Файл: А.Т. Зуб Управление проектами.pdf

251

250

2

5

1

3

4

В

Рис. 10.7. Пример неправильного построения сетевого 

графика с лишней работой В

3. Не должно быть событий, в которые не входит ни одна 

работа (исключение — начальное событие), Если данное пра-
вило не выполняется, то это означает, что допущена ошибка 
при составлении сетевого графика или не запланирована 
работа, результат которго (например, событие 5 на рис. 10.8) 
необходим для начала работы Е.

4

2

5

1

6

3

Е

Рис. 10.8. Пример неправильного построения сетевого 

графика с лишним событием 5

4. В сетевом графике не должно быть замкнутых кон-

туров, так как это приводит к ситуации, когда результатом 
выполнения последовательности работ (Б—В—Г—Д) явля-
ется событие 2, с которого началась эта последовательность 
(рис. 10.9).

4

2

1

3

5

А

Б

В 

Д

Г

Рис. 10.9. Неправильный сетевой график с замкнутым контуром

5. Любые два события должны быть соединены не более 

чем одной работой. Подобные ошибки возникают чаще 
всего при изображении параллельно выполняемых работ 
(рис. 10.10 а). Для правильного изображения этих работ 
необходимо ввести дополнительные фиктивные события 2 
и 2 и фиктивные работы 2  — 2 и 2 — 2 (рис. 10.10 б).

2

1

2 

2

2

1

  а) неправильно                                  б) правильно

Рис. 10.10. Пример построения сетевого графика 

для параллельно выполняемых работ

6. Если какие—либо промежуточные работы сетевого гра-

фика могут быть начаты до полного окончания предшеству-
ющей работы, то последнюю следует разбить на несколько 
выполняемых последовательно работ, каждая из которых 
достаточна для начала любой из указанных ранее. Пример 
неправильного и правильного построения такого сетевого 
графика представлен на рис. 10.11.

1

7

8

6

5

9

6

7

8

9

2

3

4

1

5

        а) неправильно                                            б) правильно

Рис. 10.11. Пример построения графика с несколькими 

последовательно выполняемыми работами

Если для продолжения работы на каких—либо этапах 

необходимо получить результаты других работ, то сле-
дует разделить указанную работу на части, использовав 
промежуточные события (в данном примере — событие 
4 на рис. 10.12).

253

252

4

2

3

5

3

2

4

    а) неправильно                                      б) правильно

Рис. 10.12. Построение графика 

с входящим промежуточным событием

Если до полного окончания работы необходимо видеть 

промежуточный результат, требу ющийся до начала следу-
ющей работы, также следует разделить работу на части, 
введя промежуточные события (рис. 10.13 б), работа 2—4).

2

1

3

3

2

1

4

    а) неправильно                                      б) правильно

Рис 10.13. Построение графика 

с выходящим промежуточным событием

В заключение отметим, что эффективное применение 

методики сетевого планирования и управления на этой 
основе проектом может оказаться достаточно сложной зада-
чей. В целом необходимо соблюдать следу ющие принципы:

•  обеспечивать изображение каждой отдельной задачи, 

за исключением задач без оговоренного срока исполнения;

•  избегать деталей, которые более уместны в календар-

ных планах (планах ключевых событий) или списках после-
довательности действий;

•  использовать сетевой план для проверки, обоснования 

и определения способов устранения отклонений от кален-
дарного плана;

•  при необходимости использовать компьютерные про-

граммы, учитывая, что не любое программное обеспечение 
подходит для решения различных задач планирования;

•  проводить соответству ющее обучение сотрудников 

проекта методам сетевого планирования;

•  представлять результаты сетевого планирования выс-

шему руководству организации, в которой выполняется про-
ект.

Âûâîäû

Успешная реализация проекта возможна только на основании 

плана проекта, который выполняет ряд функций: дает общую, 
целостную картину проекта и последовательность выполнения 
работ; позволяет определить для каждого момента времени, в ка-
кой степени осуществляется продвижение проекта к завершению 
и какие препятствия существуют или могут возникнуть на этом 
пути; представляет общую экономическую модель проекта, в нем 
указаны основные виды деятельности и графики выполнения 
работ.

Составление плана или планирование выполняет следу ющие 

функции: определяет продолжительность, структуру работ проекта, 
объем необходимых ресурсов и очередность их использования, по-
следовательность выполнения работ и их финансирования.

В зависимости от принципов, заложенных в основу, выделяются 

четыре вида планов: объектно-ориентированные, функциональ но-
ориентированные, фазово-ориентированные и смешано-ориенти-
рованные.

Совокупность работ, обеспечива ющих выполнение целостной 

части плана называется пакетом работ. Пакет работ содержит инфор-
мацию об ожидаемых результатах выполнения работ, конкретных 
заданиях, сроках их исполнения и ответственных, информацию от-
носительно ресурсных затрат на выполнение работ пакета.

Планирование осуществляется с помощью определенных мето-

дов, которые называются средствами планирования. Они позволяют 
осуществлять планирование единообразно, обеспечивать координа-
цию выполнения работ и заданий проекта, повышать эффективность 
контроля и осуществления операций проекта.

Выделяются следу ющие методы планирования:
1)  составление плана ключевых событий и поэтапного плана 

(плана последовательности действий);

2)  планирование с помощью полосовых диаграмм;
3) сетевое планирование.
Каждый из этих методов имеет свои преимущества и применя-

ется для решения тех или иных задач. Так, в частности, составление 
списков действий используется для небольших проектов, где легко 
можно скоординировать выполнение отдельных работ, которые, как 
правило, следуют одна за другой.

254

Полосовые диаграммы дают наглядное представление о состоя-

нии выполнения ряда параллельно осуществляемых работ проекта.

Сетевые графики позволяют управлять рядом взаимосвязанных 

работ проекта и вычислять критический путь.

Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ

1. Какие функции выполняет планирование проекта? Назовите 

основные типы планов проекта.

2. Приведите пример какого-либо проекта и опишите в нем уров-

ни планирования. Насколько важна детализация уровней? Какие 
проблемы могут возникнуть при большом количестве уровней 
планирования?

3. Какие функции в планировании выполняет пакет работ? 

Приведите примеры пакетов.

4. Вам поручили подготовить встречу студентов факультета 

с выпускниками прошлых лет. Составьте план ключевых событий.

5. Для предыдущего задания составьте сетевой график и отметьте 

на нем критический путь.

6. В свободные клетки ниже приведенной таблицы впишите 

соответству ющие оценки — «да»; «нет»; «в меру»; «некоторых»; 
«лучший». Объясните, почему вы дали такие оценки.

Свойство

Метод

Ключевые 

события

Поэтап-

ный план

Полосовая 

диаграмма

Сетевой 

граф

Легко изучить 
и использовать

Понятен большинству 
людей

Можно понять, когда 
выполнять каждую 
задачу

Работает с проектами 
любого размера

Может быть легко 
модернизирован

Требует навыков чер-
чения (рисования)

Может показывать, 
какой требуется пер-
сонал

Показывает уси-
лия, необходимые 
для выполнения задач

Свойство

Метод

Ключевые 

события

Поэтап-

ный план

Полосовая 

диаграмма

Сетевой 

граф

Широко используется

Можно развивать 
до более высокого 
уровня сложности

Чтобы быть полезным, 
требуются дополни-
тельные методы

Лучше всего подходит 
для:
• докладов руководству
• небольших кратко-
срочных проектов
• средней сложности 
проектов любой дли-
тельности
• сложных долгосроч-
ных работ

Помогает нам управ-
лять:
• входами
• процессом
• выходами и резуль-
татами

7. Ваш научный руководитель настаивает на определенной дате 

сдачи курсовой работы, а ваш опыт подсказывает, что это нереально. 
Как можно воспользоваться календарным планом, чтобы объяснить 
вашу обеспокоенность руководителю?

Окончание таблицы

257

256

Ãëàâà 11

.

ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈÎÍÍÀß ÑÒÐÓÊÒÓÐÀ ÏÐÎÅÊÒÀ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать
•  типы организационных структур предприятия и место в них 

проектов;

•  сильные и слабые стороны различных типов проектных струк-

тур;

уметь
•  определять место проекта в организационной структуре пред-

приятия;

•  проектировать матричную и проектную структуры;

владеть
•  методами анализа проектной структуры.

Как уже отмечалось, проекты обычно выполняются 

на базе организации и используют ее ресурсы, в том числе 
и организационные. Последнее означает, что успешное 
выполнение проекта возможно только при поддержании 
тесных контактов руководства проекта со структурными 
подразделениями организации. Такую связь можно обеспе-
чить разными способами. Но наиболее распространенный 
и надежный из них — создание структуры, в той или иной 
мере адаптированной для проекта.

Выбор структуры управления проектом — важная задача. 

Она должна отвечать на ряд вопросов, значимых для дости-
жения целей проекта.

•  Кто принимает решения и по каким вопросам?
•  Как разделить проект на отдельные пакеты работ?
•  Как сделать так, чтобы эти пакеты были взаимосвя-

заны?

•  Как добиться согласованного, скоординированного 

выполнения работ?

•  Как организованы коммуникации в проекте?
•  Как выстраиваются отношения с проектной организа-

цией и с какими ее подразделениями?

•  Можно ли добавить к существу ющей проектной струк-

туре дополнительные группы, отделы, подразделения?

Ответы на эти и другие подобные вопросы зависят от при-

нятой фирмой структуры проекта. Сама же структурная орга-
низация проекта определяется многими факторами. Будет 
ли взята за основу структуры проекта име ющаяся структура 
организации, будет ли сформирована на ее базе отдельная про-
ектная структура или будет проведена радикальная реструк-
туризация фирмы, максимально адаптиру ющая ее для выпол-
нения проектов,  зависит от масштабов, количества, сложности 
проектов, долговременных перспектив их осуществления.

11.1. Ïðîåêòû â ðàìêàõ ôóíêöèîíàëü íîé ñòðóêòóðû

Для многих организаций проекты являются чем-то ред-

ким, почти экзотическим, и они воспринимаются как необ-
ходимый эпизод развития, преобразования, расширения 
основного повседневного бизнеса. Такие проекты выпол-
няются на базе существу ющей структуры, как правило, 
функциональ ной, когда в разных структурных подразделе-
ниях организации отдельные сотрудники временно назнача-
ются членами команды проекта, а один из них (чаще всего, 
руководитель департамента, отдела) становится руководите-
лем проекта (рис. 11.1).

Генеральный

директор

Директор 
по произ-

водству

Финан-

совый 

директор

Директор 
по марке-

тингу

Директор 

по персо-

налу

Члены 

команды 

проекта

Рис. 11.1. Выполнение проекта 

на базе функциональ ной структуры

259

258

Все члены проектной команды, также как и менеджер про-

екта не прекращают выполнять свои повседневные функции, 
а задачами проекта занимаются в определенную формально 
выделенную или (что бывает чаще) не фиксируемую часть 
своего рабочего времени. На рисунке 11.1 отделы, из кото-
рых рекрутируются сотрудники в проект, закрашены черным 
цветом. Отделы подбираются по такому принципу, чтобы 
люди в проекте занимались привычной, близкой к повсед-
невной работой. Координация работ в проекте осуществля-
ется посредством использования обычных каналов комму-
никации.

Большинство такого рода проектов связаны с развитием 

товара или рынка. Например, фирма, производящая инстру-
менты, решает разработать и производить инструменты 
для левшей. Руководить этим проектом генеральный дирек-
тор может поручить, например, директору по производству. 
Задача последнего будет состоять в том, чтобы собрать 
команду из нескольких человек, работа ющих в отделах, 
непосредственно задействованных для выполнения проекта 
и дать им конкретные задания. Например, представитель 
производственного отдела выяснит, можно ли, не меняя 
оснастки оборудования, производить детали для такого 
инструмента, а если необходимы изменения, представит 
план, как их реализовать. Работник маркетингового отдела 
выяснит, каков объем рынка, в департаменте финансового 
директора рассчитают смету затрат на проект и составят 
бюджет и т.д. В целом же руководство проектом будет одной 
из функций директора по производству.

Такую проектную структуру целесообразно использо-

вать, когда проект практически полностью ложится в рамки 
одной функциональ ной области или ее интересы домини-
руют. Например, проект по модернизации программного 
обеспечения отдела НИОКР будет выполняться преиму-
щественно не персоналом департамента НИОКР, а людьми 
из IT-департамента.

Существуют как преимущества, так и недостатки исполь-

зования функциональ ных структур как основы для проекта. 
Можно выделить следу ющие преимущества:

1. Проект осуществляется в организации с участием ряда 

ее подразделений. Осуществление проекта практически 
не отражается на повседневной работе отделов.

2. Довольно просто осуществлять бюджетирование и кон-

троль расходов, так как бюджет проекта является частью 

бюджета организации и задействованных в проекте подраз-
делений.

3. Возможен лучший технический контроль:
•  так как специалисты могут быть сгруппированы 

для того, чтобы делиться знаниями и ответственностью;

•  персонал может быть использован на ряде разных про-

ектов;

•  все проекты будут выигрывать от применения наибо-

лее передовой технологии;

•  технические контролеры осуществляют лучший кон-

троль и надзор

4. Гибко используется персонал организации. Специали-

сты получают задания для работы над проектом, а после его 
окончания возвращаются к своим повседневным обязанно-
стям в своих отделах.

5. Если для выполнения проекта достаточно компетенций 

одного специализированного отдела, то наиболее важные 
и ответственные стороны проекта могут быть подвергнуты 
особо тщательному изучению специалистами.

6. Существует эффективный контроль, так как каждый 

работник отчитывается только перед одним руководителем.

7. Коммуникационные каналы вертикальные и хорошо 

организованные. Возможна быстрая реакция, но она может 
быть зависима от приоритетов функциональ ных менедже-
ров.

Наряду с преимуществами у организации проектов в рам-

ках функциональ ной структуры имеются и недостатки.

1.  В рамках данной схемы трудно установить индивиду-

альную, персональ ную ответственность за проект, поэтому 
в случае неудачи все участники проекта будут переклады-
вать ответственность друг на друга.

2.  Возникают затруднения в планировании и координа-

ции выполнения работ проекта вследствие отсутствия цен-
трального органа управления проектом. Это создает много-
численные поводы для конфликтов, особенно когда в разных 
отделах приоритеты проектной работы и приоритеты повсед-
невной деятельности не совпадают: для одних, участие в про-
екте не более чем обуза, для других — возможность проде-
монстрировать свои уникальные навыки и квалификации.

3.  Решения, принимаемые в ходе работы над проектом, 

обычно отражают интересы сильнейших, наиболее влиятель-
ных функциональ ных подразделений, что не обязательно 
совпадает с объективными интересами развития проекта.