уровня ответственности и ква-
лификации исполнителей — от менеджера проекта до рядовых 
работников; фаза завершения проекта несет в себе риски штрафов, 
неустоек, переделок и других непредвиденных обстоятельств. 
Общее правило состоит в том, что принятые на ранних стадиях 
осуществления проекта решения по смете более существенно 
влияют на выполнение всех работ проекта, чем решения на более 
поздних стадиях.

Бюджетирование проекта — это определение стоимости работ, 

выполняемых в рамках проекта и процесс формирования на этой 
основе бюджета проекта, содержащего установленное распределение 
затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, 
по центрам затрат или по иным позициям.

Выделяют следу ющие виды бюджетов: бюджетные ожидания, 

предварительный бюджет, уточненный бюджет окончательный бюд-
жет и фактический бюджет. Бюджет проекта также подразделяется 
на бюджет прямых и косвенных затрат.

Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ

1. Дайте определения сметы и бюджета проекта. Какая связь 

существует между этими понятиями?

2. Какие факторы способствуют возрастанию издержек?
3. Как при составлении сметы проекта учитывается инфляция? 

Каковы ее неблагоприятные последствия для проекта? Кто в большей 
степени защищен от инфляции: собственники проекта или подряд-
чики? Ответ аргументируйте.

4. Всегда ли можно компенсировать последствия ростом цен 

на произведенные товары и услуги? Какие препятствия существуют 
для этого?

5. Каковы неблагоприятные последствия более позднего завер-

шения проекта?

6. Назовите и охарактеризуйте основные виды бюджетов. Каковы 

особенности бюджета затрат на человеческие ресурсы проекта?

7. Какие расходы предполагают дополнительные статьи бюджета?
8. Приведите примеры бюджетных проблем и варианты их ре-

шения.

233

232

Ãëàâà 10

.

ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать
•  значение планирования для управления проектом;
•  значение декомпозиции работ для планирования;
•  правила применения методов планирования;

уметь
•  определять уровни детализации плана;
•  использовать основные методы планирования;

владеть
•  методами координации планов разного уровня;

Планирование проекта является ответственной управлен-

ческой процедурой от качества которой зависит дальнейшая 
работа над проектом. Даже после окончания проекта и сдачи 
его заказчику план будет нужен для подведения итогов 
выполнения проекта, поиска его слабых мест и путей сокра-
щения издержек и времени.

План проекта выполняет важные функции. Он дает 

общую, целостную картину проекта и последовательность 
выполнения работ. Он позволяет определить для каждого 
момента времени, в какой степени осуществляется продви-
жение проекта к завершению и какие препятствия суще-
ствуют или могут возникнуть на этом пути. Также план 
представляет общую экономическую модель проекта, в нем 
указаны основные виды деятельности и графики выполне-
ния работ.

10.1. Îáùåå ïëàíèðîâàíèå ïðîåêòà

Процедура составления плана называется планирова-

нием. Планирование выполняет следу ющие функции:

•  определение продолжительности и срока завершения 

проекта;

•  структурирование проекта и разделение его на кон-

кретные задания и пакеты работ;

•  определение необходимых ресурсов проекта — персо-

нала, материалов, технологий;

•  определение хода выполнения работ проекта и обеспе-

чение координации выполнения отдельных работ проекта;

•  определение очередности и направлений использова-

ния ресурсов проекта (рабочей силы и материалов);

•  обеспечение финансирования проекта.
Планирование начинается с декомпозиции целей проекта 

(разбиения на целостные части), сведения их к отдельным 
работам. Например, проект по строительству жилого дома 
можно разбить на работы по сооружению фундамента, под-
водке коммуникаций, возведению стен и крыши, монтажу 
сантехнического и отопительного оборудования, проведе-
нию электропроводки, внутренней отделке, благоустройству 
территории.

Каждая из таких работ, в свою очередь, обязательно под-

вергается дальнейшему разбиению уже на отдельные кон-
кретные задания, например, такие, как рытье котлована 
заданного размера, установка опалубки для бетона и т.д. 
Таким образом, система взаимосвязанных работ и заданий 
порождает систему взаимосвязанных планов разного уровня 
общности (рис. 10.1).

Проект

Задание

Пакет работ

Задание

Задание

Работа

Задание

Задание

Задание

Работа

Рис. 10.1. Уровни планирования проекта

Декомпозиция проекта выполняет важные функции, 

без нее проект делается крайне неэффективным или даже 

235

234

невыполнимым. Она позволяет менеджеру проекта транс-
формировать разработанный проектной командой (или орга-
низацией) план в набор конкретных действий, необходимых 
для достижения целей проекта.

Выделение отдельных работ проекта выполняет следу-

ющие функции:

•  детализирует цели проекта, указывая на виды деятель-

ности, необходимые для их достижения и позволяет стейк-
холдерам проекта быть уверенными, что проект будет реали-
зован в полном объеме;

•  представляет организационную схему проекта, в кото-

рой отмечается, какие внутренние подразделения фирмы, ее 
подрядчики и другие стейкхолдеры отвечают за выполнение 
конкретных работ, что особенно важно, когда проект выхо-
дит за рамки отдельной организации;

•  обеспечивает лучший контроль за выполнением бюд-

жета проекта в целом и бюджетов отдельных работ, за распи-
санием работ проекта, обеспечивает основу для формирова-
ния отчетности по проекту и организации системы контроля;

•  обеспечивает оптимальный выбор системы коммуни-

каций проекта, распространение информации, анализ дан-
ных из подразделений — исполнителей проектных работ;

•  оптимизирует работу команды проекта, создавая у ее 

членов целостное представление о состоянии продвижения 
проекта к завершению и вкладе отдельных направлений дея-
тельности, равно как и об отставании от графика выполне-
ния работ проекта;

•  создает основу для обеспечения контроля проекта 

и определяет направления контроля как с точки зрения 
достижения целей проекта, конечного продукта, так и выпол-
нения его отдельных функций.

Выполняя структурирование плана проекта, следует 

учитывать, что принципы построения структурных планов 
могут быть различными. На практике применяются четыре 
их разновидности:

1) объектно-ориентированные планы — это планы, ори-

ентированные на результат или продукт; план будет отра-
жать объекты, компоненты, конструктивные элементы и т.д.;

2)  функциональ но-ориентированные планы — это планы, 

составленные на основе технологических операций — при-
нятия решений, планирования, конструирования, производ-
ства, контроля и т.д.;

3) фазово-ориентированные планы — это планы, ориен-

тированные на модель фаз проекта, описывает содержание 
действий, предпринимаемых на каждой фазе;

4) смешано-ориентированные планы объединяют 

несколько структурных принципов, например, фазово-ори-
ентированный и функциональ но-ориентированный.

Пакеты работ содержат более детализированную инфор-

мацию, обычно они четко структурно или функциональ но 
отделены друг от друга. Например, в нашем примере со 
строительством дома пакет работ, связанный с «нулевым 
циклом» (работы по рытью котлована, изготовлению опа-
лубки, монтаж арматуры, заливка бетоном, подведение ком-
муникаций и др.), выполняет один подрядчик (или бригада), 
а пакет работ, связанный с возведением стен и сооружением 
крыши — другой, используя другую технику, отличные тех-
нологии, персонал со специальными навыками и т.д.

Пакет работ должен содержать следу ющую информацию:
1)  ожидаемые после завершения работ результаты;
2)  ответственные за выполнение отдельных работ пакета;
3) точки пересечения с другими рабочими пакетами или 

проектами;

4)  конкретные действия, задания и сроки;
5) затрата времени (в часах или днях) для выполнения 

отдельных работ пакета и заданий;

6) расходы на персонал, оборудование, материалы, необ-

ходимые для выполнения работ;

7)  кодовый номер для идентификации пакета работ;
8) подпись и данные руководителя, ответственного 

за выполнение работ пакета и подпись менеджера проекта.

Объем общего плана проекта, в зависимости от размера 

и времени выполнения последнего, в среднем составляет 
несколько десятков страниц. Ознакомление с такими доста-
точно детализированным планом займет у заинтересован-
ного лица (инвестора, держателя акций, топ-менеджера 
и т.д.) много времени, поэтому полезно сделать краткое 
(1—2 стр.) резюме плана, где будут отмечены основные вехи 
развития проекта и три его главных аспекта:

•  сроки или временные рамки проекта;
•  объем выполняемых работ;
•  согласованное с заказчиком проекта качество выпол-

нения работ.

Большинство стейкхолдеров проекта обращают внима-

ние на сроки выполнения проекта и объем работ. Эти пара-

237

236

метры взаимосвязаны: сложно установить временные рамки 
выполнения проекта, если точно не известен требуемый 
объем работ; и наоборот: не зная объема невозможно даже 
приблизительно установить сроки. Для разрешения этого 
противоречия руководитель проекта должен сосредото-
читься на чем-то одном. Обычно, на временных рамках, так 
как стейкхолдеры именно этот вопрос задают чаще всего.

Если руководитель изберет стратегию отвоевывания 

у заказчика как можно больше времени на проект, он подо-
рвет свою репутацию как умелого и опытного менеджера 
проектов, и при первой возможности такому менеджеру най-
дут замену.

Неверным будет и обратное поведение — когда менеджер 

проекта, для того, чтобы продемонстрировать свою лояль-
ность, соглашается на любые, даже не реалистичные сроки 
выполнения проекта, рассчитывая впоследствии как-нибудь 
откорректировать сроки завершения проекта. Избежать этих 
проблем можно, если представить хорошо проработанный, 
детализированный план и в дальнейшем придерживаться 
плановых временных показателей.

Для определения основных временных сроков проекта 

прежде всего необходимо выяснить временные рамки, опре-
деленные его заказчиком и топ-менеджментом организации, 
на базе которой выполняется проект. Другими словами, 
менеджер проекта должен быть уверен, что он точно и адек-
ватно представляет себе, что и в какие временные сроки 
хотят получить вышестоящие инстанции. Проще всего это 
сделать, предложив заказчикам и стейкхолдерам проекта 
заполнить опросный лист, выполненный в произвольной 
форме и содержащий примерно следу ющие вопросы:

•  Какой результат вы будете оценивать как успешный 

для себя?

•  Какой результат вы будете оценивать как успешный 

для организации?

•  Какой результат будет успешным для команды проекта?
•  Какие результаты являются важными с вашей точки 

зрения?

•  В каких дополнительных результатах, по вашему мне-

нию, может нуждаться организация?

•  Когда бы вы хотели видеть эти результаты?
•  Как бы вы оценили успешность достижения результатов?
•  Какие с вашей точки зрения нужны промежуточные 

этапы для достижения этих результатов?

•  Какие ресурсы, по вашему мнению, нужны для дости-

жения этих результатов?

Разумеется, эти вопросы можно варьировать, добавлять 

новые и т.д., главное — чтобы они мотивировали опрашива-
емого высказать свою точку зрения и понять точку зрения 
менеджера проекта.

После ознакомления с ответами следует составить пере-

чень позиций, которые должны быть отражены в плане. 
Такой план при рассмотрении старшими руководителями 
имеет значительно больше шансов быть утвержденным 
без значительных корректировок. Теперь в план можно вне-
сти ключевые и промежуточные задачи, выделить этапы 
достижения целей проекта, провести согласование с бюдже-
том проекта.

На основании плана делается несколько документов раз-

ного предназначения. Для старших менеджеров организации 
и внешних стейкхолдеров — инвесторов, кредиторов, заказ-
чиков, поставщиков и др. необходимо сделать выдержки 
из плана на одной-двух страницах — резюме, которое 
должно быть привязано к ключевым процессам жизненного 
цикла проекта. Если информации слишком много для раз-
мещения на одной-двух страницах, следует придумать спо-
собы ее группирования. Например, определить, что «группа 
работ №1» — это первоначальное техзадание на разработку 
проекта; «группа работ №2» — строительство нового здания; 
«группа работ №4» — монтаж и наладка производственного 
оборудования; «группа работ №5» — подготовка персонала; 
«группа работ №6» — сдача объекта в эксплуатацию.

Краткая одностраничная выписка из плана понадобится 

многим линейным менеджерам. Но такая выписка будет 
содержать ту часть плана, которая касается работ, за выпол-
нение которых они несут ответственность.

10.2. Ñðåäñòâà ïëàíèðîâàíèÿ

При проектном планировании широко применяются раз-

нообразные методы. Они относятся к большой группе тео-
рий и методов исследования операций, составля ющих дис-
циплину, называемую «науку управления» (management 
science) — дисциплину, специально разработанную для того, 
чтобы менеджеры могли использовать в своей работе разного 
рода модели и применять результаты научных исследова-

239

238

ний, и на этой основе принимать лучшие решения. Методы, 
о которых далее пойдет речь, можно применять в проектах 
разных типов и размеров: больших и малых, коммерческих 
и некоммерческих, местных и транснациональ ных. Однако 
нужно отметить, что средства планирования не являются 
способами принятия решений как таковых; они лишь явля-
ются инструментом, помога ющим менеджерам проектов 
составлять планы и принимать решения.

Средства планирования служат для достижения следу-

ющих целей:

•  осуществление эффективного формального планиро-

вания проектов;

•  принятие оптимальных решений в каждой конкретной 

ситуации;

•  координация выполнения отдельных пакетов работ 

в проекте;

•  повышение эффективности контроля реализации про-

ектов;

•  совершенствование операционных систем организации.
Несмотря на то, что многие средства планирования могут 

использоваться при стратегическом планировании и при-
нятии решений на высшем уровне руководства, они наибо-
лее полезны именно при управлении проектами: благодаря 
использованию средств планирования повышается эффек-
тивность проектов, что позволяет организациям с бóльшим 
успехом добиваться стоящих перед ними задач.

Главная задача данного раздела — представить некоторые 

наиболее широко употребля ющимися средства планирова-
ния, которые включают в себя составление списков после-
довательности действий (планирование ключевых событий 
и поэтапное планирование), составление полосовых диа-
грамм (диаграмм Гантта), метод ПЕРТ и некоторые другие

Планирование с помощью составления списков после-

довательности действий. Списки — это самые простые, 
широко применя ющиеся при проектном планировании.

Выделяется два типа таких списков — планы ключевых 

(главных) событий и поэтапное планирование. Различие 
между ними состоит в том, что в первом случае в план вклю-
чаются лишь значимые (ключевые) для достижения цели 
проекта действия, а во втором — план включает в себя ряд 
моментов времени, которые отделены равными интервалами 
(дни, недели, месяцы, кварталы), каждому из которых соот-

ветствует желаемое состояние развития проекта (движения 
к цели).

План ключевых событий. Ключевое событие — это элемент 

общего процесса, описыва ющий переход к определенному 
состоянию. План ключевых событий представляет собой 
обычный список главных событий с указанием времени, 
когда они должны произойти. Это наиболее важные собы-
тия, влия ющие на перспективы выполнения всего проекта.

Необходимо отметить, что событие — это одноэтапное 

действие, которое должно осуществиться в определенное, 
зафиксированное в плане время. Это не процесс, который 
занимает некоторый временной промежуток, поэтому про-
должительность такого события равна нулю! Так, напри-
мер, «Составить расписание занятий» — не является собы-
тием, но процессом, требу ющим определенного временного 
периода. В данном случае событием было бы утверждение: 
«Представить расписание занятий для утверждения деканом 
факультета».

Можно привести следу ющие примеры ключевых событий:
•  окончание или начало фазы проекта;
•  даты приемки отдельных работ заказчиком;
• контрольные сроки;
• решения;
• запуск проекта;
•  завершение выполнения отдельных пакетов работ про-

екта

• сдача проекта.
План ключевых событий может применяться для осу-

ществления следу ющих задач:

•  точное определение всего объема проекта и предостав-

ление возможности руководителям подразделений подгото-
вить свои собственные детальные планы, соответству ющие 
плану ключевых событий;

•  определение контрольных сроков в плане большого 

проекта, которые должны соблюдаться подразделениями, 
выполня ющими только часть общего плана.

Возвращаясь к предыдущему примеру, отметим, что 

пункт организационного плана «Представить расписание 
занятий для утверждения деканом факультета» является 
основанием для процесса планирования подготовки рас-
писания. При этом заведу ющая учебным отделом составит 
свой собственный план, который может включать, в частно-
сти, следу ющие пункты (ключевые события): «Подготовить