Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45790
Скачиваний: 2511
291
290
Конечно, нельзя компенсировать отсутствие какого-либо
навыка работы, просто надев на собеседование «правиль-
ный» костюм. Тем не менее люди, явля ющиеся квалифи-
цированными специалистами в своей области, могут сооб-
щать кое-что о себе с помощью своего стиля одежды. Одно
из основных «посланий», передаваемых одеждой — осозна-
ние того, что работники считают себя походящими для дан-
ной работы.
Время в коммуникационном процессе. Другой не менее
важной механизм невербальной коммуникации в органи-
зации — использование времени. Нередко топ-менеджеры
показывают своим поведением, что их время более ценно,
чем время их подчиненных, заставляя последних ждать
встречи с ними. Характерно, что чем дольше посетителю
приходится ждать аудиенции, тем выше статус начальника.
Американский социолог Дж. Гринберг исследовал пове-
дение людей, жела ющих устроиться на работу в качестве
менеджера проекта в разных компаниях. Они тратили время
на ожидание, чтобы пройти собеседование с людьми наибо-
лее высокого статуса в организациях (президентами компа-
ний), более низкого статуса (начальниками департаментов)
или с руководителями отделов. Дж. Гринберг обнаружил,
что чем выше позиции, занимаемые человеком, проводив-
шим собеседование, тем дольше приходилось ждать канди-
дату на должность. Устойчивой корреляции (связи событий)
между временем ожидания и уровнем загруженности руко-
водителя на момент собеседования обнаружено не было.
Отсюда делается вывод, что время ожидание — это сигнал
(информация), свидетельству ющий о статусе руководителя.
Использование пространства. Как и время, пространство
является еще одним важным аспектом общения. Исследова-
ния показало, что статус руководителя зависит от простран-
ства, находящегося в его распоряжении. Другими словами,
чем большим пространством (кабинетом) он обладает, тем
больше его «вес» в организации. Не только количество про-
странства может сообщить нам занимаемую человеком долж-
ность, но также и то, как это пространство организовано.
Различные системы организации пространства (мебель,
освещение, содержимое стенных полок и проч.) много гово-
рят об их хозяевах.
Использование пространства имеет символическое значе-
ние, в том смысле, что оно сообщает о взаимодействии вну-
три группы. Задумайтесь, кто обычно сидит во главе прямо-
угольного стола. В большинстве случаев, это лидер группы.
Это традиция, но в то же время, исследование показало, что
как правило, люди, явля ющиеся лидерами, лишь случайно
оказываются сидящими именно во главе, не ставя перед
собой специально такой задачи. Место, где человек сидит,
влияет на его коммуникативные возможности. Сидение во
главе прямоугольного стола позволяет человеку видеть всех
остальных, также как и его могут видеть все.
Завершая эту тему, заметим, что невербальные механизмы,
которые здесь были описаны, представляют собой лишь один
способ общения. Оба — вербальный и невербальный каналы —
важные источники информации, используемые в соединении
друг с другом для реализации целей организации.
12.4. Èíäèâèäóàëüíûå ðàçëè÷èÿ â îáùåíèè
Как вы наверняка знаете из собственного опыта, людям
свойственно общаться на разный манер. Но прежде чем
рассуждать о том, какой стиль общения является лучшим
для каждой конкретной ситуации, и о том, как изменить свой
стиль общения, надо, прежде всего, разобраться в разнообра-
зии стилей общения. Исследователи выделяют шесть таких
стилей, называя людей, придержива ющихся их в качестве
основных, соответству ющими именами.
1. «Величественные»: такие люди предпочитают не ана-
лизировать и не обдумывать, а сразу говорить, что у них
на уме. «Величественные» используют всего несколько слов,
чтобы выразить свои мысли и идеи. Они говорят самую суть.
2. «Сократы»: это люди, которые верят в тщательное обсуж-
дение проблем до того, как будет принято решение. Сократы
наслаждаются самим процессом отстаивания своих позиций
и не боятся быть вовлеченными в бесконечные дискуссии. Они
имеют склонность к деталям и часто «говорят со сносками».
3. «Склонные к размышлению»: люди этого типа тесно
связаны с межличностным общением. Они ни в коем случае
не желают обидеть или оскорбить других, и они отличные
слушатели. «Задумчивые» скорее не скажут ничего или ска-
жут то, что вы хотите услышать (даже если это будет неболь-
шим искажением реальной картины), чем скажут что-то, что
может породить конфликт.
4. «Судьи»: это люди, чей стиль является чем-то средним
между «величественными» и «сократами». «Судьи» скажут
293
292
вам именно то, что они думают и объяснят это в деталях.
Такие люди склонны иметь вокруг себя ореол превосход-
ства, так как именно они чаще всего доминируют во время
обсуждения проблемы.
5. «Кандидаты»: это люди, чей стиль имеет и черты
«сократов», и черты «склонных к размышлению». Поэтому
они стремятся быть мягкими и готовыми оказать поддержку,
но в, то же время, анализиру ющими и болтливыми. В их
общении важную роль играет информация.
6. «Сенаторы»: это люди, которые используют и «вели-
чественный», и «размышля ющий» стили, причем они не сме-
шивают эти два стиля. Они выбирают то один, то другой
в зависимости от обстоятельств.
Люди обычно предпочитают один, свой собственный
стиль общения. Когда вы впервые встречаете человека,
можно посоветовать попробовать выяснить его стиль,
потому что люди обычно ожидают от других общения в той
же манере, как и их собственная. Также, чем больше мы
узнаем и принимаем другой стиль общения, тем больше мы
признаем, что он сочетается с нашим собственным. В любом
случае совет один: выявление и удовлетворение требований
стилей общения может повысить степень эффективности
общения друг с другом.
Гендерные различия и общение. Исследования американ-
ского психолога Д. Таннена показали, что когда дело касается
общения, главное различие между полами состоит в том, что
мужчины во время разговора часто акцентируют особое внима-
ние на их общественном положении, в то время как женщины
обычно опускают этот момент. Более того, женщины концен-
трируются на налаживании позитивных общественных связей
между ними и их собеседниками. Так, если мужчины пред-
почтут сказать «я», то женщины скорее скажут «мы». Анало-
гично, когда мужчины пытаются подчеркнуть свою уверенность
и хвастаются, считая, что задавать вопросы — знак слабости,
женщины предпочитают на время забыть о своей уверенности
(даже если они знают, что правы) и не боятся задавать вопросы.
Разница в манере общаться между мужчинами и женщи-
нами объясняет, почему они по-разному реагируют на про-
блемы. В то время как женщины предпочитают слушать
и опираются на общественную поддержку, мужчины стре-
мятся взять все под контроль, предлагая совет. Когда муж-
чины поступают так, они утверждают свою силу, власть, спо-
собствуя еще большей дифференциации между полами.
Культуральные различия общения. Быстро развива-
ющийся на наших глазах феномен глобализации порождает
трудности общения, связанные с различием культур. Такие
трудности называются культуральными. Одна из непосред-
ственных трудностей — научиться правильно общаться (как
вербально, так и невербально). Когда люди говорят на раз-
ных языках, они общаются друг с другом далеко не идеально.
Часть проблемы состоит в том, что для разных людей
различные слова могут означать абсолютно разные вещи.
Например (как бы это ни было трудно осознать людям
из стран с давно утвердившийся капиталистической эконо-
микой), у русских возникают трудности с пониманием таких
слов, как «эффективность» и «свободный рынок», которые
не имеют точного аналога в русском языке
1
. Люди, которые
в процессе взросления никогда не знали об экономике со
свободным рынком, конечно, будут иметь трудности с усва-
иванием этого понятия. Не удивительно, что существование
культуральных барьеров в общении было открыто тогда,
когда западные фирмы предприняли попытку заняться биз-
несом в Восточной Европе и, в частности, в России.
Можно упомянуть и о различиях в интонациях речи,
которые по-разному используются в разных странах и обра-
щениях к собеседнику. В то время как американцы исполь-
зуют слово «you» как в формальных, так и в неформаль-
ных ситуациях, у французов есть различные слова для этих
различа ющихся случаев («tu» — для неформальной речи
и «vous» — для формальной), точно так же как в русском —
местоимения «вы» и «ты». Все это может мешать чувство-
вать нюансы в общении, которые часто так важны при про-
ведении деловых переговоров.
12.5. Êîììóíèêàöèîííûå ñåòè:
ôîðìàëüíûå êàíàëû îáùåíèÿ â ãðóïïàõ
Представьте себе две разные группы: отдел маркетинга
и отдел продаж в крупной корпорации. Одна группа состоит
из команд творческих людей: рекламщиков, художников,
1
В русском языке такие различа ющиеся по смыслу английские слова
как «effi
ciency», «eff ectiveness», «performance» переводятся как «эффектив-
ность». Английское слово «market» означает именно свободный рынок или
рынок совершенной конкуренции. По-русски же «рынок» — означает все
типы рынков.
295
294
исследователей рынка. Все они сидят за круглым столом
и работают вместе над проектом новой рекламной кампании
фирмы.
Другая группа включает в себя территориальных предста-
вителей из разных мест, которые отчитываются региональ-
ным менеджерам по продажам о предпочтениях потреби-
телей по различным продуктам. Эти люди, в свою очередь,
анализируют информацию и докладывают итоги вице-пре-
зиденту компании по продажам и маркетингу. Чем отли-
чаются эти группы? По крайней мере, один фактор разли-
чия становится очевидным сразу: модели коммуникации.
Все члены команды, работа ющие над проектом рекламной
кампании, могут общаться между собой одновременно,
в то время как люди из отдела продаж разговаривают лишь
с теми, кто непосредственно находится выше или ниже их.
Схемы определя ющие, каким индивидам, группам в орга-
низации с кем общаться, называются коммуникационными
сетями. Они определяют направления общения людей, что
является важным для организационной и проектной эффек-
тивности, так как исследования показывают, что проблемы
общения между членами группы могут серьезным образом
влиять на ее производительность. Чтобы оценить значение
этого вывода, следует для начала рассмотреть некоторые
из возможных видов связи между людьми.
Наиболее распространенные коммуникационные сети
представлены на рис. 12.2. Данные схемы отражают общение
между пятью сотрудниками, притом что количество участни-
ков сети может быть от трех и более. На каждой диаграмме
кружки изображают отдельных людей, а линии, соединя-
ющие их — возможные варианты общения между ними.
Как показано на рис. 12.2, связи могут различаться по их
основному признаку — степени централизации. Она опреде-
ляется тем, в какой мере информация способна проходить
через каждого члена сети.
Как можно заметить из рисунка, коммуникативные
отношения, такие как «Y», «мельница», «цепочка» отно-
сятся к централизованным сетям. Члены централизованных
сетей для общения между собой должны обращаться к главе
организации, который находится на пересечении информа-
ционных потоков. Для сравнения, пятиугольник и пятиу-
гольник со звездой относятся к децентрализованным сетям,
поскольку информация может свободно перемещаться
между членами организации без участия главы.
Централизованные сети
Нецентрализованные сети
Пятиугольник
Пятиугольник
со звездой
Мельница Цепочка
Y
Рис. 12.2. Типы коммуникационных сетей
(по Дж. Гринбергу и Р. Бэрону)
У членов децентрализованных сетей равные права и воз-
можности доступа к информации, в то время как в центра-
лизованных присутствует неравенство, так как отдельные
личности во главе коммуникационных сетей имеют бо льшие
возможности доступа к информации, чем те, которые нахо-
дятся на периферии.
Исследования показали, что подобные различия в систе-
мах общения отвечают за эффективность выполнения груп-
пой различных видов работ. В частности было установлено,
что в случаях, когда выполняемые задания легкие, лучше
справляются централизованные организации, когда же зада-
ния сложные, — лучшими оказываются децентрализованные
организации. Почему это так? Вероятно, следует учитывать
давление, оказываемое на главу централизованной орга-
низации. Чем больше количество информации, с которой
работают члены группы, тем больше степень загруженности,
которую испытывает этот человек.
297
296
Если вам когда-либо приходилось работать над несколь-
кими поручениями одновременно, вы, возможно, знаете, как
сказывается загруженность на качестве работы. Это то, что
происходит с централизованной организацией при выполне-
нии сложного задания. Глава группы становится настолько
загруженным информацией, что деятельность группы замед-
ляется, и совершаются ошибки. Однако, когда проблема
не такая сложная, глава может с легкостью решить ее, полу-
чив все необходимые сведения от членов группы.
В децентрализованных же организациях нет «главного»,
поэтому даже при простых заданиях нужная для их выпол-
нения информация распространяется среди всех членов
группы, вызывая задержки в принятии решений.
Обобщая, отметим, что централизация — процесс двой-
ственный: когда задания легкие, он идет на благо работе.
Однако, когда они сложные, возникает угроза перегрузки
руководителей, что ведет к остановке или торможению
выполнения работы.
Исследования также показывают, что централизованные
и децентрализованные организации различаются по степени
удовлетворенности работой.
Большинство членов групп предпочитает равенство
в принятии решений, эту возможность чего и предоставляет
децентрализованная организация. В централизованной рабо-
чей группе рядовой ее член обладает гораздо меньшей вла-
стью, чем глава, и далек от принятия решений. Глава группы
полностью контролирует потоки информации, нередко отсе-
кая от нее рядовых работников, которые испытывают ощу-
щение, что их вклад недостаточно оценен. Как правило, эти
факторы влияют на понижение уровня удовлетворенности
работой среди членов централизованных групп.
12.6. Íåôîðìàëüíîå îáùåíèå
Формальные системы общения получили такое назва-
ние, потому, что они так или иначе оформлены: установлены
инструкциями, распоряжениями, процедуры их работы про-
писаны, выделены специальные должности людей, ответ-
ственных за безупречную работу каналов коммуникаций
такого общения. Кроме этого, заранее определяется время,
периодичность общения, выделяется помещение, утвержда-
ется повестка дня, создаются структуры — команды, коми-
теты, комиссии. Как правило, формальное общение имеет
ясно выраженную цель. Например, обсудить дальнейшие
перспективы развития проекта или оценить новые, перспек-
тивные источники финансирования.
Неформальные системы общения представляют важ-
ный, а иногда и альтернативный путь, посредством кото-
рого информация проникает и циркулирует в организации.
В явном виде здесь не присутствует цель общения, хотя
имплицитно всегда присутствуют цели, определяемые инте-
ресами людей. Недавно проведенное исследование менед-
жеров среднего звена показало, что неформальное общение
является лучшим способом получения информации, чем
формальные системы общения, причем главным преимуще-
ством была названа скорость, оперативность реакции участ-
ников общения на меня ющиеся обстоятельства.
Несложно себе представить, насколько важным может
оказаться поток неформально распространя ющейся инфор-
мации внутри организации и между организацией и проек-
тами, которые осуществляются на ее базе.
Чаще всего, сети неформального общения образуют люди,
схожие по возрасту, статусу, профессии, националь ному
и гендерному признаку — т.е. люди предпочитают общаться
с теми, кто в чем-то похож на них. В результате возникает
тенденция формирования в организации множества нефор-
мальных групп общения.
Когда один член организации сообщает что-либо неофи-
циальное другому, может возникать эффект быстрого распро-
странения информации но неформальным каналам, которые
ветвятся, ширятся, формируя устойчивые структуры, кото-
рые получили название «виноградная гроздь». Информация
в «виноградной грозди» перемещается очень быстро, в тече-
ние нескольких часов. Это происходит не только потому, что
неофициальная информация может пересекать формальные
границы организаций, отделов, проектов, но и потому, что
неофициальная информация передается устно — устные
сообщения передаются быстрее, чем письменные, но могут
быть очень неточными, небрежно интерпретиру ющими
факты или просто наполненные субъективизмом персональ-
ного восприятия происходящих в организации событий
и явлений.
Неформальное общение сотрудников может сделать кол-
лектив более сплоченным, может предоставить хорошие
возможности для улучшения отношений между людьми,
299
298
стимулируя рабочую атмосферу, поэтому модель общения
по принципу «виноградной грозди» необходимо рассматри-
вать в качестве неотъемлемой части жизни организаций.
Однако у «виноградной лозы» есть существенный недоста-
ток: достаточно вбросить в нее ложную информацию, как она
мгновенно станет достоянием многих. Так рождаются слухи.
Слухи — специфический вид межличностных нефор-
мальных коммуникаций, в результате которых реальные
или вымышленные события становятся достоянием широ-
кой аудитории. Как правило, слухи порождены желанием
обмануть или богатой фантазией, иногда они порожда-
ются в результате стремления человека установить довери-
тельные отношения с другим, сообщив нечто важное или
любопытное о третьем, не участву ющем в разговоре члене
группы. Слухи распространяются в организациях, словно
пожар, поскольку информация, которую они несут, инте-
ресна и часто двусмысленна. Двусмысленность же откры-
вает возможности для приукрашивания, слухи обрастают
выдуманными деталями, подробностями, пока устно пере-
даются от одного человека другому. Люди начинают верить
искаженной информации, следуя принципу «Это не может
быть ложью: все об этом знают!» Таким образом, даже если
в слухе и была доля правды, то конечная информация все
равно не верна.
Организации могут быть заражены слухами и потерпеть
крах из-за слухов. Люди, которые когда-нибудь станови-
лись жертвой слуха, знают, как тяжело этот слух развеять,
и насколько глубокими могут оказаться его последствия.
Это особенно важно в тех случаях, когда жертвами слухов
становятся организации. Так, например, слухи о возмож-
ной остановке проекта могут разрушить нормальную работу
менеджмента проекта, разрушить систему мотивации его
персонала. Подобные слухи могут нанести и прямой финан-
совый ущерб проекту.
Что нужно сделать, чтобы нейтрализовать негативные
последствия слухов? Несмотря на то, что это очень важный
вопрос, и не существует готовых универсальных рецептов,
практика показывает, что прямое опровержение слухов
не всегда приводит к смягчению их негативных последствий.
Люди часто рассуждают так: раз официально слух опровер-
гается, значит это правда.
Иногда преодолеть негативные последствия слуха помо-
гает его игнорирование, в других случаях целесообразно
привлечь результаты экспертных заключений или сослаться
на мнение авторитетного, уважаемого человека, опроверга-
ющего слух.
В случае появления нежелательного слуха относительно
продукции компании (например, намеки на ее вредность
для здоровья, низкое качество или слишком завышенную
цену), можно попытаться направить общественное внима-
ние в другую сторону, прочь от темы, затрагиваемой слухом.
Например, компания может сосредоточить свою рекламу
на других продуктах. В любом случае, необходимо помнить,
что легче не давать поводов для слухов, чем потом тратить
большую энергию и ресурсы для опровержения и ликви-
дации их негативных последствий. Впрочем, современные
технологии управления допускают иногда и искусственное
создание «выгодных» слухов для достижения целей проекта.
12.7. Âëèÿíèå ñòðóêòóðû ïðîåêòà
íà èíôîðìàöèîííûå ïîòîêè
Несмотря на то что процесс общения, описанный выше,
носит универсальный характер для всех организаций, в том
числе проектных, индивидуальные особенности организа-
ции могут существенно влиять на конкретную форму его
осуществления. Реша ющая роль здесь принадлежит орга-
низационной структуре. Организации часто структуриру-
ются таким образом, что заранее известно, кто и с кем может
и должен общаться. Рассмотрим, каким образом организаци-
онная структура влияет на процесс общения.
Прежде всего, рассмотрим функциональ ную струк-
туру (рис. 11.1), где участники команды проекта находятся
в своих подразделениях и помимо основной работы, выпол-
няют задания проекта. Координация работ в проекте осу-
ществляется посредством использования обычных каналов
коммуникации. Проблема здесь может возникать в том, что
в связи с выполнением проекта плотность потоков инфор-
мации может превысить возможности коммуникационной
системы.
Самое важное заключается в том, что формальная струк-
тура организации не меняется вследствие того, что в органи-
зации ведется проектная работа. В такой организации люди
связаны между собой формально, на основании определен-
ных правил, инструкций, уложений и через общение это