Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45797
Скачиваний: 2511
261
260
4. Вследствие множественности центров принятия реше-
ний, интересы клиента (заказчика) находятся на периферии
внимания, а решения носят локальный характер, учитыва-
ющий прежде всего, интересы участву ющего в проекте под-
разделения.
5. В функциональ ной организации вертикальные ком-
муникации превалируют над горизонтальными. Это озна-
чает, что команды и отчеты об их исполнении проходят
быстрее, чем осуществляется обмен информацией между
взаимодейству ющими на горизонтальном уровне отделами.
Это приводит к двум последствиям:
• замедляется время работы над проектом;
• чаще приходится переделывать работу вследствие низ-
кого качества ее исполнения;
• замедляется время для исправления ошибок, допущен-
ных на предшеству ющем этапе выполнения работы.
6. Участие сотрудников отдела в проекте может быть
слабо мотивировано. Они могут относиться к этой работе
как к досадной дополнительной нагрузке, отвлека ющей
от основной работы. Выполняя свой сегмент работы, они
не отождествляют свою деятельность с задачей завершения
проекта.
7. Трудно точно осуществлять контроль за расходова-
нием ресурсов, когда одновременно выполняются сходные
работы, как в рамках проекта, так и в рамках планового зада-
ния повседневной деятельности.
Разумеется, общий баланс преимуществ и недостатков
выполнения проекта в функциональ ной организации зави-
сит от типа проекта, организационного опыта проектной
работы, личных качеств руководителей организации и ряда
других факторов. Однако можно дать общую рекомендацию:
если в организации проекты приходится выполнять систе-
матически, то целесообразно провести реструктуризацию
с целью адаптировать организационную структуру к выпол-
нению проектов.
11.2. Ïðîåêòíàÿ îðãàíèçàöèîííàÿ ñòðóêòóðà
В значительной степени недостатки организации проекта
в рамках функциональ ной структуры можно преодолеть,
если на время выполнения проекта создать обособленную
проектную команду под управлением менеджера проекта,
которого можно нанять специально для руководства данным
проектом или функции которого временно будет выполнять
один из руководителей подразделения, на время осущест-
вления проекта освобожденный от работы в своем отделе.
В этом случае будет создана проектная структура.
Команда проекта формируется менеджером проекта и топ-
менеджером компании путем командировки для работы
в проекте специалистов из линейных подразделений органи-
зации на время осуществления проекта (или части проекта).
На рисунке 11.2. в прямоугольнике пунктиром обозначена
структура команды проекта, а пунктирные дуги показы-
вают, из каких подразделений были рекрутированы члены
команды (ЧК) и подчиненные им сотрудники (С).
Команда проекта
Генеральный
директор
Директор
по произ-
водству
Финан-
совый
директор
Директор
по марке-
тингу
Директор
по персо-
налу
Менеджер
проекта
ЧК 2
ЧК 1
ЧК 3
С 1
С 2
Рис. 11.2. Проектная структура
Каждый член команды отвечает за определенное направ-
ление деятельности — производство, снабжение, финансы
и бюджет и т.д. Общее руководство осуществляет менеджер
проекта, который подчиняется непосредственно генераль-
ному директору. Команда физически отделена от организа-
ции и имеет четкую ориентацию на достижение целей про-
екта.
Структура может еще более усложниться, если в орга-
низации выполняется два и более проекта одновременно
и для каждого из них создается отдельная автономная про-
263
262
ектная команда из временно прикомандированных сотруд-
ников департаментов (рис. 11.3). Разумеется, реализовывать
в рамках данной схемы несколько проектов без существен-
ного ущерба для повседневной работы подразделений могут
только крупные организации, где легче найти замену вре-
менно выбывшему сотруднику.
АПК 2
АПК 1
АПК 3
Автономные
проектные
команды
Генеральный
директор
Директор
по произ-
водству
Финан-
совый
директор
Директор
по марке-
тингу
Директор
по персо-
налу
Рис. 11.3. Проектная структура для нескольких проектов
В проектной структуре взаимодействие между основной
организацией и проектной командой может выстраиваться
по-разному. В некоторых случаях организация прописывает
процедуры административного и финансового контроля
над проектом, в других случаях проектам предоставляется
полная автономия.
Если проект для организации является приоритетным, то
тогда перед функциональ ными организациями может ста-
виться задача помощи и поддержки команде проекта в каче-
стве главной. Например, в организации создается проектная
команда для разработки новой модификации продукта. Этот
проект очень важен для будущего организации, так как жиз-
ненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта бли-
зится к завершению. Решением руководства приоритетными
заданиями для отдела маркетинга назначено исследование
рынка для обновленного продукта, определение его цены,
объемов поставок в торговые сети, организация рекламной
компании и т.д. Отделу кадров поручено в приоритетном
порядке обеспечить будущее производство нового продукта
персоналом.
Как и в случае с функциональ ной организацией, проект-
ная структура имеет ряд преимуществ:
1) проект осуществляется относительно самостоятельно,
не отбирает ресурсы (помимо людей) у функциональ ных
отделов, которые работают в обычном режиме;
2) участники проекта концентрируют внимание на про-
екте, не отвлекаются на выполнение повседневной работы,
что обеспечивает рост производительности труда;
3) независимые команды проекта работают непосред-
ственно на проектного менеджера. Это приводит к более
прибыльно-ориентированному мышлению, экономии вре-
мени. Реакция на принятые управленческие решения насту-
пает значительно быстрее, так как информация уже не ходит
по вертикали организационной иерархии;
4) в команде действует высокий уровень мотивации
и взаимопонимания. Общая цель и общая ответственность
снижают конфликтность во взаимоотношениях членов
команды;
5) члены команды имеют возможность тесно взаимодей-
ствовать с клиентом (заказчиком проекта), что резко сокра-
щает время отзыва на пожелания клиента;
6) в команде, как правило, наблюдается высокий уро-
вень кросс-культурной интеграции. Специалисты из разных
профессиональ ных сфер при надлежащем руководстве ста-
раются оптимизировать проект целиком, а не только выпол-
нить ту работу, где они являются экспертами;
7) так как большинство решений по реализации проекта
принимается проектным менеджером и членами команды
проекта, топ-менеджмент компании имеет больше времени
на обдумывание и принятие стратегических решений, свя-
занных с проектом;
8) возможна большая гибкость при определении сроков,
стоимости, качества выполнения работ проекта, а также луч-
шие возможности для нахождения компромиссов по спор-
ным вопросам.
Слабые стороны проявляются наиболее выпукло там, где
возникает необходимость учитывать интересы организации
и постоянно работа ющего в ней персонала:
1) создание автономных проектных команд дорого, так
как создается не только новая высоко оплачиваемая управ-
ленческая должность менеджера проекта, но и все ресурсы
265
264
проекту выделяются по отдельному штату — проекту пона-
добятся помещения, компьютеры, вспомогательный персо-
нал, оборудование, транспорт, связь и многое другое;
2) вследствие дублирования ряда функций возрастает
стоимость выполнения всех совокупных работ в организа-
ции;
3) существует тенденция чрезмерно долгого удержания
персонала на проекте, даже после того, как он уже не нужен.
Менеджмент высшего звена должен балансировать заня-
тость рабочей силы по мере того, как проекты начинаются
и проходят определенные стадии;
4) возможны психологические проблемы, порожда ющие
конфликты и снижа ющие управляемость организации
в целом, связанные с противопоставлением «мы-они» между
членами проектной команды и остальной организацией.
Это может затруднить реадаптацию при возвращении после
завершения проекта членов команды на свои места в органи-
зации;
5) такая структура создает проблемы и менеджерам
функциональ ных отделов: возникает вопрос: как аттесто-
вать, премировать, продвигать сотрудников, которые значи-
тельную часть времени работают вне отдела;
6) сотрудникам, возвраща ющимся после окончания про-
екта в свои отделы придется потратить время на то, чтобы
вникнуть в текущие задания отдела, во все нововведения,
инновации и т.д. Пока будет продолжаться этот процесс, они
будут выглядеть профессиональ но слабее своих коллег, что
может приводить к репутационным издержкам.
11.3. Ìàòðè÷íàÿ ñòðóêòóðà
Матричная структура имеет как общие черты, так и разли-
чия с проектной структурой: в ней структура горизонтального
проектного менеджмента как бы «накладывается» на обыч-
ную функциональ ную структуру. Если в проектной струк-
туре проектная «надстройка» возникает только тогда, когда
организация разрабатывает проекты, то матричная структура
постоянно готова выполнять проекты — в ней есть посто-
янно существу ющие проектные команды и возглавля ющие
их на постоянной основе руководители-менеджеры проектов.
На рисунке 11.4 приведена структурная схема такой
организации. Основу, шаблон организации составляет
функциональ ная структура — распределение функций
по направлениям. На эту основу как бы накладываются три
проектных команды, возглавляемые менеджерами проектов.
Генеральный
директор
Менеджер
проекта 1
Менеджер
проекта 2
Менеджер
проекта 3
Директор
по произ-
водству
Финан-
совый
директор
Директор
по марке-
тингу
Директор
по персо-
налу
Рис. 11.4. Матричная структура
Основная работа, составля ющая миссию (целевую уста-
новку) организации выполняется в проектных командах, в то
время как функциональ ные подразделения обеспечивают
команды всем необходимым для эффективного выполне-
ния проектов. Эта связь на рис. 11.4 показана пунктирными
линиями. Структура организации плоская, с минимальным
числом уровней иерархии в каждом функциональ ном под-
разделении и децентрализованной властью.
Определенные и неизбежные трудности составляет при-
сущее этому типу структур двоевластие или ситуация нали-
чия двух начальников у одного подчиненного: члены команд
отчитываются как перед менеджером рабочей группы, так
и перед управля ющим функциональ ного подразделения. Это
порождает типичные проблемы, возника ющие в случае нару-
шения принципа единоначалия.
Ролевые отношения и взаимоотношения руководителей
структурно не детерминированы и это сделано намеренно,
в соответствии с философией матричной структуры: руко-
водителям и членам команд предоставляется широкая авто-
номия в работе, право самостоятельно принимать решения
267
266
и выстраивать коммуникации и взаимодействия при усло-
вии быстрого и эффективного достижения организацион-
ных целей. Таким образом, матричная структура опирается
на минимальный уровень вертикального управления базо-
вой организационной иерархии и максимальный уровень
горизонтального управления с использованием интеграци-
онных механизмов — рабочих групп и команд, что способ-
ствует росту эффективности взаимодействия: руководитель
проекта отвечает за интеграцию функциональ ной информа-
ции и контроль за выполнением проекта. Функциональ ные
менеджеры отвечают за контроль функциональ ного вклада
в проект. В таблице 11.1 представлено разделение ответ-
ственности между руководителем проекта и функциональ-
ным менеджером в матричной структуре.
Таблица 11.1
Разделение ответственности между руководителем
проекта и функциональ ным менеджером
Руководитель про-
екта
Обсуждаемые
вопросы
Функциональ ный
менеджер
Что нужно сделать?
Когда нужно выпол-
нить задание?
Сколько средств выде-
лено на выполнение
задания?
Насколько хорошо
был выполнен проект
в целом?
Кто будет работать
над заданием?
Где будет выпол-
няться задание?
Почему надо выпол-
нять задание?
Удовлетворительно
ли выполнено зада-
ние?
Как будет выполняться
задание?
Как работа над проек-
том повлияет на обыч-
ную функциональ ную
работу?
Насколько хорошо
был использован
функциональ ный вклад?
В зависимости от распределения власти между менедже-
ром проекта и функциональ ными менеджерами различают
сильные, слабые и сбалансированные матричные структуры.
В сильной матричной структуре руководитель группы
обладает значительно большей властью, чем функциональ-
ные менеджеры. Это позволяет ему иметь более легкий
доступ к ресурсам, в том числе и человеческим. Напористый,
энергичный руководитель команды получает не только необ-
ходимые ресурсы, но зачастую и больше, чем необходимо
для выполнения задания. Если сила менеджеров команд
в целом в организации превосходит силу функциональ-
ных менеджеров, то первые начнут не только приобретать
больше ресурсов, но и обмениваться ими к взаимной выгоде,
тем самым и далее снижая объем властных полномочий
функциональ ных менеджеров.
Слабая матричная структура характеризуется большей
властью функциональ ных менеджеров. В целом такая ситу-
ация противоречит общей идеологии построения матричной
организации, но нередко возникает в период реструктури-
зации, особенно плохо спланированной. Например, когда
генеральный директор компании решает, что им необходима
матричная структура управления. После этого делаются
попытки изменить структуру с функциональ ной на матрич-
ную практически за один день.
Когда это происходит, возникает негативная реакция со
стороны функциональ ных менеджеров, которых не радует
перспектива лишиться значительной доли полномочий
и власти. Поэтому они нередко враждебно встречают планы
реструктуризации: в прошлом они отвечали как за админи-
стративную работу, так и за непосредственное руководство
в своем секторе компании. В рамках матричной структуры
они больше не руководят работой, выполняемой их людьми.
Они рассматривают в качестве грозы своему статусу в орга-
низации «двойное подчинение» линейных работников,
а также испытывают подозрение, что зарплату, которую будут
получать менеджеры проектов, в конечном счете, возьмут
из той доли, которая отводилась на оплату их труда. Также
они будут в той или иной форме убеждать топ-менеджеров
организации сохранить за ними общее руководство пла-
нированием, осуществлением и контролем выполнения
работ, оставив за менеджерами проектов функцию надзора
за повседневной рутинной деятельностью персонала.
Такая ситуация не может продолжаться долго: органи-
зация либо вернется к исходному состоянию, либо пойдет
по пути усиления роли и функций менеджеров проектов.
Подходящим способом смягчения противоречий переход-
ного периода является предоставление функциональ ным
менеджерам более высоких позиций в организации, что
в принципе несложно сделать в условиях быстрого органи-
зационного роста.
Однако возможно и другое решение этой проблемы.
Оно достигается в сбалансированной матричной струк-
туре, где властные полномочия функциональ ных менедже-
ров и менеджеров проектов одинаковы, и ни один из них
не может принудить другого к исполнению каких-либо рас-
поряжений.
269
268
Это возможно, когда четко распределены обязанности:
функциональ ный менеджер принимает решения по распре-
делению людей своего подразделения, отвечает за назначе-
ние специалистов и выполнение своего сегмента проекта
согласно планам и графикам, составленным руководите-
лем проекта, а менеджер проекта работает совместно с ним
при наборе нужных сотрудников для своей команды.
Урегулировать ситуацию можно также регламентировав
время нахождения сотрудника в команде проекта, например,
если сотруднику предстоит проработать в команде более
месяца, он становится членом команды и подчиняется ее
руководителю. Если планируется меньший срок работы, то
перемещение сотрудника может рассматриваться как вну-
тренняя командировка или метод повышения квалификации.
Анализ трех типов матричной структуры позволяет сде-
лать вывод, что каждый из типов позволяет более эффек-
тивно решать определенный класс проблем. Например, силь-
ная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию,
уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге
улучшит контроль за проектными операциями и издерж-
ками проекта. С другой стороны, может пострадать качество
выполнения работ, так как функциональ ные специалисты
в этих условиях в меньшей степени контролируют свой
вклад.
Слабая матрица, скорее всего, приведет к росту качества
технической составля ющей проекта, а также обеспечит луч-
шее улаживание противоречий между проектами, так как
функциональ ные управля ющие занимаются распределением
персонала для работы над разными проектами. Оборотной
стороной может стать слабая интеграция членов проект-
ной команды. Сбалансированная матрица может улучшить
баланс между техническими и проектными требованиями,
но это крупная система, ее трудно создать и ею трудно
управлять.
Таким образом, сильная и слабая и сбалансированные
матричные структуры образуют некоторый континуум,
на котором будет находиться точка баланса. Перемещая эту
точку, можно добиться, чтобы в функциональ ных областях
выполнялся больший или меньший объем работ, необходи-
мых для осуществления проекта.
Матричная структура, как и любой другой тип структуры
имеет свои преимущества и недостатки, она применима
и эффективна при одних условиях и абсолютно неэффек-
тивна при других. Прежде чем анализировать преимуще-
ства и недостатки матрицы, рассмотрим условия, при кото-
рых использование матричной структуры целесообразно,
а при которых — нет.
Прежде всего, необходимо иметь в виду, что матричные
структуры не созданы для того, чтобы их использовали
в обычных, повседневных ситуациях. В этой связи амери-
канские исследователи С. Дэвис и П. Лоуренс отмечают, что
выбор в пользу матричной структуры является серьезным
решением, принимаемым на высшем уровне руководства
организацией и требу ющем основательной приверженности
процессу формирования подобной структуры. По мнению
этих авторов, «матрица представляет собой комплексную
структуру, подходящую не для каждой организации. Поэ-
тому не пытайтесь внедрить ее у себя, если вы не испытыва-
ете в этом реальной потребности». То есть речь идет о том,
что необходимо тщательно взвешивать все достоинства
и недостатки матричной структуры и процесса управления
ею, чтобы реструктуризация, переход к матрице оправдал
ожидания. Поэтому еще до принятия решения о создании
матрицы необходимо осознать те факторы, которые облег-
чают или затрудняют ее использование.
С. Дэвис и П. Лоуренс выделяют следу ющие факторы,
определя ющие успешность использования матричных структур:
• внешняя среда;
• технологическая среда;
• организационная культура;
• специфика задания;
• ожидания команды проекта (или команд).
Связь между этими факторами приведена на рис. 11.5.
Выше мы рассматривали, каким образом внешняя среда
проекта влияет на пути его осуществления. Здесь, вслед за С.
Дэвисом и П. Лоуренсом, обратим внимание на возможное
влияние технологической среды на решение относительно
перехода к матричной организации.
Здесь выделяются следу ющие закономерности. Простые,
проверенные технологии, где не следует ожидать в бли-
жайшее время революционных изменений идеально подхо-
дят для иерархических структур. Использование сложных
технологий, отлича ющихся быстрыми темпами развития,
направленных на технические инновации, требует органи-
зационных инноваций, наиболее распространенными среди