Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45781
Скачиваний: 2511
301
300
обстоятельство может оказывать большое влияние на работу
организации. Например, было установлено, что, чем больше
работодатели втянуты в формальную структуру организа-
ции, тем лучше они приспосабливаются к использованию
новых технологий. Это неудивительно, если понимать, что
общение, связь с другими предоставляет прекрасные воз-
можности для обучения.
Однако когда отношения в организации сильно формали-
зованы (например, существует жесткая регламентация, кто
и с какой информацией может иметь дело, от кого ее полу-
чать и кому передавать — например, как это установлено
в спецслужбах), возникает тенденция к появлению стрессо-
вых ситуаций, эмоциональ ного истощения людей в органи-
зации и низкого уровня удовлетворенности работой и испол-
нительности.
В меньшей степени эти тенденции проявляются в проект-
ных структурах (рис. 11.2), где созданы условия для гораздо
более тесного общения членов команды проекта. Однако
при переходе к матричной структуре (рис. 11.4) возни-
кают новые проблемы, связанные с двойным подчинением.
Их проявлением является более интенсивное общение как
по горизонтали, так и по вертикали, возможности возник-
новения противоречивых команд и указаний, что вызывает
проблемы в общении, усталость, стрессы, порождает кон-
фликты и недопонимание. Все это создает хороший фон
для развития «альтернативного», неформального общения,
и, как мы уже рассматривали, слухов, сплетен, домыслов,
искажа ющих восприятие реальных проблем проекта.
Организационные структуры задают также направления
общения. Даже беглый взгляд на организационную схему
позволяет понять, что информация может двигаться сверху
вниз (с высшего уровня на низший — общение по нисходя-
щей), снизу вверх (с низшего на высший — общение по вос-
ходящей), или горизонтально (между людьми, находящи-
мися на одном уровне).
Как правило, общение по нисходящей состоит из инструк-
ций, указаний и приказов — сообщений, предписыва ющих
подчиненным, что они должны делать. Менеджер по про-
дажам, например, может направлять действия своих сотруд-
ников для продвижения определенного продукта, а впо-
следствии может поздравить их с успешным выполнением
работы. Несмотря на тот факт, что руководители говорят
вполне конкретные вещи, подчиненные не всегда верно
понимают указания руководителей.
Этот феномен представлен в исследованиях Э. Шейна
и его сотрудников. Исследователи изучали большую группу
менеджеров и их подчиненных, пытаясь выяснить особен-
ности их общения. Они обнаружили несогласованность
между тем, что менеджеры считают, что они говорят, и тем,
что подчиненные считают, что им сказали. Во всех случаях
менеджеры оценивали качество своего собственного обще-
ния выше, чем та оценка, которые дали подчиненные. Такое
расхождение в оценках ассоциируется с низким уровнем
удовлетворенности работой: чем менее руководители и под-
чиненные сходились во мнениях, тем менее удовлетворен-
ными своей работой были подчиненные.
Общение по нисходящей передвигается с уровня на уро-
вень, медленно опускаясь на самый низ. Пока сообщение
проходит несколько уровней, оно становится неточным (осо-
бенно в тех случаях, когда информация передается устно).
Таким образом, неудивительно, что наиболее эффектив-
ная техника общения по нисходящей — прямое сообщение
лицам, задействованным в выполнении данного задания,
например, на небольших организационных собраниях или
в организационных публикациях.
Информация, которая поступает с нижнего организаци-
онного уровня на высший, от подчиненного к руководителю,
называется общением по восходящей. Такие сообщения несут
необходимую для работы менеджеров информацию, напри-
мер, данные для принятия решений или составления пред-
ставления о положении дел.
Наконец, опишем природу общения по горизонтали. Сооб-
щения, которые идут по одному организационному уровню,
чаще всего направлены на координацию выполнения зада-
ний. Например, руководитель снабжения проекта будет
координировать свои усилия с главным инженером, который
сообщает, какие материалы понадобятся для работ в следу-
ющем месяце.
В отличие от вертикального общения, когда стороны
занимают различное положение в организации, горизонталь-
ное общение подразумевает общение людей одного уровня
и, таким образом, является более дружественным и в значи-
тельной степени неформальным.
Общение между коллегами чаще всего является спон-
танным и не ограничено социальными барьерами между
303
302
сторонами. Однако отметим, что даже горизонтальное обще-
ние может быть проблематично. Например, люди из раз-
ных отделов могут вступать в конкурентные отношения
по поводу распределения какого-то дефицитного ресурса и,
таким образом, дружеские, предполага ющие взаимопомощь
отношения будут подменяться антагонистическими, конку-
рентными отношениями.
Âûâîäû
Коммуникация — это процесс, в ходе которого человек, группа
или организация передает какой-либо вид информации другому че-
ловеку, группе или организации. Ключевыми категориями процесса
коммуникации являются: 1) возникновение идеи; 2) кодирование; 3)
передача; 4) получение; 5) декодирование; 6) принятие; 7) использо-
вание. Двусторонняя коммуникация предполагает наличие обратной
связи, обеспечива ющей непрерывность коммуникации.
Эффективность коммуникации во многом зависит от числа и ве-
личины барьеров — помех, препятству ющих хорошей коммуникации.
Различают физические барьеры (помехи, шум) и личностные, по-
рождаемые эмоциями, личными системами ценностей, антипатиями,
социальными привычками и т.д. При этом ключевая цель комму-
никации — указать направление действий, что означает направить
поведение другого человека в нужное русло.
Общение происходит тогда, когда «отправитель» кодирует инфор-
мацию и посылает ее по информационным каналам к «получателю»,
который ее декодирует и посылает ответ.
В организациях используется как устное, так и письменное обще-
ние. Диапазон общения — от личных и да ющих возможность момен-
тальной отдачи, например, разговоров с глазу на глаз, к «нечелове-
ческим», односторонним, таким как листовки и бюллетени. Деловые
письма — важные письменные документы, используемые для пере-
дачи лишь относящихся к делу важных новостей рабочим. Рабочие
справочники используются для получения информации о правилах
и политике компании. Исследование показало, что общение наиболее
эффективно, когда оно основано как на устных, так и на письменных
посланиях. Предпочтительны устные сообщения, когда информация
до конца не ясна, и письменные сообщения, когда послания понятны.
Люди, отвеча ющие за общение в организациях, сейчас имеют довольно
большое количество новых средств коммуникации — например, виде-
овыходы, электронную почту и системы звуковых посланий. К спосо-
бам невербальной коммуникации можно отнести жесты, позы, манеру
одеваться, организацию офисного пространства и др. Некоторые люди
имеют свой особенный стиль общения. Эффективность общения по-
вышается, когда стили общения пересекаются или когда один человек
подстраивается под стиль другого.
Коммуникативные процессы могут сопровождаться такими явле-
ниями, как заражение, внушение, убеждение и подражание. Каждое
из них имеет свои специфические особенности, без учета которых
коммуникативное поведение менеджера не будет эффективным.
Формальные системы общения влияют на выполнение работы
и удовлетворение работой. В централизованных сетях есть специ-
альные люди, через которых проходит информация. В децентрализо-
ванных сетях все члены играют равную роль в общении. С простыми
заданиями централизованные сети справляются лучше и быстрее,
нежели децентрализованные, в то время как децентрализованные
сети лучше для выполнения сложных заданий. Члены децентра-
лизованных сетей чувствуют себя более удовлетворенными своей
работой.
Информация также может передаваться по неформальным сетям.
Каналы неформального общения называются «виноградной гроздью»
и несут ответственность за молниеносное распространение инфор-
мации и частично неверную информацию, известную как слухи. Они
могут очень дорого обойтись организации, однако есть несколько
способов борьбы со слухами.
Общение также испытывает влияние организационной струк-
туры, которая диктует, кто, как и с кем должен общаться. Приказы
поступают сверху вниз по организационной иерархии, а информа-
ция — в обратном порядке.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Дайте определение процессу коммуникации. Что означают
следу ющие элементы процесса коммуникации: кодирование, каналы
коммуникации, декодирование, обратная связь, шум?
2. Какие существуют виды вербального общения?
3. С помощью каких средств осуществляется невербальное обще-
ние?
4. Перечислите и охарактеризуйте шесть основных индивиду-
альных стилей общения.
5. Какое значение для эффективного общения имеют гендерные
и культуральные отличия? Приведите свои примеры этих различий.
6. Дайте характеристику таким явлениям, возника ющим в про-
цессе коммуникации, как заражение, внушение, убеждение и под-
ражание. Приведите свои примеры этих явлений.
7. Что такое «коммуникационные сети»? Каковы преимущества
и недостатки разных типов коммуникационных сетей?
8. Каковы механизмы неформального общения?
9. Как организационная структура влияет на процесс коммуни-
кации?
10. Какие функции выполняют вертикальные и горизонтальные
коммуникации?
305
304
Ãëàâà 13
.
ÊÎÍÒÐÎËÜ È ÀÓÄÈÒ ÏÐÎÅÊÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• задачи, функции, методы мониторинга работ по проекту;
• критерии и способы осуществления контроля проекта;
• содержание основных этапов контроля;
уметь
• проектировать системы контроля с обратной связью;
• в зависимости от задач применять те или иные методы контро-
ля и разрабатывать корректиру ющие действия;
владеть
• навыками использования методов мониторинга и контроля
проекта.
Проекты редко осуществляются строго по расписаниям, со
скрупулезным выполнением бюджета и завершаются строго
вовремя. Нередко совершаются ошибки, происходит что-то
непредвиденное, изменяются окружа ющие условия проекта.
В организациях, где одновременно осуществляются
несколько проектов, имеет смысл периодически проводить
аудит (проверки) текущих и завершенных проектов и их
места в деятельности организации. Основными задачами
аудита после выполнения проекта являются следу ющие
1. Оценить, все ли заинтересованные лица получили
ожидаемые выгоды от проекта. Хорошо ли осуществлялось
управление проектом? Был ли удовлетворен заказчик?
2. Дать оценку тому, что было сделано неправильно, а что
способствовало успеху.
3. Определить, какие нужно сделать изменения, чтобы
улучшить выполнение проектов в будущем.
Инструментами для поддержания постоянных улучшений
и создания новых навыков являются аудит проекта и отчет.
К сожалению, почти 90% всех проектов не проходят
серьезную ревизию или аудит. Кроме того, полученные
уроки не регистрируются и не используются для улучше-
ния управления будущими проектами. Неумение последова-
тельно осуществлять проверку проектов и сообщать о выво-
дах — это потерянные возможности. По некоторым данным,
10% проектов, которые проходят серьезную проверку, осу-
ществляются хорошо управляемыми организациями, кото-
рые твердо придерживаются принципа непрерывного усо-
вершенствования и обучения.
13.1 Ôóíêöèè è ìåòîäû êîíòðîëÿ è àóäèòà ïðîåêòà
Представить себе проект, который от «А» до «Я» полно-
стью соответствует планам невозможно. И прежде всего
потому, что нельзя полностью предусмотреть все неожи-
данности, случайности, непредвиденные внутренние обсто-
ятельства выполнения проекта. Все это влияет на сроки
выполнения проекта и на его стоимость.
Помимо этого, по мере выполнения проекта, у заказ-
чика могут возникать какие-то дополнительные требования
и пожелания, план может становиться невыполнимым из-за
неправильных действий подрядчиков, снабженцев, финанси-
стов, из-за технических и технологических проблем, наконец,
могут возникнуть проблемы с квалификацией персонала. Все
это ставит задачи контроля и аудита проекта во главу угла
управления проектами. Менеджер проекта должен предви-
деть отклонения, оценить их последствия для завершения
проекта и, если это необходимо, предпринять корректиру-
ющие действия.
Для осуществления эффективного контроля и аудита про-
екта должна быть создана система контроля. В ее состав должны
включаться мониторинг фактического выполнения работ, ана-
лиз состояния работ путем сравнения име ющихся результатов
и контрольных показателей, набор корректиру ющих действий
вплоть до остановки проекта. Если этого набора недостаточно
для преодоления проблем исполнения проекта, должны быть
предусмотрены возможности изменения контрольных показа-
телей в пользу их большей реалистичности.
Система контроля также включает в себя разные типы
контроля, каждый из которых имеет собственное содержа-
ние:
• общий контроль — оценка и координирование испол-
нения проекта в целом в соответствии с замыслом и планами
проекта;
307
306
• контроль изменений замысла проекта — определяет
факторы, которые ведут к изменению замысла, с целью удо-
стовериться, что эти изменения полезны;
• контроль расписания — определяет необходимость
изменения расписания проекта и корректиру ющие действия,
направленные на координацию измененного расписания
выполнения работ с общим планом проекта;
• контроль стоимости — контроль изменений в бюд-
жете проекта;
• контроль качества — отслеживание отдельных параме-
тров результатов проекта для определения их соответствия
установленным стандартам и определение причин неудов-
летворительного выполнения работ.
Эффективная система контроля проекта основывается
на следу ющих принципах.
1. Наличие всех необходимых планов проекта как в целом,
так и его частей (фаз жизненного цикла). План должен быть
конкретным, содержательным, фиксированным — не меня-
ющимся или меня ющимся в соответствии с процедурами,
выявля ющими существенные обстоятельства для изменения
плана и связанными с оценками последствий таких измене-
ний для завершения проекта.
2. Наличие формальной системы отчетности. Процедуры,
формы, временные интервалы отчетности должны быть точно
определены на основе единых критериев, а менеджмент про-
екта должен следить за неукоснительным исполнением этих
процедур. Результаты, представленные в отчетах, должны
обсуждаться на заседаниях рабочих групп, команды проекта,
они также должны докладываться руководству организации.
3. Наличие всей необходимой совокупности инструмен-
тов для сбора информации и анализа фактических показате-
лей и тенденций. Постоянно собирая и анализируя данные,
руководство проекта и проектной организации для любого
момента времени может определить состояние дел в аспекте
соответствия реальной ситуации запланированной. Если
такого соответствия нет, имеется возможность выяснить
какие и в каких масштабах требуются корректиру ющие дей-
ствия, а также каковы будут необходимые затраты и время.
4. Наличие возможностей для эффективного реагирова-
ния на отклонения от графика (плана). Эти возможности
складываются из альтернатив действий, которые можно
предпринять. Эти альтернативы образуют континуум,
на одном полюсе которого находится возможность закрыть
проект, на другом — ничего не предпринимать. Обычно про-
слеживается зависимость: чем радикальнее и эффективнее
меры, предпринимаемые для «выравнивания» ситуации,
там они затратнее. Поэтому выбор альтернативы определя-
ется как наличными ресурсами, так и мастерством и опытом
менеджера проекта, которые зачастую позволяют добиться
лучших результатов с минимальным количеством ресурсов.
Работа системы контроля предполагает сбор данных
о фактически достигнутых результатах, оценку произве-
денных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ
выработки на текущую дату. Обобщенная схема процесса
контроля представлена на рис. 13.1, где можно отметить три
шага процесса контроля.
План проекта,
ресурсы, технологии
Исполнение
проекта
Результаты,
информация
Сбор данных
Анализ состояния
Корректирующие
действия
Контрольные
показатели
Рис. 13.1. Процесс контроля исполнения проекта
1. Сбор данных. При разработке системы мониторинга
(сбора данных) требуется точно определить, какие данные
с наибольшей полнотой отражают прогресс проекта, а также
периодичность сбора данных. Детальность анализа опреде-
ляется остротой текущих проблем, а также глубиной и мас-
штабностью корректиру ющего вмешательства в проект.
2. Анализ состояния представляет собой оценку текущих
работ и сравнение текущих результатов с запланированными
путем использования контрольных показателей.
3. Корректиру ющие действия применяются для приведе-
ния текущей ситуации в соответствие с планом или, по край-
ней мере, минимизации возможных несоответствий.
Аудит проекта — это не просто отчет о прогрессе проекта.
Отчет о состоянии проекта аналогичен рассматриванию про-
309
308
екта в телескоп. В то время как проверка подобна рассма-
триванию проекта в бинокль с сильным приближением: это
более детальная картина проекта, размещенная в среде орга-
низации. При проверке проекта используются показатели
работы и данные прогноза.
Аудит проекта охватывает большое количество аспектов:
• рассматривает, почему был выбран именно этот про-
ект.
• включает переоценку роли проекта в приоритетах
организации.
• распространяется на организационную культуру
для того, чтобы выяснить, в какой мере она способствует
выполнению данного типа проекта.
• определяет, соответству ющим ли образом укомплекто-
вана команда и насколько хорошо она работает.
• должен включать исследование внешних факторов,
которые могут изменить направление проекта или его зна-
чение, таких как, например, технология, правительственные
законы, конкурентные товары.
Аудит проектов включает ревизию всех факторов, связан-
ных с проектом и управлением будущих проектов. Проверка
проектов может осуществляться в процессе выполнения
проекта и после его завершения. Разница в этих типах про-
верки не принципиальна, но существует.
Проверка в процессе осуществления проекта. Проверка
проектов в начале их осуществления позволяет предпри-
нять корректиру ющие действия на проверяемом проекте
или в других выполняемых проектах в случае необходимо-
сти. Проверка в ходе осуществления проекта сосредоточена
на прогрессе и работе и проверяет, не изменились ли усло-
вия. Например, не изменились ли приоритеты? Актуальна
ли все еще миссия проекта? В редких случаях в отчете о про-
верке может быть дана рекомендация о закрытии выполня-
емого проекта.
Проверка проекта после его завершения. Это более
тщательная и детальная проверка, чем проверка в процессе
осуществления. Она подчеркивает необходимость улучше-
ния управления будущими проектами. Такие проверки ори-
ентированы на более длительный период. Проверки после
выполнения проекта оценивают проектную работу, но аудит
представляет более широкий взгляд на роль проекта в орга-
низации, например, были ли фактически получены заявлен-
ные стратегические выгоды.
На глубину и детальность аудита проекта влияют многие
факторы. В частности:
• размер организации;
• важность проекта;
• тип проекта;
• риски проекта;
• размер проекта;
• проблемы проекта.
Аудит проекта требует большого количества времени,
средств и человеческих ресурсов. Однако экономить здесь
не стоит: поверхностно, не качественно проведенная про-
верка скорее затемняет картину, ведет к ложным выводам,
чем служит основанием для принятия необходимых управ-
ленческих решений. Таким образом, на аудит необходимо
выделять столько времени и денег, сколько требуется.
Проведение проверок в начале процесса выполнения
проекта обычно бывает поверхностным, если не выявлены
какие-то серьезные проблемы. Разумеется, в последнем слу-
чае будет проведена более тщательная проверка.
Поскольку проверка в процессе выполнения проекта
может вызвать беспокойство и даже оказаться разрушитель-
ной для проектной команды, порождая конфликты, обиды,
снижая мотивацию членов команды, следует позаботиться
о сохранении ее морального духа. Для этого проверка должна
быть проведена быстро, а отчет должен быть позитивным
и конструктивным. Проверка после выполнения проекта
более подробна и обширна и содержит больше информации
от проектной команды.
Обобщая, отметим, что, необходимо тщательно планиро-
вать проверки и ограничивать их время. Например, для про-
верок после выполнения проекта вполне достаточно одной
недели, за исключением очень крупных проектов. После
этого срока минимальная польза от дополнительной инфор-
мации быстро снижается. Для аудита небольших проектов
может быть достаточно одного-двух дней и одного-двух
человек.
Полезно также получить информацию относительно
эффективности проектной работы организации в целом.
В качестве основы для проверки такой работы могут
быть исследованы ключевые показатели. Их точное число
и номенклатура жестко не фиксируются, и они могут варьи-
роваться в зависимости от типа и предназначения проектов.