Файл: А.Т. Зуб Управление проектами.pdf

311

310

Таблица 13.1

Ключевые показатели проектной работы организации 

(по В. В. Ильину)

Название 

показателя

Назначение

Формула расчета

Утилизация Оценка эффективности 

использования ресурсов. 
Показывает загрузку пер-
сонала. При утилизации 
меньше, чем норматив-
ная — слабая загружен-
ность персонала, требу-
ется повышение качества 
ресурсного планирования

Утилизация = рабо-

чее время, затраченное 
сотрудниками × 100% : 

общий фонд рабочего 

времени

Доля объема 
работ, при-
ходящихся 
на управ-
ленческий 
персонал 
проектов

Характеризует качество 
процессов управления 
проектами, использование 
стандартных процедур, 
шаблонов, документов

Доля объема работ, при-

ходящихся на управленче-

ский персонал проектов = 

рабочее время, затрачен-

ное управленческим пер-

соналом проекта × 100% : 

общий фонд рабочего 

времени проектов

Доля своих 
ресурсов 
в проекте

Соотношение «своих» 
и «чужих» ресурсов 
в проекте показывает, 
насколько разумно 
сформирована структура 
проектной организации, 
правильно ли формиру-
ются центры ответствен-
ности за проект

Доля своих ресурсов 

в проекте = собственные 

ресурсы подразделения, 

используемые в проекте × 

× 100% : все ресурсы, 

используемые в проекте

Доля 
накладных 
затрат в про-
екте

Показывает адекват-
ность внутренних затрат 
компании

Доля накладных затрат 

в проекте = накладные 

затраты в проекте × 100% : 

все затраты в проекте

Экономия 
резервных 
фондов про-
екта

Показывает эффектив-
ность управления рисками 
проекта

Экономия резервных фон-

дов проекта = (выделено 

резервов – израсходовано 

резервов) × 100% : выде-

лено резервов

Доля пре-
мии в общем 
доходе 
сотрудников

Показывает мотивацию 
персонала

Доля премии в общем 
доходе сотрудников = 

выплачено сотруднику 
в виде премии × 100% : 

общий доход сотрудника

Название 

показателя

Назначение

Формула расчета

Коэффици-
ент вырав-
нивания 
мотивации

Показывает правиль-
ность баланса мотивации 
по видам деятельности 
(соотношение проектного 
и непроектного премиаль-
ных фондов на единицу 
затрат)

Коэффициент выравнива-
ния мотивации = (проект-

ный премиальный фонд : 

сумма по сотрудникам 

(проектное время × поча-

совая ставка)) : (непроект-

ный премиальный фонд : 

сумма по сотрудникам 

(непроектное время × 

почасовая ставка))

Пример типичных ключевых показателей организации, 

выполня ющей проекты, приведен в табл. 13.1. Для каждого 
из показателей устанавливается нормативное значение, оце-
нивается отклонение от норматива.

Сравнение фактических результатов с контрольными 

называется методом

 бенчмаркинга. Этот метод может исполь-

зоваться рядом способов. Наиболее простой способ — анализ 
методом аналогий. Это означает поиск в отрасли уже завер-
шенных проектов, подобных исследуемому, и сравнение 
показателей найденных проектов с показателями исследуе-
мого. На первый взгляд, это достаточно простой метод, но его 
не просто применить, особенно для проектов повышенной 
сложности, учитывая принципиальную характеристику про-
екта — уникальность и новизну. Это означает, что полученные 
таким путем данные, которые можно было бы использовать 
для корректного сравнения, будут ограниченными. В какой-то 
мере эту сложность можно компенсировать путем сбора мак-
симально возможного объема информации, каса ющейся реле-
вантных для сравнения показателей и выработки предложе-
ний относительно того, какой показатель использовать.

Важную информацию посредством бенчмаркинга можно 

получить относительно персонала, участву ющего в выполне-
нии проекта. Бенчмаркинг предполагает, что будут оцени-
ваться подобные, успешно осущесвляемые виды деятельно-
сти, а также персонал, участву ющий в работе над проектом. 
Данная оценка должна включать: опыт персонала, уровень 
его квалификации, стаж работы.

Будучи полезным методом, бенчмаркинг не принимает во 

внимание культуру организации, которая нередко оказывает 

Окончание табл. 13.1

313

312

реша ющее влиянии на осуществление проекта. Именно куль-
тура приводит к тому, что процессы и технологии, исполь-
зуемые организацией, ключевые показатели эффективности 
проектов, стиль управления и многие другие поведенческие 
характеристики могут существенно различаться. Вследствие 
этого, полученные методом бенчмаркинга данные могут 
утратить свою ценность, так как они являются в значитель-
ной мере производными культурной среды организации. 
Для решения этой проблемы может использоваться ретро-
спективный анализ, который выполняется путем использо-
вания сравнительного анализа.

Наиболее простым способом применения этого метода 

является определение разности между фактическими резуль-
татами и показателями плана с помощью таблицы определе-
ния отклонений (табл. 13.2).

Таблица 13.2

Таблицы определения отклонений

Запрос на внесение 

изменений

Фактический 

показатель

Базовый 

показатель

Отклонение

Задача 1

5

10

5

Задача 2

7

3

4

…

Задача n

х

y

х — у

После выполнения расчетов в этой таблице несложно 

отсортировать результаты по возрастанию, получив, таким 
образом, перечень наибольших отклонений от плановых 
показателей. Подобный метод можно применять во всех слу-
чаях, где имеются две совокупности данных. Главное — опре-
делить плановые показатели и затем привести фактические 
результаты в соответствие с ними, выявив отклонения.

13.2. Ïðîâåäåíèå àóäèòà ïðîåêòà

Особенности организации процесса аудита определяются 

рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимо-
стью для организации, требованиями заказчика, наличием или 
недостатком ресурсов, информационным обеспечением про-
екта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по каче-
ству выполнения работ и многими другими факторами.

Как мы уже отмечали, проверка может вызывать волнения, 

стрессы персонала, эмоциональ но вовлекать его в процесс, 
что отнюдь не всегда способствует производительной работе. 
Поэтому необходимо организовать проверку таким обра-
зом, чтобы она воспринималась как обыденная процедура, 
а не неожиданность, угрожа ющая привычному течению дел.

В небольших организациях и проектах, где на всех уров-

нях преобладают личные контакты, проверка может быть 
неформальной и проводиться в форме собрания персонала. 
Но даже в этих условиях должны реализовываться все 
необходимые требования к проверке, а по ее завершению 
в явной форме представляться результаты и рекомендации 
по исправлению выявленных недостатков.

В организациях, в которых одновременно осуществля-

ется несколько проектов, проверка может проводиться спе-
циально для этих целей созданной аудиторской группой, 
действу ющей на профессиональ ной основе. Такая группа 
будет работать значительно более производительно, чем 
временная комиссия по проверке, созданная из специали-
стов функциональ ных подразделений, для которых работа 
по проверке будет дополнительной нагрузкой к основной 
работе.

Процедура проверки осуществляется по графику или 

произвольно, не запланировано. Для большей объектив-
ности проверки, ее можно осуществлять поэтапно, в соот-
ветствии с графиком, когда например, все проекты прове-
ряются на конкретной стадии существования проекта. Это 
может быть стадия выполнения проекта на 10%, 50%, 80% 
по времени, или по освоенным финансам, а также после его 
завершения.

Ситуации, когда требуется незапланированная проверка 

проекта, возникают редко, и их не должно быть много. 
Например, в проекте, связанном с разработкой большой 
компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, один 
из основных участников проекта — консалтинговая фирма — 
заявил о своем выходе из проекта без явных на то причин. 
У заказчика проекта возникли опасения, что существуют 
серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ 
от него авторитетной консалтинговой фирмы. Проверка про-
екта выявила причину, которая состояла в глубоком межлич-
ностном конфликте между менеджером проекта и старшим 
экспертом консалтинговой фирмы, ответственным за проект. 
В ходе длительных переговоров и после замены эксперта 

315

314

другим специалистом от консалтинговой фирмы проект был 
продолжен и успешно завершен.

Незапланированную проверку могут вызвать и другие, 

как внутренние, так и внешние обстоятельства, например, 
превышение стоимости или времени, смена руководства 
проекта или сигналы о возможных злоупотреблениях мате-
риального или финансового характера. Однако общее пра-
вило гласит, что следует избегать незапланированных про-
верок, если того не требуют обстоятельства.

Основная цель проверки проекта заключается в том, 

чтобы получить независимый, как бы «извне» взгляд на про-
ект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, 
учитывая негативное отношение к проверкам со стороны 
членов команды и других внутренних стейкхолдеров про-
екта.

Проверка, приведшая к негативным результатам, может 

многим испортить карьеру и репутацию, привести к уволь-
нению или переводу на менее важную работу, поэтому 
понятны настороженное отношение, нервозность, желание 
скрыть или приукрасить информацию, которые часто можно 
наблюдать в преддверии проверки и ее ходе — проведение, 
которое достаточно типично для руководителей проекта 
даже в тех случаях, профессиональ но, грамотно и ответ-
ственно. Конечно, если результат проверки оказался благо-
приятным, то соответственно это положительно скажется 
на карьере и репутации руководителей проекта.

С учетом того, что проверка проекта очень чувстви-

тельна к внутренней политике (расстановка сил во властных 
структурах, конкуренция за доступ к власти между нефор-
мальными группами, борьба за влияние и проч.) и может 
использоваться во внутриорганизационных политических 
интересах некоторые организации предпочитают пригла-
шать внешние консалтинговые фирмы для проведения 
аудита. Как отмечает Ф. Бэгюли, успех здесь будет обеспе-
чен, если внешний аудитор (руководитель команды аудита) 
будет обладать следу ющими характеристиками:

1)  не участвовать и не иметь интереса в проекте;
2)  уважать (подразумевается, быть непредвзятым и спра-

ведливым) высшее руководство и других заинтересованных 
в проекте лиц;

3) иметь готовность слушать;
4) сообщать результаты проверки независимо и автори-

тетно, не боясь обвинений в особой заинтересованности;

5) руководствоваться интересами компании в принятии 

решений;

6)  иметь большой опыт в организации или отрасли.
Другие члены команды аудита также должны иметь 

подобные характеристики.

Целесообразно создать такие условия, чтобы члены 

команды проекта принимали активное участие в работе 
аудиторов, что будет способствовать поддержанию добро-
желательной атмосферы проверки и здорового морального 
климата. Опасения, что члены команды проекта придут 
на аудит с настроением «дать отпор», несколько преувели-
чены: в основной массе члены команды искренне заинтере-
сованы в ликвидации недостатков, в повышении эффектив-
ности работы, в улучшении процесса управления будущими 
проектами, и поэтому постараются быть объективными.

Таким образом, при планировании проверки проекта 

всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. 
Размер этой команды зависит от размера организации, раз-
мера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с реги-
страцией выявленных недостатков и рекомендациями по их 
устранению может оказать большое влияние на улучшение 
управления будущими проектами. После того как организа-
ция определила время проведения проверок и кто их будет 
проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор 
и анализ информации.

Традиционная модель проверки проекта представляет два 

вида оценок. Одна из них рассматривает и оценивает проект 
с точки зрения организации и заказчика. Вторая представ-
ляет взгляд проектной команды на оценку. Организацион-
ная оценка разрабатывается небольшой группой, состоящей 
из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. 
Оценка проектной команды разрабатывается группой, состо-
ящей из членов команды и независимых представителей 
для обеспечения объективности оценки.

Оценка хода проекта с позиций организации и заказчика 

предполагает сбор информации и поиск ответов на следу-
ющие вопросы.

1.  Имеется ли адекватная поддержка проекта руковод-

ством? Если она недостаточна, то каковы причины этого?

2.  Как связаны цели проекта и цели организации:
•  существует ли четкая связь между стратегией органи-

зации и целями проекта?

317

316

•  отражает ли система приоритетов организации важ-

ность проекта для ее будущего?

•  влияют ли изменения факторов окружа ющей среды 

проекта (внутренней и внешней) на актуальность потребно-
сти в выполнении проекта?

3.  Правильно ли были определены и оценены риски про-

екта, возникали ли риски, которые оказали большее влия-
ние, чем предполагалось?

4.  Соответствует ли культура организации данному типу 

проекта и в какой мере?

5.  Были ли выделены необходимые работники и высоко-

квалифицированные специалисты для выполнения проекта?

6.  Если проект не был завершен, разумно ли было начи-

нать новые проекты?

7.  Какова оценка организации выполнения работ проекта 

внешними подрядчиками?

8.  Насколько успешными были начало проекта и его 

передача заказчику?

9.  Удовлетворен ли заказчик? Если не полностью, то 

в чем причины?

Оценка проекта с точки зрения команды также предпо-

лагает сбор информации и ответы на следу ющие типовые 
вопросы.

1.  Соответствовали ли системы планирования и кон-

троля данному типу проекта?

2.  Следует ли использовать данные системы в проектах 

подобного типа и размера?

3. Соответствовал ли проект плану?
4.  Выполнен ли проект с опережением графика или нет, 

с превышением бюджета или наоборот и каковы причины?

5.  Являлось ли эффективным взаимодействие всех 

стейкхолдеров проекта?

6.  Было ли справедливым распределение людей на новые 

проекты после завершения данного проекта?

7.  Имела ли команда соответству ющий доступ к органи-

зационным ресурсам проекта — людям, бюджету, оборудова-
нию, технологиям, информации?

8.  Возникали ли конфликты между членами команды 

проекта при распределении ресурсов, если «да», то насколько 
острые?

9.  Испытывают ли члены команды удовлетворение от стиля 

и практики руководства проектом?

Аудиторская группа не должна ограничиваться только 

этими вопросами. Следует включить и другие вопросы, свя-
занные с организацией и типом проекта, например, вопросы 
научных исследований и разработок, маркетинга, инфор-
мационных систем, строительства, технических возможно-
стей. Вышеупомянутые общие вопросы, хотя и совпадают 
частично, являются хорошим стартовым пунктом и помогут 
выявлять проблемы проекта и содействовать успеху.

Для того чтобы проведение проверки было успешным, 

а результаты оказали положительное воздействие на завер-
шение проекта или на управление будущими проектами, 
аудиторам целесообразно следовать рекомендациям, пред-
ложенным немецким исследователем Г. Дитхелмом:.1. 
Прежде всего, основным принципом, понятным всем участ-
никам проекта, должно быть то, что проверка проекта — это 
не преследование инакомыслящих и не сведение счетов.

2.  Следует уведомить руководителя проекта о предстоя-

щей проверке.

3.  Не должно быть никаких комментариев относительно 

лиц или групп, участву ющих в проекте. Следует придержи-
ваться только вопросов, связанных с проектом, без выясне-
ния, кто и что сделал правильно, а кто — неправильно. Это 
не входит в круг задач аудиторов.

4.  При проведении проверки необходимо чутко отно-

ситься к эмоциям и реакции людей. Необходимо сократить 
до минимума опасность негативного психологического воз-
действия на тех, кого проверяют.

5.  Достоверность и точность данных должна быть прове-

рена, а также необходимо указать, были ли эти данные объ-
ективны, основаны на фактах, или субъективны, основаны 
на мнениях или слухах.

6.  Руководство организации должно сообщить о своей 

поддержке аудита проекта и позаботиться, чтобы ауди-
торская группа имела доступ ко всей информации, членам 
команды проекта, стейкхолдерам и (в большинстве случаев) 
к заказчику проекта.

7.  Отношение к проверке проекта и последствиям про-

верки зависит от способа проверки руководства и группы. 
Целью является не преследование кого-либо, но выяснение, 
где были допущены ошибки и содействие их устранению

8.  При проведении проверки необходимо создать и под-

держивать атмосферу дружелюбия, взаимопонимания и объ-

319

318

ективности, что способствует сотрудничеству и уменьшает 
беспокойство участников проекта.

9.  Проверка должна быть проведена за возможно корот-

кий период.

10. Руководитель аудита должен иметь доступ к топ-

менеджменту организации, а не только к руководителю про-
екта.

13.3. Îò÷åò î ïðîâåðêå

В процессе реализации проектов накапливается большое 

количество документов и других материалов, да ющих важ-
ную информацию как о проекте в целом, так и об отдельных 
его этапах. Они представляют собой своеобразную хронику 
проекта. В масштабных и сложных проектах, име ющих про-
должительные периоды реализации, накопленные мате-
риалы могут содержать ценную информацию о средствах 
и методах управления проектами. Они составляют обычно 
достаточную основу для аудита проекта.

Основная цель аудиторского отчета — улучшить управле-

ние будущими проектами. Для этого в отчете следует отраз-
ить рекомендуемые изменения в процедуры управления 
проектами и полученные уроки на основании исследования 
проблем текущих или выполненных проектов. Для менед-
жеров проектов отчет служит инструментом подготовки 
для выполнения будущих проектов.

Аудиторский отчет должен быть выполнен в соответ-

ствии с конкретным проектом, реализуемым в конкрет-
ной организационной среде. Тем не менее, общий формат 
для всех проверок позволил разработать аудиторскую базу 
данных и общую схему подготовки отчетов. Такая общая 
схема должна содержать следу ющие элементы:

1) краткое описание и классификация проекта;
2) анализ собранной информации;
3) рекомендации по проведению корректиру ющих дей-

ствий;

4) полученные уроки;
5) приложение.
Краткое описание и классификация проекта необхо-

димы для того, чтобы имелась возможность сравнить обсле-
дованный уже завершенный проект с некоторым текущим 
или даже планируемым и определить те разделы и выводы 

отчета о проверке, которые могут быть с пользой применены 
для улучшения текущего проекта.

Например, менеджера проекта по написанию компью-

терных программ вряд ли будут интересовать результаты 
аудита проекта по строительству стадиона или переработке 
бытового мусора. Руководителя небольшого проекта скорее 
всего не будет интересовать проверка мегапроекта по освое-
нию месторождения, тогда как руководитель крупного про-
екта может быть заинтересован в этом.

Классификация проекта по характеристикам позволяет 

руководителям проекта и потенциальным читателям изби-
рательно подходить к содержанию отчета. Типичная класси-
фикация проекта для аудиторского отчета должна отражать 
следу ющие  элементы:

•  тип проекта: разработка, производство, маркетинг, 

организационные системы, строительство и т.п.;

•  размер проекта в стоимостном выражении;
• количество персонала;
•  технологический уровень: низкий, средний, высокий;
• уровень ииновационности;
• ключевые стейкхолдеры.
Могут быть включены и другие параметры классифика-

ции, связанные с характеристикой организации.

Анализ включает краткий обзор ключевых заданий про-

екта. Например:

•  миссия проекта и его цели;
•  используемые процедуры и системы;
•  используемые организационные ресурсы.
Рекомендации заключаются в основных корректиру ющих 

действиях, которые необходимо предпринять. Но также 
важно при подготовке рекомендаций отметить положитель-
ные достижения, которые можно использовать в будущем. 
При проведении аудита после выполнения проекта уместно 
будет отдать должное проектной команде за ее большой 
вклад и достижения (если они имеются).

Уроки не должны носить форму рекомендаций. Они явля-

ются лишь напоминанием о том, что определенные ошибки 
можно легко избежать и какие принять меры для обеспече-
ния успеха.

В  приложении могут быть приведены дополнительные 

данные или подробный анализ, которые могут быть изучены 
при желании. Но это не должно быть простое нагроможде-
ние информации, должна прилагаться только информация,