Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45775
Скачиваний: 2511
321
320
относящаяся к делу. Полезно издать небольшие буклеты
с кратким изложением полученных уроков, со ссылками
на аудиторские отчеты, если будет нужна дополнитель-
ная информация. Это может показаться формальностью,
но люди гораздо чаще, чем можно подумать, используют
выводы и материалы, если они имеются под рукой.
Основной целью аудиторского отчета является улучше-
ние управления будущими проектами организации. Непо-
средственные рекомендации и полученные уроки представ-
ляют большую ценность для будущих проектов. В частности,
наличие отчетов по аудиторским проверкам и полученным
урокам сокращает продолжительность обучения проектной
команды перед началом нового проекта.
Но, возможно, наиболее важно то, что могут произойти
коренные изменения в организации в результате повторя-
ющихся замечаний и выявленных недостатков в нескольких
аудиторских отчетах. Так, в одной организации после про-
ведения аудита по окончании трех проектов было выявлено,
что команды просто «перебрасывали» свою часть проекта
для продолжения другой команде без всякой координации.
В результате было решено включить члена принима ющей
команды в команду, переда ющую проект, чтобы можно было
выявить проблемы и исправить их, прежде чем передать про-
ект другой команде.
Если отчеты о проверке проектов не хранятся в чьем-
нибудь офисе, а реально используются, то через два-три года
результаты могут быть весьма заметны. Отчеты о проверках
могут оказать мощное положительное влияние на эффектив-
ность организации и на профессиональ ное развитие всех ее
членов.
13.4. Îñíîâíûå ïðè÷èíû íåóäà÷ óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè
Результаты контроля и аудита проекта направлены
не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают
возможность учиться на собственных ошибках, обучаться
видеть слабые места системы управления проектами, выяв-
лять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места
не стали основой для провала будущих проектов. Причины
неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны
и могут корениться буквально в любой сфере управления
проектами, однако их можно обобщить, как это сделал аме-
риканский
исследователь К. Купрер, выделив ряд при-
чин неудачного управления проектами.
Первая причина связана с плохим определением целей про-
екта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой
ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки
в определении целей обязательно повлекут за собой необхо-
димость переделок, что является затратной процедурой, при-
чем ее затратность резко возрастает при внесении изменений
на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая
тщательность в деталях при планировании проекта. Иссле-
дования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый
час, сэкономленный на проведении технических изменений,
дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего вре-
мени. Было установлено, что проблемы, связанные с прове-
дением изменений, обеспечивают увеличение продолжитель-
ности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом
также было выяснено, что при переделках существенно сни-
жается производительность труда работников, слабо мотиви-
рованных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проекти-
ровщиков переделывать уже выполненную работу.
Вторая причина связана с ошибками в бюджетных рас-
четах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять сни-
жение бюджетных расходов приводит к возникновению
чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных
смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило,
приводит к еще большим расходам, чем при наличии «нор-
мального» бюджета. Это происходит из-за неизбежного дав-
ления на заниженный бюджет. Потребность в качественных
инструментах, оборудовании и материалах для производи-
тельной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой,
мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что
приведет к снижению эффективности работы, а в дальней-
шем к росту затрат, связанных с необходимостью многочис-
ленных переделок работ, выполненных с низким качеством.
Особенно заметны бюджетные проблемы на заверша-
ющем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет
привлекать необходимых специалистов, когда они особенно
нужны — для отладки оборудования, устранения неисправ-
ностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится
переделки откладывать на более поздние сроки, а затем,
в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже
за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удоро-
жанию проекта.
323
322
Третья причина связана с установлением и требова-
нием соблюдения слишком жесткого расписания, графика
выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения
проекта понятны: здесь и соображения опережения конку-
рентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать
следу ющий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое
другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опереже-
нием, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков.
Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязатель-
ства по досрочному выполнению проекта, после чего не оста-
ется иного пути, как добиваться рекордных сроков любой
ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.
Однако результаты этого нередко бывают противополож-
ными и порождают типичные ошибки:
• чрезмерно перекрыва ющиеся этапы работы, ведущие
к распылению ресурсов (отсюда следу ющее снижение про-
изводительности труда), к частой необходимости в исправ-
лениях и к дополнительным затратам времени на последу-
ющих этапах работы;
• рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрез-
мерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмер-
ного использования сверхурочных работ);
• снижение настроя работников экономно, рациональ но
относиться к ресурсам.
Четвертая типичная причина неудач проектов — неспо-
собность учиться, которая часто присутствует даже в органи-
зациях, в которых проектная деятельность является основ-
ной. Причиной этого могут являться следу ющие фактора:
Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение
опыта работы над одним проектом мало что дает для работы
над другим (широко распространенное убеждение менедже-
ров проектов, что «мой проект особенный»). В основе этого
заблуждение лежит непонимание того, что есть объективные
закономерности, которые носят универсальный характер
и проистекают из природы самого явления.
Так как проекты по определению являются временными
явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть
весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной,
так и организационной, потому, что он ни с чем не связан.
Работает принцип: «Неудача? — поскорее забыть, оставим
прошлое в покое. Успех? — оповестить всех о наших герои-
ческих достижениях». Однако некоторые компании (в част-
ности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все
провалы и проблемы при реализации своих проектов.
Компании, которые осознают, что управление проек-
тами — это движущая сила изменений, источник инноваций,
реша ющий фактор в получении конкурентного преимуще-
ства, благодаря которому все новые усовершенствования,
товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая
рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и даль-
нейшее развитие организации, уделяют большое внимание
результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные
уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компа-
нии, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть
даже и негативного, практически обречены на повторение
ошибок и отставание в конкурентной борьбе.
Âûâîäû
Контроль проекта представляет собой систему действий,
обеспечива ющую определение соответствия полученных результатов
проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров
проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо
внести в организацию для усовершенствования управления про-
ектами в целом.
Система контроля включает в себя как разные его формы (общий
контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимо-
сти, качества), и определенную последовательность действий (сбор
данных, анализ состояния, корректиру ющие действия).
Эффективная система контроля характеризуется следу ющими
принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как
в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие фор-
мальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокуп-
ности инструментов для сбора информации и анализа фактических
показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффектив-
ного реагирования на отклонения от графика (плана).
Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактиче-
ски достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку
оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.
Особенности организации процесса аудита определяются рядом
факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для органи-
зации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов,
информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков
проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими
другими факторами. Процедура проверки осуществляется по гра-
фику или произвольно, не запланировано.
324
На основании проведенной проверки составляется аудиторский
отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом,
реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель
отчета — улучшить управление будущими проектами. Аудиторский
отчет должен содержать следу ющую информацию: 1) кратное описа-
ние и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3)
рекомендации по проведению корректиру ющих действий; 4) уроки —
выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.
Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необхо-
димо выявлять, анализировать и использовать как основу для кор-
ректировки управления проектами в будущем. К таким причинам
относятся следу ющие: во-первых, плохое определение целей проекта,
во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах, в-третьих, требование со-
блюдения слишком жесткого графика выполнения работ, в-четвертых,
неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.
Компании-лидеры рынка обычно уделяют большое внимание
результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки
на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые
не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного,
практически обречены на повторение ошибок и отставание в кон-
курентной борьбе.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Какие функции выполняет аудит проекта и каковы условия
успешного осуществления аудита?
2. Выделите основные элементы системы контроля и покажите
связь между ними.
3. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы процесса
контроля исполнения проекта.
4. Определите задачи аудита проекта. Какие факторы влияют
на качество аудита проекта?
5. Существуют разные типы контроля. Перечислите их и ответьте
на вопрос: на каких фазах проекта преимущественно используется
тот или иной тип контроля? Ответы разместите в таблице, где «*»
означает «иногда применяется», «**» — «применяется часто», «***» —
«применяется преимущественно».
Фаза цикла
Тип контроля
6. Перечислите ключевые показатели проектной работы организа-
ции. Какой управленческий смысл имеет показатель «утилизация»?
7. Какие процессы можно контролировать с помощью показате-
лей «доля премии в общем доходе сотрудников» и «коэффициент
выравнивания мотивации»?
8. Каковы цели и задачи использования методов бенчмаркинга
и ретроспективного анализа, и как эти методы дополняют друг друга?
327
326
Ãëàâà 14
.
ÇÀÂÅÐØÅÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• проблемы, возника ющие при долгосрочном, досрочном и форс-
мажорном завершении проекта;
• операции завершения проекта и функции менеджеров проекта;
уметь
• регулировать договорные отношения на заверша ющей стадии
проекта;
• комплектовать документацию для передачи заказчику проекта;
владеть
• навыками составления отчета о проверке готовности проекта.
Каждый проект, в конце концов, завершается. Однако
нередко организации, команды проекта не уделяют долж-
ного внимания завершению проекта. Часто считается, что
все трудности уже позади, героические усилия, напряжен-
ный труд, изобретательность и новаторский дух сделали
свое дело — проект готов, а дальше предстоят рутинные про-
цедуры, которые можно поручить малозаметным клеркам,
а членам команды проекта предстоит решать важные личные
проблемы: подключаться к другому проекту или вернуться
в функциональ ный отдел организации, к повседневным обя-
занностям. Поэтому завершение проекта не всегда готовится
и проводится с должной тщательностью и точностью.
Процедура завершения проекта должна подвергаться
не менее тщательному планированию и продумыванию, чем
исполнение замысла проекта. Плохо проведенное заверше-
ние проекта может поставить под угрозу самые прочные
отношения с клиентом, если при завершении выяснится, что
изделие проекта было недоукомплектовано, или к нему при-
лагалась неполная техническая документация, или не был
соответству ющим образом подготовлен обслужива ющий
персонал.
Помимо влияния на команду проекта, плохое завершение
оказывает негативное воздействие и на организацию, на базе
которой выполнялся проект, так как увеличивает общие
издержки и наносит урон ее репутации.
Меры, которые должна предпринять команда проекта
и руководство организации для завершения проекта явля-
ются довольно рутинными, однако они существенно влияют
на успех проекта в целом.
14.1. Óñëîâèÿ äëÿ çàâåðøåíèÿ ïðîåêòà
Наиболее желательной является ситуация, когда к моменту
завершения проекта все делается под расписанию, и все пара-
метры проекта находятся пол полным контролем. Команда
проекта обеспечивает выполнение всех технических и прочих
требований, соблюдения сроков и сметы расходов. Заказчик
проекта полностью удовлетворен и с нетерпением ждет окон-
чательного ввода объекта в эксплуатацию, и готов отправлять
письма с благодарностью руководству проекта и организации,
ответственной за проект. К сожалению, такая ситуация явля-
ется далеко не единственным вариантом завершения проекта.
В реальной жизни более распространены следу ющие ситуа-
ции:
• нормальное завершение проекта;
• досрочное завершение проекта;
• «бесконечное» завершение проекта.
Нормальное завершение проекта не означает, что проект
обязательно завершается без каких-либо проблем. Наиболее
распространенные условия для завершения проекта — это
просто выполнение проекта, последняя фаза его жизнен-
ного цикла. Хотя некоторые изменения масштаба, стоимо-
сти и времени могут произойти в процессе осуществления,
большинство проектов завершаются почти в запланиро-
ванное время. Обычно это значимое в жизни организации
событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает это
наградами, похвалами или признанием особых усилий. Про-
ект передается заказчику и завершается.
Досрочное завершение проекта может быть связано с пер-
спективой получения дополнительной прибыли или приоста-
новкой осуществления проекта вследствие препятству ющих
его нормальному развитию обстоятельств. Иногда проекты
могут завершаться раньше времени, когда устраняются неко-
329
328
торые части проекта. Например, в проекте по разработке
нового продукта начальник отдела сбыта может настаивать
на запуске продукта в серию без всесторонних испытаний:
«Дайте мне новый продукт таким, какой он на сегодня есть.
Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную при-
быль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество
продукта. Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим
отличную возможность» — рассуждает он.
Упор делается на быстрое окончание проекта и запуск
продукта в производство. Прежде чем пойти на такой шаг,
высшее руководство и все заинтересованные лица должны
взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением.
Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной
и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный
масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завер-
шение проекта, оно должно получить поддержку всех заин-
тересованных в проекте лиц. Это решение должно остаться
за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта
или высшим руководством.
«Бесконечное» завершение проекта означает неопреде-
ленную во времени череду изменений, переделок, пауз в раз-
витии проекта, когда никто не может назвать сроки оконча-
ния проекта. Некоторые проекты, кажется, не имеют конца:
проект, кажется, живет своей собственной жизнью.
Основной характеристикой проектов такого типа явля-
ются постоянные изменения и дополнения. Собственник про-
екта раз за разом требует внесения тех или иных изменений,
которые, с его точки зрения, улучшат результат проекта —
продукт или услугу. Эти изменения обычно представляют
как «дополнения», которые первоначально намеревались
внести в план проекта. Примером может служить добавле-
ние характеристик к программному обеспечению, дизайну
продукта, системам или строительным проектам. Постоян-
ные дополнения свидетельствуют о плохом понимании мас-
штабов проекта, поэтому определение масштабов проекта
и ограничений на этапе проектирования ограничит впослед-
ствии возможности для внесения дополнений и изменений.
В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская
группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести
его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что мас-
штаб, стоимость и график едва ли соблюдаются, необходимо
приложить все усилия, чтобы его завершить. У руководите-
лей проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам
есть несколько альтернатив. Они могут пересмотреть окон-
чание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение
проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они
могут установить лимит времени. Все альтернативы должны
быть направлены на то, чтобы довести проект до конца как
можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки
и получить положительные результаты от выполненного
проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы
доведения таких проектов до завершения. Неудачные про-
екты обычно легко выявить, и для аудиторской группы
не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить
все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закры-
тия проекта; у участников проекта не должно оставаться чув-
ство неловкости и позора от того, что они работали над про-
ектом, который не состоялся.
Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты
просто не удаются по разным причинам. Например, при раз-
работке прототипа нового технологичного продукта может
оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима.
Или при разработке нового лекарства приходится отказы-
ваться от проекта, потому что побочные эффекты оказыва-
ются неприемлемы.
Изменение приоритета. Команда по приоритетам непре-
рывно пересматривает приоритеты по отбору проектов,
с тем, чтобы они соответствовали переменам организацион-
ного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны,
но иногда серьезные перемены в организации требуют серьез-
ного пересмотра приоритетов. В этот переходный период при-
ходится вносить изменения в текущие проекты или отказы-
ваться от них. Так, во время выполнения проекта важность
основных приоритетов может снизиться, или они вообще
могут потерять значение, если изменятся условия. К. Грей и Э.
Ларсон приводят такой пример: компания по компьютерным
играм узнала, что их основной конкурент выпустил на рынок
трехмерную 64-битовую игру, тогда как их компания все еще
занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого
момента проекты 32-битовых игр стали считаться устарев-
шими, и они прекратили свое существование. Команда по при-
оритетам этой компании пересмотрела приоритеты организа-
ции. Аудиторские группы порекомендовали закрыть многие
проекты, однако пограничные или те, которые находились
в «промежуточной зоне» готовности, представляли значитель-
ную трудность для анализа и принятия решений о закрытии.