Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45777
Скачиваний: 2511
331
330
В некоторых случаях значение проекта было первона-
чально неправильно оценено, в других изменились потребно-
сти. А иногда и выполнение проекта было нецелесообразным
или невозможным. Так как аудиторские группы и команда
по приоритетам периодически проверяют проект, изменение
отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится
ясным. Если проект перестает содействовать стратегии орга-
низации, аудиторская группа или команда по приоритетам
должна рекомендовать закрытие проекта. В таких ситуа-
циях эти проекты интегрируют в родственные проекты или
в повседневные операции.
Понятно, что во время осуществления проекта могут про-
изойти изменения в технологии и потребностях. Изменит ли
это приоритет проекта? Эта ситуация приведет к проблеме
распределения ресурсов по-новому. Останется ли приоритет
проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, свя-
занные с включением новой технологии в текущий проект?
Если ответ «да», то эти изменения должны быть отражены
с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отри-
цательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомен-
довать закрытие проекта. (Отметим, что издержки в этой
точке снижаются, поэтому решения основываются на буду-
щих затратах и прибыли проекта.)
Прекращение или «изменение приоритетов» проекта —
нелегкая задача. Проектная команда может считать, что
приоритет проекта все еще достаточно высок по отноше-
нию к другим проектам. Собственное самолюбие, а иногда
и работа поставлены на карту. Участники или команда пола-
гают, что успех не за горами. Отказ от проекта равносилен
провалу. Обычно те, кто остался в проекте, когда дело при-
ближалось к реша ющей развязке, получают награду за то,
что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют
закрытие проекта.
Вряд ли стоит возлагать вину за закрытие проекта
на отдельных людей. Следует искать другие причины, чтобы
«оправдать» закрытие проекта или определить проблему
проекта, например, изменились потребности или вкусы
заказчика, технология опережает проект или у конкурента
появился лучший, более передовой продукт или услуга. Эти
причины не зависят от организации, и все понимают, что их
невозможно контролировать. Другой причиной может быть
замена членов команды или руководителя проекта. Это
помогает снизить обязательства команды и облегчает закры-
тие проекта, но это можно использовать лишь в крайнем слу-
чае. Основной целью при закрытии незавершенного проекта
должна быть минимизация неловкости у членов проектной
команды.
14.2. Íîðìàëüíîå çàâåðøåíèÿ ïðîåêòà
Нормальное завершение проекта — наиболее желатель-
ный вариант. С управленческой точки зрения такое заверше-
ние способствует созданию деловой, творческой атмосферы
в команде проекта, обеспечивает высокую мотивацию персо-
нала, ясность по большинству вопросов, отсутствие стрессов,
часто сопровожда ющих завершение любой работы, и острых
конфликтов.
Нормальное завершение полностью соответствует инте-
ресам клиентов, они обретают уверенность, что все работы
выполнены надлежащим образом.
Наконец, нормальное завершение вызывает чувство удов-
летворения у членов команды проекта, внушая уверенность,
что все работы проекта находились все время под тщатель-
ным контролем до их полного завершения, и является хоро-
шим стимулом для них с энтузиазмом приступать к новым
проектам.
Нормальное завершение проекта предполагает ряд следу-
ющих действий, содержание которых мы рассмотрим ниже:
• подготовка и проверка документации;
• подготовка оборудования к эксплуатации и техниче-
скому обслуживанию;
• приемочные испытания;
• возврат человеческих ресурсов;
• наблюдение за выполнением контрактов;
• получение конечных платежей;
• проведение анализа извлеченных уроков.
Подготовка документации — одно из основных меропри-
ятий завершения проекта. Сюда относится систематизация
всей документации по системе организации проекта, отчеты
о расходовании бюджета, эксплуатационная документация,
инструкции по подготовке персонала и учебная литература,
гарантийные обязательства по отдельным узлам, агрегатам
и т.д. — одним словом все, что необходимо заказчику проекта
для использования продукта проекта в своих целях. Работа
с документацией должна вестись планомерно, а вся доку-
333
332
ментация должна быть зафиксирована в перечне, который
контролирует менеджер проекта. Для того чтобы подготовка
документации не носила аврального характера, должны
быть заранее утверждены формы, учетные книги и другие
правила, регламентиру ющие сбор, обработку и архивацию
документации проекта.
Подготовка к эксплуатации и техническому обслужи-
ванию связана с непосредственным запуском в интересах
заказчика изготовленного в ходе реализации проекта про-
дукта (это может быть завод, цех, машина, электронный
блок или, например, новая система мотивации персонала).
Так как эксплуатация начинается после завершения про-
екта, у руководства проекта возникает соблазн отказаться
от любой ответственности за все, что произойдет после
формального завершения проекта. Это неверная позиция,
и не только с той точки зрения, что в договоре проекта
и акте передачи проекта заказчику обязательно указыва-
ются гарантийные обязательства исполнителя, но и в том
моральном, репутационном ущербе, который может возник-
нуть для исполнителей проекта, если они откажутся оказы-
вать содействие и нести ответственность за свое детище, тем
более, если члены команды проекта все время его осущест-
вления тесно взаимодействовали с заказчиком, откликались
на его просьбы, дополнительные пожелания и т.д. Поэтому
более естественной является ситуация, когда члены команды
проекта и после сдачи проекта продолжают сотрудничать
с его персоналом, откликаются на его вопросы, предложе-
ния и требования. Руководство проекта должно заложить
в планы заданий персоналу проекта соответству ющие опла-
чиваемые рабочие часы.
Приемочные испытания служат для того, чтобы заказчик
убедился, что продукт работает в соответствии с его ожи-
даниями. Эти проверки могут сводиться лишь к просмотру
спецификации, позволя ющей убедиться, что новый товар
обладает всеми обещанными свойствами или предполагать
его практическое использование, работу в тестовом режиме
в течение более или менее длительного времени. После того
как продукт проходит тестовые приемочные испытания, он
передается покупателю и считается, что все обязанности
проектной команды перед клиентом выполнены.
Процедура прохождения приемочных испытаний во
многом определяется результатами рабочих тестов (узлов,
агрегатов, частей проекта). Если такие тесты давали неудов-
летворительные результаты, требовали переделок, перена-
ладок и т.д., клиенты будут подозревать, что не все дефекты
устранены, имеются и скрытые дефекты. В этом случае при-
емочные испытания могут продолжаться довольно долго.
И наоборот, если промежуточные и заключительные тесты,
проведенные в присутствии заказчика дали хорошие резуль-
таты, испытания завершатся быстро.
Возврат человеческих ресурсов — это психологически
сложная ситуация для большинства людей, работа ющих
в проекте не на постоянной основе, когда работникам про-
екта (в том числе и членам команды проекта) приходится
возвращаться на прежние должности в своих подразделе-
ниях для постоянной работы.
На разных фазах проекта привлекаются разные специ-
алисты, которые набольшее или меньшее время, по требова-
нию своих руководителей или по собственной инициативе,
но соблюдая все формальности перевода, перемещаются
для работы в проекте. Для них, нередко и для членов команды
проекта после его завершения возникает проблема «А что
делать дальше?» Если их перевод и реадаптация на прежнем
рабочем месте не будут выполнены надлежащим образом,
то члены команды почувствуют себя разочарованными, что
может негативно отразиться на завершении проекта. Точно
также должны быть возвращены материалы и оборудование,
полученные из функциональ ных отделов для реализации
проекта.
Получение конечных платежей, окончательный расчет
также является элементом нормального завершения про-
екта. Если расчеты за работу по проекту осуществлялись
в качестве отдельных периодических траншей, привязанных
к завершению отдельных этапов проекта или с месячной,
квартальной очередностью, то последний платеж должен
быть получен сразу по окончанию всех работ. Иногда кон-
трактом предусматривается задержка финального платежа
на несколько месяцев после завершения проекта в качестве
страховки на случай несоответствия реальных характери-
стик продукта проекта требованиям технического задания.
Обычно эти вопросы не входят в компетенцию команды про-
екта, решаются на уровне топ-менеджмента компании.
Проведение анализа извлеченных уроков должно прово-
диться в форме специального заседания проектной команды,
где будут выявлены и систематизированы сильные и сла-
бые стороны процесса реализации проекта. Здесь суще-
335
334
ствует опасность, что анализ будет ограничен чисто техни-
ческими проблемами, поэтому менеджеру проекта следует
поднять для рассмотрения и такие вопросы, как качество
планирования, принятия решений, эффективность работы
всех составля ющих системы контроля, вопросы мотивации,
оплаты труда, премирования, условия привлечения подряд-
ных организаций и многие другие вопросы практики управ-
ления проектами.
Такое заседание может готовиться и проводиться силами
членов проектной команды на принципе самооценки, или
могут привлекаться для оценки отдельных аспектов работы
команды независимые эксперты, что придаст оценке более
объективный характер.
На уровне организации данные по анализу выполненных
проектов могут лечь в основу банка данных. Эти банки могут
иметь отдельные рубрики, например, «Проблемы с установ-
кой оборудования», «Жалобы клиентов», «Нарушения графи-
ков работы» и т.д. При наличии такого банка персонал буду-
щих проектов сможет запрашивать и получать информацию
по отдельным темам и получать данные о практике выполне-
ния реальных проектов, опираясь на которые можно получать
более качественные решения проблем текущих проектов.
14.3. Äîñðî÷íîå çàâåðøåíèå ïðîåêòà
Решение о досрочном завершении проекта может быть
принято по двум соображениям: во-первых, все работы
по проекту завершены досрочно. Причиной этого могут быть
благоприятная конъюнктура на рынке ресурсов, неожидан-
ная, но существенная помощь со стороны стейкхолдеров,
искусство менеджмента и многое другое. Часто досрочный
ввод в эксплуатацию объекта приветствуется руководством
фирмы, местными властями, заказчиком. Однако при этом
могут возникать проблемы. Например, досрочный ввод
в действие электростанции не имеет никакой практической
выгоды, если линии электропередачи не готовы, но даже
может принести убытки, связанные с содержанием персо-
нала неработа ющей станции (обслужива ющих вспомога-
тельное оборудование бригад, охраны и т.п.), потреблением
тепла, электроэнергии для жизнеобеспечения и т.д.
Во-вторых, досрочное завершение проекта может быть
вызвано экономическими, организационными и иными при-
чинами, требу ющими или полного отказа от проекта, или
его существенной модернизации. Такие ситуации создают
значительно более серьезные проблемы для исполнителей,
заказчиков и других стейкхолдеров проекта. В этом случае
можно говорить о кризисном завершении проекта.
Причины кризисного завершения проекта многочис-
ленны. Это может быть и моральное устаревание проекта уже
на стадии осуществления, грубые просчеты по тем или иным
видам ресурсов и их острый и невосполнимый дефицит. Это
могут быть, например, проблемы, связанные с отсутствием
работников уникальной квалификации, которых просто
нет в регионе в достаточном количестве, отказ инвесторов
от финансирования проекта, форс-мажорные обстоятельства
(бурный протест общественности, озабоченных проблемами
экологии групп, политические решения, под воздействием
протестных настроений, народные волнения, климатические
катастрофы, землетрясения и цунами и многое другое).
Систематизировать основные причины кризисного завер-
шения проекта можно следу ющим образом:
• неадекватная информация;
• давление внешних по отношению к проекту факторов;
• ошибочно сформулированные цели и требования;
• использование непроверенных, ненадежных технологий;
• недостаточные или неадекватные ресурсы.
Неадекватная информация ведет к принятию неверных
или не лучших решений. Это проявляется как на уровне
руководства организации, проекта и отдельных членов
команды проекта.
Однако наиболее часто отказ от проекта и его досрочное
завершение связаны с экономическими причинами. Напри-
мер, благоприятные условия для роста отрасли, к которой
относится проект, сменяются кризисом, проблемами со
сбытом уже готовой продукции. В таких условиях проект,
например, по монтажу и вводу в эксплуатацию линии по про-
изводству дополнительных объемов продукции будет при-
остановлен на неопределенное время, а все работы по нему
будут прекращены, персонал распущен, финансирование
приостановлено.
Обыватель наиболее часто наблюдает материальные сви-
детельства таких досрочно завершенных или приостановлен-
ных на неопределенный срок проектов по «долгостроям» —
строительным объектам на разных фазах строительства,
которых особенно много появилось в российских городах
337
336
после финансового кризиса 2008 г. Помимо истощения тра-
диционных источников финансирования к долгострою ведут
рост цен на строительные материалы, повышение стоимости
выполнения строительно-монтажных работ подрядчиками,
рост стоимости труда в целом по региону, повышение ставки
процента за кредит, ужесточение системы налогообложения
и многое другое. В итоге, как показывают расчеты, проект
становится нерентабельным, и продолжать его — значит
наращивать убытки, нисколько не увеличивая вероятность
их компенсации в дальнейшем.
Основным критерием для принятия решения по досроч-
ному прекращению проекта является показатель ожидаемого
уровня доходности проекта, который должен соответство-
вать следу ющему требованию:
УДП > ДП + ПР + ПЛ,
где УДП — уровень ожидаемой доходности проекта в изме-
нившихся условиях; ДП — средняя ставка депозитного про-
цента на рынке заемного капитала; ПР — уровень премии
(дополнительного дохода) за риск, связанный с осуществле-
нием инвестирования в данный проект; ПЛ — уровень пре-
мии за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения
продолжительности реализации проекта.
Если это соотношение не выполняется, необходимо при-
нять решение о досрочном прекращении проекта, которое
может осуществляться в следу ющих формах:
• отказ от реализации проекта до начала строительно-
монтажных работ;
• продажа частично реализованного проекта в форме
объекта незавершенного строительства;
• прекращениие проекта и передача его активов полно-
стью или по частям в другие, более успешные проекты, осу-
ществляемые на базе той же организации;
• привлечение дополнительных средств в форме посто-
роннего паевого капитала (продажа части собственности
на проект с инвестированием вырученных от продажи
средств);
• раздельная продажа активов реализуемого проекта.
Целый ряд исследований посвящен изучению этой обла-
сти — досрочному закрытию проектов. Большинство авторов
отмечает, что основным барьером на пути к успеху проекта
является плохое определение его масштаба и ошибки в пла-
нировании ресурсов и составлении бюджетов. Нет явных
свидетельств того, что эти факторы изменились со временем,
хотя имеются некоторые различия в определении их относи-
тельной важности в разных отраслях.
Американский ученый Д. Никсон, изучив большое коли-
чество проектов, потерпевших в той или иной мере неудачу,
выделил три стратегии, характерные для досрочного закры-
тия проекта.
Самая простая стратегия, получила наименование «Отказ
от проекта», которое точно указывает на направление дей-
ствий организации, менеджера проекта и заказчика. Обычно
это означает, что кризисная ситуация вышла из-под кон-
троля и проект невозможно спасти или восстановить. Ее пре-
имущества и недостатки приведены в табл. 14.1. Главными
же ее преимуществами являются простота и скорость ее
выполнения. К тому же она не требует высокой управленче-
ской квалификации менеджера, ее осуществля ющего.
Таблица 14.1
Преимущества и недостатки стратегии «Отказ от проекта»
Преимущества
Недостатки
Все действия по осуществлению
проекта прекращаются, и все участ-
ники могут продолжить свою обыч-
ную работу. Новый проект не отя-
гощен провалом предыдущего
Члены команды могут решить,
что они провалили проект или
что их имена будут ассоцииро-
ваться с провалом. Их усилия
не будут вознаграждены
Прекращается бессмысленная трата
средств. Появляется возможность
высвободить ресурсы и перенапра-
вить их на более выгодный проект
Ощущение, что вся работа
проделана впустую: ресурсы —
деньги и время — потеряны
Анализ причин, по которым при-
шлось оставить проект, может впо-
следствии быть полезным. Некото-
рые элементы проекта можно будет
применить в иных сферах, хотя это
и не всегда получается
Результаты отсутствуют, орга-
низация не получает прибыли.
Это заставляет предположить,
что проект мог не иметь реаль-
ных значимых целей.
Появляется возможность
по-новому взглянуть на то, что
в действительности необходимо
организации; при модификации
проекта могут быть сформулиро-
ваны новые цели, что впоследствии
обеспечит нужные организации
результаты.
В случае, если проект был дей-
ствительно необходим, нужно
будет организовать новый
проект. При создании нового
проекта и новой команды будет
потрачено еще больше времени
339
338
Другая стратегия отказа от проекта может быть названа
«Спасение», так как ее суть состоит в том, чтобы сохранить
те полезные элементы проекта, которые были уже сделаны.
Преимущества и недостатки этой стратегии представлены
в табл. 14.2.
Таблица 14.2
Преимущества и недостатки стратегии «Спасение»
Преимущества
Недостатки
Можно уменьшить потери ресур-
сов проекта (денег, оборудования,
трудовых ресурсов)
Анализ того, какие элементы
проекта можно спасти, приведет
к дополнительному росту убыт-
ков от проекта
Возможно, некоторые ключевые
работы проекта удастся выпол-
нить в срок, что повысит мораль-
ный дух участников проекта
и вселит уверенность команды
проекта в способность эффек-
тивно решать проблемы
Разделение проекта может
оставить организацию без кри-
тически важных элементов.
Помимо этого, будет считаться,
что команда не смогла справиться
с проектом. Менеджер проекта
понесет репутационный урон
Участники проекта получат бога-
тый опыт, который позволит им
избегать ошибок в дальнейшем
Поведение членов команды,
которые работали над первона-
чальным проектом и могут занять
оборонительную позицию, само
по себе может стать проблемой.
Будет непросто объединить
людей из старой и новой команды
Инвестиции в исследование
обоснований проекта сохранены.
Однако следует пересмотреть
сами обоснования. Необходимо
помнить о том, что чаще всего
к кризисам приводят неверно
поставленные цели
Факт упущенного времени озна-
чает, что цели проекта, сфор-
мулированные в самом начале
работы, могут потерять свою
актуальность для организации
Наконец, третья стратегия исходит из того, что анализ
ситуации выявил столько недостатков, что лучше и проще
начать исполнение проекта заново. Иногда это единственный
выход из ситуации, например, когда изначально в основу
проекта были заложены технологии, находящиеся на закате
своего жизненного циклаи по мере реализации проекта
стало ясно, что его конечный продукт морально устареет
еще до закрытия проекта. Такая стратегия получила назва-
ние «Новый старт». Ее преимущества и недостатки приве-
дены в табл. 14.3. Минимальные издержки этой стратегии
возможны, когда проект находится на ранних фазах.
Таблица 14.3
Преимущества и недостатки стратегии «Новый старт»
Преимущества
Недостатки
Новый старт дает возможность
модифицировать проект и сде-
лать вторую попытку, имея
за плечами опыт и знания
Большая часть проделанной
работы может пропасть, однако
удастся сохранить удачные или
завершенные элементы проекта,
полезные для «нового» проекта
Могут быть установлены более
реалистичные сроки с учетом
предыдущего опыта (возможно
слишком сжатые сроки послу-
жили причиной провала проекта)
Требуется время для остановки
проекта и запуска нового. Если
необходимо уложиться в сроки
предыдущего проекта, эта задача
чаще всего будет выглядеть как
невыполнимая
Появится возможность устано-
вить более реалистичные цели
и бюджет проекта
Определение новых целей,
расчеты ресурсов, бюджетов
и составление расписаний
требует времени. Это повлечет
дальнейшие задержки в дости-
жении целей и дополнительные
денежные потери
Если причины провала проекта
заключались в неверном выборе
ресурсов, их недостатке, то можно
исправить эти ошибки и оптими-
зировать количество отмобилизо-
ванных для проекта ресурсов
Появится потребность в опре-
делении и привлечении новых
ресурсов «с нуля»
14.4. Ðåøåíèå î çàêðûòèè è ïðîöåññ çàêðûòèÿ ïðîåêòà
Для незавершенного проекта решение о закрытии или
продолжении в основном является вопросом распределения
ресурсов организации. Должна ли организация выделить
дополнительные ресурсы, чтобы завершить проект и выпол-
нить цели проекта? Это непростое решение. Обоснования
для закрытия или продолжения проекта часто основываются
на многочисленных факторных издержках, которые бывают
субъективны. Поэтому следует избегать делать выводы отно-
сительно людей или группы. Аудиторский отчет должен