Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45796
Скачиваний: 2511
271
270
которых является переход к проектным и матричным струк-
турам. Если рассматривать в качестве внутренней техноло-
гической среды также специальные знания и опыт (инфор-
мация и ноу-хау), то их быстрое изменение и усвоение
на уровне отдельного индивида, подразделения и организа-
ции в целом лучше осуществляется в матричной структуре
в силу меньшего количества свойственной ей коммуникаци-
онных и организационных барьеров.
Внешняя среда
Эффективность
работы организации
Технологическая
среда
Организационная
культура
Ожидания проект-
ной команды
Специфика
задания
Рис. 11.5. Факторы эффективности матричной структуры
(по С. Дэвису и П. Лоуренсу)
Сложные технологии могут успешно внедряться и функ-
ционировать лишь в контексте соответству ющей органи-
зационной культуры, которая представляет собой набор
наиболее важных предположений, принимаемых членами
организации и получа ющих выражение в заявляемых орга-
низацией ценностях, зада ющих людям ориентиры их пове-
дения и действий. Организационная культура придает орга-
низации целостность, объединяет как отдельных индивидов,
так и все уровни организации. Правильно выстроенная
культура придает приоритет общеорганизационным целям
по отношению к целям отделов, команд и индивидов.
Если организационная культура, ориентирована на жест-
кую иерархию, систему тотального контроля и подотчетно-
сти, то попытки создания матрицы в такой структуре будут
встречать открытое или скрытое противодействие как со
стороны руководителей подразделений, так и со стороны
отдельных работников.
Культура, ориентированная на изменения, не подвержен-
ная организационным догмам, в большей мере соответствует
требованиям матричных структур. Такая культура обычно
характеризуется более демократичным (партисипативным)
стилем управления, терпимостью к неопределенности пол-
номочий, ролей и ответственности.
Третьим фактором эффективности матричной структуры
является специфика задания. Простые цели, определя-
ющие специфику задания как выполнение рутинных опе-
раций, успешно достигаются в рамках иерархически орга-
низованных структур. Характерные для проектов сложные,
неповторя ющиеся задания, адаптированные к конкретным
и часто глубоко индивидуальным потребностям клиентов,
требуют большей организационной сложности и лучше
исполняются проектными командами, входящими в матрич-
ную структуру.
Наконец, целесообразность перехода к матрице опреде-
ляется ожиданиями проектной команды. Команды даже
в одной организации могут существенно отличаться пред-
почтениями жесткого, авторитарного руководства или либе-
рального стиля, с широким участием группы в процедурах
принятия решений (планирования работы, нормирования,
контроля, мотивирования и т.п.). Разумеется, традиция
более либерального руководства наряду с привычкой членов
группы брать на себя большую ответственность благоприят-
ствует формированию матричной структуры.
Таким образом, успешно действу ющие команды матрич-
ной структуры по своей природе подразумевают высокую
степень участия и обеспечивают своим членам свободную
и равную возможность внутригруппового и межгруппо-
вого коммуникативного обмена. В обобщенном виде фак-
торы эффективности матричной структуры приведены
в табл. 11.2.
273
272
Таблица 11.2
Факторы эффективности матричной структуры
КАТЕГОРИЯ
УСИЛИВАЮЩИЕ ФАКТОРЫ
Внешняя среда
Комплексная, многооб-
разная, быстро изменя-
ющаяся, непредсказуемая
• Конкуренты и потребители
• Требования стейкхолдеров
• Давление других организаций
Технологическая среда
Сложная и быстро меня-
ющаяся технология
• Высокая взаимозависимость техноло-
гий
• Высокий уровень необходимого техни-
ческого опыта
• Высокая потребность в координации
процесса обработки информации
Организационная культура
Склонность к открытости
и изменениям
• Ясно определенные организационные
роли и цели
• Ясное распределение полномочий
и ответственности
• Приверженность топ-менеджеров
к идее реализации матричной структуры
Специфика задания
Комплексное, требу ющее
высокой квалификации,
профессиональ ных навы-
ков и знаний, опира-
ющееся на различные
функциональ ные подраз-
деления организации
• Определенность сроков начала и окон-
чания работы
• Быстрые изменения и минимум
рутинной работы
Ожидания проектной команды
Высокий уровень участия
членов команды в приня-
тии решений
• Свободный и равный доступ всех
членов команды к релевантной инфор-
мации
• Сплоченность группы
• Длительность существования группы
• Наличие необходимого опыта
Матричная структура, в свою очередь, имеет преимуще-
ства и недостатки. К преимуществам относятся следу ющие.
1. Использование проектных команд, члены которых
имеют руководителей из пересека ющихся подразделений,
создает основу для снижения барьеров между подразделе-
ниями и смягчения противоречий, обычно возника ющих
при двойном подчинении, проявля ющихся в стремлении
подчиненных вызвать конкуренцию, соперничество между
руководителями. Матричная структура в этом смысле позво-
ляет легче достичь взаимодействия между всеми подразделе-
ниями организации.
2. Матричная структура обеспечивает упрощение ком-
муникаций, возрастание скорости передачи информации
между специалистами подразделений, что дает возможность
сотрудникам различных функциональ ных подразделений
обмениваться опытом и повышать квалификацию. Таким
образом, матричная структура способствует технологиче-
скому прогрессу, так как взаимодействие разнопрофильных
специалистов порождает инновации, которые, в свою оче-
редь, формируют компетентность компании в сфере своей
деятельности.
3. Она дает возможность компании повышать професси-
онализм и компетенции своих сотрудников, предоставляет
им возможность более широкого, универсального развития
и профессиональ ного роста в противоположность линейно-
функциональ ной структуре, ориентированной на развитие
все более узкой специализации. Например, в начале про-
екта от сотрудников требуются конструкторские, исследо-
вательские и подобные навыки, обеспечива ющие успешное
прохождение этапа НИОКР в разработке товара. В даль-
нейшем от служащих потребуются инженерные, техноло-
гические навыки, необходимые для налаживания производ-
ства продукции. Таким образом, служащие передвигаются
по матрице, направляясь туда, где они необходимы, а состав
групп меняется для удовлетворения потребностей очеред-
ного этапа разработки продукта.
4. Преимущество матричной структуры обеспечи-
вает также ее двойная ориентация — на задачи проекта
и на функциональ ное подразделение. Это предполагает соз-
дание более сложной системы контроля затрат и качества.
Основное направление деятельности проектных команд —
техническое, т.е. разработка товаров высокого качества и,
следовательно, конкурентоспособных. В отличие от этого,
основной целью менеджеров по производству и реализации
изделий являются издержки и объемы производства и реа-
лизации (прибыль). Такая присущая структуре основа, ори-
ентированная на качество, бюджетные ограничения и при-
275
274
быль помогает компании держаться на плаву и использовать
технические возможности в соответствии с задачами ком-
мерческой деятельности.
5. Более сильный акцент на проект обеспечивается через
формальное назначение менеджера проекта, ответствен-
ного за координацию и интеграцию работы, выполняемой
различными отделами. Это помогает сохранять целостный
подход к решению проблемы, часто не обеспечива ющийся
функциональ ными структурами.
6. Так как в матричной структуре проектная органи-
зация накладывается на функциональ ную, проект имеет
доступ ко всему банку технологий и специальных знаний,
которым владеют функциональ ные отделы. Более того,
в отличие от независимых проектных команд, специалисты,
работа ющие в проекте, поддерживают отношения со своими
функциональ ными отделами, поэтому после завершения
проекта они могут без особых проблем туда вернуться.
7. Политики и процедуры могут устанавливаться неза-
висимо для каждого проекта при условии, что они не будут
вступать в противоречие с общими политиками и процеду-
рами компании.
8. Проектный менеджер осуществляет максимум кон-
троля над всеми ресурсами, включая издержки и персонал
Назовем недостатки матричной структуры.
1. В масштабах всей компании структура не является
эффективной по издержкам, так как требуется чрезмерно
большое количество людей, в первую очередь администра-
тивного персонала.
2. Каждая команда проекта организации работает незави-
симо, поэтому необходимо тщательно следить за тем, чтобы
отсутствовало дублирование деятельности.
3. Матричный менеджмент нарушает управленче-
ский принцип единоначалия. У разработчиков проекта,
по меньшей мере, два руководителя: непосредственный
функциональ ный управля ющий и руководитель (или руко-
водители) проекта. Однако хорошо известно, что наличие
двух или даже трех начальников, да ющих зачастую проти-
воречивые указания, порождает стресс у подчиненных, что
проявляется в хаотичности, непредсказуемости поведения,
или наоборот, уклонении от поведения, направленного
на достижение целей проекта, проявлении индивидуализма,
эгоизма, стремления «столкнуть» начальников между собой,
что отнюдь не способствует эффективности проекта и орга-
низации в целом.
4. На практике, многим людям не нравится двусмыслен-
ность их ролей и постоянно подпитываемое самой струк-
турой поле для конфликтов, которые с неизбежностью
порождаются матричной структурой. Это особенно часто
проявляется в сбалансированной матрице. Например, руко-
водитель производственного департамента, концентриру-
ющий свое внимание на издержках, и руководитель депар-
тамента маркетинга и сбыта, ориентиру ющийся на качество,
всегда ожидают разных результатов от членов рабочих
команд. В результате возникает ролевой конфликт. Участ-
ники команд не знают, на кого ориентироваться, чьи тре-
бования выполнять в первую очередь, а чьи — во вторую,
а если конфликт неизбежен, за счет чьих интересов находить
компромиссы и т.д.
5. Конфликты могут также возникать и на индивиду-
альном уровне. Их может порождать взаимодействие людей
с различной трудовой ориентацией (например, проектной
или целевой, в противоположность функциональ ной или
профессиональ ной), наличие различных профессиональ ных
связей, неодинаковость временных горизонтов (краткосроч-
ных и долгосрочных).
6. Другим фундаментальным недостатком матричной
структуры, порожда ющим внутриорганизационные кон-
фликты, является неизбежная конкуренция за ограниченные
ресурсы. Когда оборудование, информация, технологии, пер-
сонал востребованы как по проектной, так и по функциональ-
ной линии, возникает риск развертывания борьбы за ресурсы
между руководителями.
7. Недостаток четко определенной иерархии власти
может также привести к конфликтам между функциональ-
ными подразделениями и проектными командами в вопро-
сах использования ресурсов
Нередко считается, что матричная структура, при всех
ее недостатках, является более привлекательной для инди-
видуальных работников и в их глазах блага матрицы, без-
условно, перевешивают ее издержки. Однако это не всегда
справедливо. Хотя эти издержки и их влияние на органи-
зацию с трудом поддаются количественному определению,
ученые обычно считают, что индивиды платят определенную
цену за работу в матричных структурах. В частности, дина-
мический, неоднозначный характер власти в матрице приво-
277
276
дит к возникновению ролевой неопределенности, конфлик-
тов и стрессов у руководителей проектов и функциональ ных
подразделений, а также у их подчиненных.
Распространено мнение, что в матричной организации
люди становятся более инициативными, охотно участвуют
в распределении ролей в группах, в разрешении конфликтов,
а также склонны к более самостоятельному принятию реше-
ний и, соответственно, к большей ответственности. Однако
оборотной стороной медали всегда оказывается большая
эмоциональ но-психологическая нагрузка и стресс. Если
руководство матричной организации не учитывает эти пер-
спективы, могут возникнуть проблемы мотивации и удов-
летворения работников, негативно влия ющие на качество
выполнения работ и производительность труда.
Когда топ-менеджмент не получает ожидаемых результа-
тов, он пытается увеличить контроль над матрицей и усилить
личное участие в процессе принятии решений. Медленно,
но верно, по мере того, как персонал вводят в заблуждение
силой и властью, система, которая изначально была плоской
и децентрализованной, превращается в централизованную,
менее гибкую. Матрица постепенно бюрократизируется,
и в организации возникают все типичные проблемы бюро-
кратии, отмеченные выше.
Из вышеприведенных примеров трудностей и проблем
матричной структуры следует, что она нуждается в высо-
коквалифицированном управлении для реализации своих
преимуществ — адаптивности и гибкости реагирования
на изменения. Они применимы в тех случаях, когда требу-
ется взаимодействие между специалистами функциональ-
ных подразделений, в силу того, что компании нужно быстро
реагировать на изменение внешних условий. Применяя
для решения этих проблем порожда ющую противоречия
матричную структуру, многие растущие компании пытаются
взять лишь ее отдельные элементы, например, совмещение
функциональ ной структуры или структуры производствен-
ных подразделений с группами разработчиков продукта
вместо того чтобы попытаться внедрять матричную струк-
туру во всей полноте ее принципов. Почти наверняка можно
предсказать плохой результат такой реструктуризации.
При систематическом анализе достоинств и недостат-
ков матричной структуры становится очевидной их взаи-
мосвязь. Например, выгоды, обеспечиваемые возросшими
возможностями по обработке информации, порождают
дополнительные затраты. То есть мы сталкиваемся с клас-
сической организационной дилеммой: если в ходе преобразо-
ваний улучшаются одни параметры, с неизбежностью одно-
временно с этим ухудшатся другие. При выборе «за» или
«против» матричной структуры необходимо анализировать,
каким особенностям внешней среды, организации, задачи
или проекта она соответствует в большей степени. Если
такая структура оказывается более эффективной в опреде-
ленных условиях, то организация может придти к выводу,
что в данной ситуации достоинства перевешивают недо-
статки.
В качестве итога отметим, что рассмотренные в этой главе
три основных формы организации проектов не исключают
и других, большей частью гибридных, сочета ющих различ-
ные элементы функциональ ных, проектных и матричных
структур. Выбор подходящей структуры — дело не простое
и здесь нет жестких правил. Многое будет определяться как
особенностями самого проекта, например, его масштабами,
стоимостью, важностью для организации и ее стейкхолде-
ров, количеством привлеченных людей, ресурсов, новизной
технологий и т.д., так и параметрами организации, на базе
которой делается проект, например, доминиру ющим сти-
лем управления, особенностями организационной куль-
туры, традициями, духом инновационности или осторожно-
стью в принятии важных, стратегических решений, наконец
персональ ными характеристиками ее топ-менеджеров и соб-
ственников, в конечном итоге реша ющих, становиться ли
организации более ориентированной на проекты, или разви-
ваться в традиционном ключе).
Âûâîäû
Выбор адекватной структуры для осуществления проекта явля-
ется ответственной задачей, во многом определя ющей успех про-
екта. Наиболее распространенной структурой для проекта является
функциональ ная, когда в разных структурных подразделениях ор-
ганизации отдельные сотрудники временно назначаются членами
команды проекта, таким же образом подбирается менеджер проекта.
При этом члены команды проекта (включая и менеджера проекта)
помимо выполнения проектной работы, продолжают исполнять
также и свои повседневные обязанности в отделе организации.
Координация работ в проекте осуществляется посредством ис-
пользования обычных каналов коммуникации. Такую проектную
278
структуру целесообразно использовать, когда проект практически
полностью ложится в рамки одной функциональ ной области или ее
интересы доминируют.
Основные преимущества такой структуры состоят в том, что про-
ект не мешает повседневной работе организации; легко осуществля-
ется составление бюджета проекта и контроль его исполнения; гибко
используется персонал организации; используются отлаженные,
преимущественно вертикальные каналы коммуникации.
Важнейшие недостатки этой схемы организации проекта состо-
ят в том, что ответственность за проект не индивидуализирована;
отсутствует центральный орган управления проектом, что затруд-
няет планирование и координацию выполнения работ; работники
проекта слабо мотивированы на достижение результатов высокого
уровня.
Проектная структура предполагает создание на базе функциональ-
ной структуры отдельного подразделения — команды проекта, ко-
торая подчиняется, как правило, непосредственно топ-менеджеру
организации. Команда проекта формируется менеджером проекта
и топ-менеджером компании путем командировки специалистов
для работы в проекте из линейных подразделений на время осущест-
вления проекта. Дальнейшее усложнение проектной структуры мо-
жет предполагать появление нескольких команд, каждая из которых
занимается своим собственным проектом.
К преимуществам проектной структуры относится автономность
работ проекта по отношению к повседневной деятельности органи-
зации; персональ ная ответственность за проект менеджера проекта;
высокий уровень мотивации и взаимопонимания между членами
команды; большая гибкость в принятии решений и во взаимоотно-
шениях с заказчиком проекта.
В качестве слабых сторон этой схемы можно отметить большую
стоимость выполнения проекта; возникновение проблем при реин-
теграции членов проектной команды на свои постоянные рабочие
места в подразделениях организации.
Наиболее адаптирована для выполнения проектов матричная
структура, представля ющая собой синтез, объединение на постоян-
ной основе функциональ ной структуры и проектных команд.
Различают сильную и слабую матричные структуры. В первой
руководитель проектной команды обладает значительно большей
властью, чем функциональ ные менеджеры. Вторая характеризуется
большей властью функциональ ных менеджеров. Если властные пол-
номочия функциональ ных менеджеров и менеджеров проектов при-
мерно одинаковы, говорят о сбалансированной матричной структуре.
Среди главных преимуществ матричной структуры можно отме-
тить лучшее взаимодействие между всеми подразделениями органи-
зацию, их ориентация на проекты; упрощенные и более оперативные
коммуникации; обеспечение роста профессионализма и компетенции
сотрудников всех подразделений и проектных команд; широкий
доступ к знаниям и технологиям, накопленным функциональ ными
отделами в ходе выполнения предшеству ющих проектов.
В качестве недостатков матричной структуры можно указать на ее
высокую затратность; постоянно возника ющие риски дублирования
работ; отсутствие единоначалия; зону высокой конфликтности в точ-
ках пересечения линейно-функциональ ных и проектно-командных
управленческих полномочий; конкуренция за ограниченные ресурсы
между функциональ ным и проектно-командным компонентами
организации.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Перечислите основные типы структур, используемых для про-
ектов. Приведите примеры проектов, которые целесообразно вы-
полнять:
• функциональ
ной
структуре;
• проектной
структуре;
• матричной
структуре.
2. Приведите примеры матричных организаций. В каких отраслях
деятельности они наиболее распространены?
3. Почему большинство организаций, име ющих матричную
структуру, являются малыми организациями? Каковы преимущества
малых организаций для выполнения проектов?
4. Сравните проектную и матричную структуру: какая из этих
структур предоставляет лучшие возможности для управления про-
ектом проектным менеджером? Ответ аргументируйте.
5. Нарисуйте структурную схему, которая охватывала бы три
организации: две из них на паритетной основе спонсируют про-
ект создания очистных сооружений, которые в дальнейшем будут
использоваться коллективно, и команда проекта, возглавляемая
менеджером проекта. Отобразите на структурной схеме линии под-
чинения менеджера проекта.