Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45805
Скачиваний: 2512
241
240
график загрузки аудиторий», «Представить список лекци-
онных курсов с указанием количества аудиторного времени
для каждого курса» и т. д.
Каким образом план ключевых событий может быть свя-
зан с планом реализации проекта рассмотрим на примере
маленького проекта торжественного открытия музея исто-
рии района города.
Пример 10.1. Фонд поддержки культуры, созданный при одном
из муниципальных округов принял решение открыть музей истории
района, который также будет использоваться как площадка для про-
ведения выставок, конференций, юбилейных мероприятий, концертов
самодеятельности и т.д.
План проекта включает целый ряд пунктов, каждый из которых
может рассматриваться как заверша ющий этап пакета работ, работы
или отдельного задания, например: получение банковского кредита,
заключение договора об аренде помещения, ремонт помещения,
закупка и размещение оборудования (от витрин до звукоусилива-
ющей аппаратуры), подбор штата сотрудников, проведение организа-
ционного заседания попечительского совета музея, и т.д., Последним
пунктом плана является проведение торжественного открытия музея.
Подготовить открытие поручили руководителю отдела маркетинга
и рекламы из команды проекта. Менеджер составил следу ющий план
ключевых событий (табл. 10.1).
Таблица 10.1
План ключевых событий для открытия музея истории района
Дата
Ключевые события
Другие события
14.02 Провести собрание
участников выполнения
задания
Получить сообщение о состоянии
работ на объекте. Составить детальные
планы для каждого исполнителя работ
18.02 Послать приглашение
и план открытия пре-
фекту округа
Распространить план в организации.
Получить замечания отделов и ответ-
ственных лиц
22.02 Получить замечания
по поводу церемонии
открытия от представи-
теля префекта
Пригласить представителей прессы.
Утвердить план обслуживания гостей
(буфет и т.п.)
24.02 Провести репетицию
открытия
Согласовать действия со службой
охраны. Получить информацию о рас-
клейке афиш и рассылке приглашений
25.02 Провести совещание
по результатам репетиции
Утвердить сценарий репортажа об
открытии по кабельному телевидению
1.03
Открытие музея
—
План ключевых событий не является всеобъемл ющим и не включает
в себя всех событий, которые должны произойти, чтобы открытие музея
было успешным. Но он представляет даты, на которые запланированы
ключевые события, обеспечива ющие успешное проведение мероприятия.
Поэтапное планирование. Этот метод планирования пока-
зывает, в каком состоянии должен находиться процесс реа-
лизации проекта (выполнения задания) на каждом фикси-
рованном его временном этапе (по дням, неделям, месяцам).
Поэтапное планирование существенно не отличается от плана
ключевых событий. Разница лишь в том, что план ключевых
событий представляет основные события независимо от про-
межутка времени между ними, в то время как поэтапный
план — это ряд дат через определенные интервалы времени.
Он показывает, что должно произойти к каждой из этих дат.
Если бы менеджер, ответственный за подготовку открытия музея
истории района воспользовался этим методом, то его план выглядел
бы примерно следу ющим образом (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Вариант поэтапного планирования
церемонии открытия музея района
Дата
Что должно быть сделано
14.02
Составить смету расходов для проведения открытия.
Провести собрание участников выполнения задания.
15.02
Подготовить заявку на автотранспорт.
Получить окончательный вариант рекламного буклета.
16.02
Разместить в типографии заказ на изготовление афиш и буклета.
Подготовить текст приглашения префекту округа.
17.02
Послать приглашение и план открытия префекту округа, и т.д.
Планирование с помощью полосовых диаграмм. Одним
из самых ранних и наиболее универсальных методов плани-
рования проектов является полосовая диаграмма — специаль-
ная таблица, разработанная американским теоретиком менед-
жмента, представителем классической школы менеджмента
Г. Ганттом. Полосовая диаграмма отражает текущую стадию
реализации проекта в соотношении с еще предстоящими дей-
ствиями и сроками завершения работы. Продолжительность
каждого вида деятельности указана в виде полосы. Полосы
затенены, для того, чтобы показать степень завершенности
этого вида деятельности. В результате становится возмож-
243
242
ным с первого взгляда определить текущее состояние каждого
вида деятельности и предельные сроки выполнения проекта.
Пример 10.2. Простой пример использования полосовой диа-
граммы показан на рис. 10.2. Диаграмма отражает план подготовки
и написания курсовой работы студентом.
Что сделать
февраль
март
апрель
май
Выбор темы
5.04.
Составление списка
литературы
Составление плана
Корректировка плана
Написание первой
части
Написание второй
части
Внесение изменений
Представление работы
на кафедру
Рис. 10.2. Полосовая диаграмма
для написания курсовой работы
Полосы диаграммы закрашиваются по мере реализации отдельных
этапов задания. Вертикальная прерывистая прямая обозначает мысли-
мый текущий момент времени, к которому студент уже выбрал тему,
составил список литературы, подготовил и обсудил с научным руково-
дителем план курсовой работы, в соответствии с его замечаниями внес
изменения в план и приступил к написанию первой части. Однако он
несколько отстал от графика с написанием первой части, и ему при-
дется приложить усилия, чтобы наверстать упущенное.
В связи с тем, что таблицы Гантта пользуются популяр-
ностью, их все чаще используют в пакетах прикладных ком-
пьютерных программ для того, чтобы помочь менеджерам
планировать проекты и управлять ими. Хотя таблицы Гантта
чрезвычайно полезны в различных ситуациях, они имеют один
существенный недостаток: в них не отображено, каким образом
взаимосвязаны различные виды деятельности. В отношении
относительно небольших проектов такая взаимосвязь доста-
точно очевидна. Что касается крупных, сложных проектов, то
при работе с ними зачастую используются более сложные спо-
собы планирования. Одним из таких методов является метод
сетевого планирования.
Сетевое планирование — это такой подход к проектному
планированию, который позволяет увидеть отдельные этапы
(работы) выполнения сложного проекта и получить пред-
ставление о путях достижения целей.
История сетевого планирования связана с решением
ряда практических задач. В 1950-е гг. военно-морские силы
США столкнулись с трудной задачей координации усилий
11 000 подрядчиков, принима ющих участие в разработке
атомной подводной лодки «Полярис», способной оставаться
в погруженном состоянии при запуске баллистических ракет.
Для решения этой задачи министерство обороны с помощью
компании «Локхид» разработало методику оценки про-
грамм и техники исследования (PERT — от англ. Program
evaluation and review technique) — метод сетевого планирова-
ния для управления крупными проектами.
Приблизительно в это же время компания «Дюпон» раз-
работала подобный подход к сетевому планированию, полу-
чившему название «метод критического пути» (СРМ —
critical path method) в качестве инструмента для сокращения
количества простоев на предприятии, необходимых для тех-
нического обслуживания и ремонта оборудования. Исполь-
зование метода PERT привело, по оценкам, к сокращению
времени для выполнения проекта на два года. Метод CMP
позволил сократить время на текущий ремонт на 15%.
Схема PERT отображает всю совокупность действий
и событий, необходимых для выполнения всех частей про-
екта. Она предусматривает разбивку проекта на виды дея-
тельности и определение количества времени, необходимого
для каждого такого вида. В отличие от диаграмм Гантта, эта
схема предоставляет возможность детального рассмотрения
внутренних взаимоотношений между видами деятельности.
Метод PERT отличается от СРМ тем, что включает спо-
собы разрешения неопределенностей относительно того,
сколько времени потребуется для завершения различных
видов работ. С другой стороны, СРМ предоставляет средства
для рассмотрения изменений сроков завершения проектов,
если на различных этапах его реализации будет использо-
ваться большее или меньшее количество ресурсов.
С увеличением количества программных пакетов для ком-
пьютеров эти различия между PERT и СРМ в основном
исчезли. Большинство современных компьютерных про-
245
244
грамм позволяют принимать решения как в условиях неопре-
деленности относительно продолжительности какого-либо
вида деятельности, так и в отношении перераспределения
ресурсов и сроков завершения проекта.
Сетевые методы не являются целесообразными для систем
массового производства, кроме стадий их проектирования
и разработки. Как только производственная линия начинает
работать, становится дорого и не экономично контролиро-
вать повторя ющиеся операции с помощью сетевого анализа.
Для использования сетевых методов планирования необ-
ходимо обеспечить следу ющие условия:
• все виды деятельности должны быть четко определены
в проекте;
• должна быть определена отправная точка — начало
выполнения работ проекта;
• должны быть определены требования к очередности
видов деятельности (т.е. необходимо определить, какое дей-
ствие следует за предыдущим);
• необходимо разработать диаграмму, отража ющую
последовательность действий;
• необходимо определить время для каждого вида дея-
тельности;
• эту диаграмму необходимо оценить путем расчета кри-
тического пути, затем нужно составить график различных
видов деятельности;
• по мере развития проекта нужно фиксировать действи-
тельное время, чтобы, по необходимости, внести поправки
в график.
Чтобы получить более конкретное представление о методе
PERT, рассмотрим пример.
Пример 10.3. Небольшое кафе специализируется на предоставле-
нии горячих завтраков. Завтрак состоит из яйца всмятку, поджарен-
ного хлеба (тоста) и чашки кофе. Официант, который готовит завтрак,
должен так распределить свои усилия, чтобы подать все компоненты
завтрака в горячем виде. На рисунке 10.3 отмечены начала и оконча-
ния отдельных процессов, подобранные таким образом, чтобы все они
заканчивались одновременно (условие подачи завтрака горячим).
Эту несложную задачу можно представить в виде сетевого гра-
фика — комплекса работ, направленных на выполнения целостного
задания, показыва ющего взаимосвязь и последовательность выполне-
ния работ, но сначала введем ряд определений:
работа — процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы
перейти от одного события к другому;
событие — фиксированный момент времени, который представляет
собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат
(исключение — начальное событие) и начало последу ющей работы
(исключение — конечное событие);
путь — любая непрерывная последовательность взаимосвязанных
событий и работ;
критический путь — самый длинный по времени пути от начала
выполнения задания до его завершения; на графике критический путь
обозначается жирными стрелками.
Приготовление
кофе (0,5 мин)
Начало (заказ)
Подача завтрака
Получение яиц
Варка яиц (3 мин.)
Сборка
завтрака
Нарезка хлеба (1 мин) Поджаривание тоста (1 мин.)
Рис. 10.3. Процесс приготовления горячего завтрака
Работа характеризуется определенными затратами труда и времени
и изображается на графике PERT стрелкой, проведенной от одного
события к другому. Если для перехода от одного события к другому
не требуется затрат времени и труда, то взаимная связь таких событий
изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной рабо-
той. Фиктивная работа представляет собой логическую связь между
событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо
работы от результатов выполнения другой.
Путь от начального до конечного события называется полным. Путь
от данного события до заверша ющего называется последу ющим за дан-
ным событием, а от исходного события до данного — предшеству ющим.
Теперь представим последовательность действий по приготовле-
нию завтрака в виде сетевого графика (рис. 10.4).
3
6
4
8
7
2
1
5
Б, 3
Е, 1
А, 1
В, 1
Д, 1
Ж, 1
И, 1
Г, 0, 5
З, 1
Рис. 10.4. Сетевой график приготовления завтрака
Для составления сетевого графика необходимо выполнить следу-
ющие четыре действия:
• разбить весь проект на работы и составить их список;
• определить последовательность выполнения работ;
• подсчитать примерное время для выполнения каждой работы;
• представить полученную информацию в графическом виде.
247
246
Теперь представим последовательность действий по приготовле-
нию завтрака в Буквы и цифры на графике обозначают последователь-
ность работ и требуемое время:
• А, 1 — получение яиц —1 мин;
• Б, 3 — варка яиц — 3 мин;
• В, 1 — нарезка хлеба;
• Г, 0, 5 — приготовление кофе — 0,5 мин;
• Д, 1 — поджаривание тоста;
• Е, 1 — сборка завтрака;
• Ж, 1 и З, 1 — фиктивная работа, учтенная в Е, 1;
• И, 1 — подача завтрака клиенту.
Сетевой график показывает, что самый продолжительный по вре-
мени путь будет проходить через события 1—2—3—7—8 (на графике
выделено жирными стрелками). Это и есть критический путь для при-
готовления завтрака. На некритических путях существует некоторая
свобода относительно начала различных видов деятельности (нарезка
хлеба в нашем примере), при условии, что это не приведет к срыву
срока завершения всего проекта (подачи завтрака). Эта свобода ино-
гда называется «зазором».
Пример 10.4. Фирма реализует проект по разработке и изготов-
лению новой продукции, проектированию и изготовлению упаковки
для этой продукции и ее реализации. Планирование действий пред-
ставлено в виде сетевого графика, описание событий и работ кото-
рого зафиксировано в табл. 10.3 и на рисунке 10.5. События отмечены
десятками — 10, 20, 30, и т.д. Это сделано для того, чтобы не менять
нумерацию событий, в случае необходимости детализировать план.
Например, если работу «В» (проектирование упаковки) понадобиться
разбить на отдельные работы — «Проектирование упаковки», «Раз-
работка эскиза полиграфического оформления упаковки» и «Печать
в типографии наклеек на упаковку», то промежуточные события полу-
чат номера 11, 12, 13 (на графике отмечено пунктиром).
Разработка диаграммы может также включать первоначальные
оценки времени продолжительности каждой работы. Пока все сроки
не будут установлены совершенно определенно, оценка дается на основа-
нии оптимистического (t
0
), пессимистического (t
p
), и наиболее вероятного
времени (t
m
), необходимого для завершения каждого вида деятельности.
Ожидаемое или среднее время для каждого вида деятельности затем
рассчитывается с использованием следу ющей формулы, которая дает
наиболее точную оценку времени завершения работы:
0
(
4
)
.
6
m
p
c
t
t
t
t
Ожидаемое время выполнения работ может указываться на графике
рядом с соответству ющей стрелкой. Как только выработан критический
путь, периодически необходимо записывать действительные сроки,
в которые завершаются различные работы, и на этой основе пересма-
тривать график. Так, в частности, когда работы на критическом пути
требуют большего времени, чем планировалось, необходимо предпри-
нять корректиру ющие действия, чтобы исправить создавшуюся ситу-
ацию; в противном случае будет задержано выполнение всего проекта.
№
собы-
тий
Описание работ
Предшест-
ву ющее
действие
Ожидаемая
продолжитель-
ность (в днях)
A
Проектирование продукции
—
4
B
Проектирование упаковки
—
2
С
Проверка рыночной упаковки
B
4
D
Распределение между торговцами
C, F, J
2
E
Приведение в порядок упаковочных
материалов
B
4
F
Изготовление упаковки
E, G
5
G
Приведение в порядок материалов
для продукции
А
3
H
Проверка рыночной продукции
А
4
I
Изготовление продукции
E, G
3
J
Упаковка продукции
H, I
3
Критический
путь 15 дней
11
20
50
12
13
10
30
40
60
H, 4
A, 4
G, 3
I, 3
J, 5
B, 2
E, 4
F, 5
D, 2
C, 4
Рис. 10.5. Сетевой график изготовления продукции и упаковки
249
248
То же происходит, если какая-нибудь работа на некритическом пути
требует значительно большего времени, чем ожидалось, т.е. критиче-
ский путь изменился. Эти возможности PERT позволяют менеджерам
не только планировать, но и контролировать выполнение проектов.
Пример 10.5. Правление банка поручило менеджеру кадрового
отдела, ответственного за оплату труда, разработать схему премирова-
ния высшего руководящего состава банка. Для планирования данного
проекта и контроля за ходом его осуществления менеджер разработал
сетевой график. Как того и требует алгоритм построения сетевого гра-
фика, менеджер составил список ключевых задач. Ниже приводятся
результаты первого шага в рассматриваемой нами ситуации:
1) начать разработку проекта;
2) встретиться с каждым членом совета директоров и руководи-
телями управлений и выслушать их соображения по поводу системы
премирования;
3) на основании результатов встреч составить полный список тре-
бований к системе премирования;
4) приобрести описания систем премирования других банков;
5) составить список отличительных черт систем премирования
других банков;
6) проконсультироваться у юриста;
7) выяснить, не возникнет ли проблем морально-этического харак-
тера при реализации проекта;
8) обсудить пути решения возможных проблем с членами совета
директоров и руководителями управлений;
9) разработать систему премирования;
10) провести презентацию.
Далее менеджер должен был определить последовательность
выполнения каждого шага и время, которое ему понадобится. Опреде-
лить последовательность шагов было достаточно легко, но менеджер
понимал, что некоторые шаги он может осуществлять одновременно,
например, встречаться с руководителями и изучать системы премиро-
вания в других банках. В результате менеджер построил сетевой гра-
фик выполнения задания (рис. 10.6).
10
9
8
7
4
6
2
15
20
23 26 29
5
3
1
4
5,5 6,5
Рис. 10. 6. Сетевой график разработки плана премирования
Труднее было определить время, необходимое для выполнения
каждой работы. Менеджер предположил, что первый шаг 1—2 (встречи
с руководителями) он может завершить в течение трех дней (оптими-
стическое время), в худшем случае в течение десяти дней (пессими-
стическое время), или в течение пяти дней (что наиболее вероятно).
Используя формулу вычисление ожидаемого (среднего времени), он
получил значение для шага 1—2 равное 5,5 дня. Для остальных шагов
время было рассчитано по этой же формуле. Число над каждым ква-
дратиком, обознача ющим промежуточное событие, показывает самое
большое совокупное время, необходимое для достижения этой цели.
Возможны следу ющие пути завершения проекта:
• 1—2—3—7—8—9—10;
• 1—4—5—7—8—9—10;
• 1—6—7—8—9—10;
Самый длинный временной отрезок, необходимый для завершения
проекта — критический путь — составляет 34 дня.
Маловероятно, что отклонения от запланированного времени на част-
ных путях 1—6—7 или 1—2—3—7 повлияет на время завершения всего
проекта. Требуется 4,25 дня, чтобы дойти до 7 путем 1—6—7 и 8,5 дня
путем 1—2—3—7. Самый длинный путь 1—4—5—7 составляет 23 дня
и должен быть завершен не позднее этого срока, чтобы можно было
продвигаться дальше, не нарушая плана. Пока не будет пройден самый
длинный путь, существует резерв времени для выполнения других
работ, и это объясняет, почему критический путь составляет 34 дня.
Предположим, что потребовалось 17 дней вместо 15 запланирован-
ных для завершения шага 1—4 (приобретение и ознакомление с систе-
мами премирования в других банках). В этом случае менеджер дол-
жен воспользоваться контрольно—корректиру ющими мерами, чтобы
не нарушить расписание. Он может поручить одному из своих заме-
стителей помочь ему в составлении списка отличительных характери-
стик систем премирования, и тем самым уменьшить время, отведенное
на соответству ющий шаг до трех дней. Это — пример того, как сетевой
график служит целям контроля. Если возникнут проблемы со време-
нем на участках, по которым вычисляется критический путь (1—4—
5—7—8—9—10 в нашем примере), то существует большая вероятность
того, что на весь проект уйдет больше времени, чем запланировано.
Правила построения сетевых графиков.
При построении
сетевых графиков необходимо придерживаться следу ющих
правил.
1. Номер каждого последу ющего события должен быть
больше номера любого предыдущего события. Выполнение
этого правила позволяет обеспечить соблюдение логической
последовательности выполнения работ.
2. Не должно быть событий, из которых не выходит ни
одной работы (исключение — последнее событие), если данное
правило не выполняется, то сетевой график построен непра-
вильно или запланирована лишняя работа (см. рис. 10.7).