Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45768
Скачиваний: 2511
341
340
быть сосредоточен на организационных целях, изменении
условий, изменении приоритетов, требу ющих перераспреде-
ления дефицитных организационных ресурсов.
По мере приближения проекта к завершению, персонал
и оборудование направляют на другие операции и проекты.
Четкое управление этапом завершения проекта очень важно,
как и управление любым другим этапом проекта. Для руко-
водителя проекта и его команды основные трудности уже
позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя
проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела.
Например, для профессионалов управления проектом, ори-
ентированных на действия, очень скучно писать итоговый
отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые
сферы приложения своих умений и новые возможности.
Основные операции, связанные с завершением проекта —
это разработка плана, укомплектование кадрами и выполне-
ние плана. План закрытия проекта включает ответы прибли-
зительно на следующие вопросы.
• Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта?
• Кто будет отвечать за эти задачи?
• Когда начнется и закончится процесс завершения?
• Как будет передаваться проект?
Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если
завершение проекта не происходит внезапно. Если про-
ект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то,
целесообразно (в целях минимизации конфликтов) чтобы
кто-то другой, а не менеджер проекта производил его закры-
тие. И, наоборот: в успешно завершенных проектах чаще
всего менеджер проекта осуществляет процесс закрытия.
В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта
знал о своем следу ющем задании; это будет служить стиму-
лом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым
заданиям.
Передача команде проекта плана и графика завершения
как можно раньше позволяет команде, во-первых, психоло-
гически подготовиться к завершению проекта, во-вторых,
подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный
вариант — иметь подготовленное новое задание для членов
команды к моменту, когда будет объявлено о завершении
проекта. И, наоборот, этап завершения представляет боль-
шую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут
новых проектов и возможностей. Задача руководителя про-
екта — суметь удержать внимание команды на операциях
проекта и его передаче заказчику до конца завершения про-
екта. Ему необходимо поддерживать их энтузиазм и подот-
четность в завершении проекта до последнего срока, кото-
рый может измениться на заверша ющих стадиях проекта.
Выполнение плана закрытия проекта состоит из несколь-
ких заверша ющих операций. Во многих организациях,
по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки
увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего
не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит
из пяти основных операций:
1) принятие поручения клиента о закрытии проекта;
2) закрытие всех ресурсов и передать их на новые объекты;
3) перераспределение членов проектной команды;
4) закрытие всех финансовые операций, при этом необхо-
димо проследить, чтобы все счета были оплачены;
5) оценка работы проектной команды, членов проектной
команды и руководителя проекта.
Управление закрытием проекта является не простой
работой, которая проверяет способность менеджера к руко-
водству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением
эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта,
и грусть от расставания со сложившимся коллективом, кол-
легами, с которыми столько было сделано.
Обычно в организации устраивается празднование
по поводу завершения проекта. Это может быть неформаль-
ная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами
и признанием заслуг участников. Такие праздники вызы-
вают чувство завершения определенного этапа в их жизни
и эмоциональ ного подъема у всех участников, когда они про-
щаются друг с другом. Если проект оказался не очень успеш-
ным, то празднование закрытия может быть просто в форме
торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть
и не столь праздничной, она также вызывает чувство завер-
шения определенного этапа и помогает людям жить дальше.
14.5. Îöåíêà ðàáîòû ðóêîâîäèòåëÿ ïðîåêòà, ÷ëåíîâ
êîìàíäû è êîìàíäû â öåëîì
Процедура завершения проекта включает оценку дея-
тельности проектной команды, отдельных членов команды
и руководителя проекта. Оценка деятельности важна
для изменения поведения, поддержки карьерного роста
343
342
и для поддержания процесса непрерывного улучшения через
обучение в организации. Оценка предполагает измерение
в соответствии с определенными критериями. Опыт под-
тверждает, что до начала проекта необходимо создать усло-
вия, чтобы все ожидания, критерии, организационная куль-
тура и ограничения были соответству ющими; если этого нет,
то пострадает эффективность процесса оценки.
Однако на практике эти рекомендации нередко игнориру-
ются. В этом отношении типичными ошибками завершения
проекта исследователи называют следу ющее:
1) оценка людей производится руководителями органи-
зации;
2) типичная оценка деятельности команды основывается
на времени, издержках и спецификациях.
Большинство организаций не выходят за эти параметры.
Хотя они и очень важны, но явно не достаточны для все-
сторонней оценки: организация должна оценивать процесс
создания команды, эффективность групповых решений, про-
цесс решения проблем, сплоченность группы, доверие между
членами группы, качество и обмен информации. Оценка
команды, членов команды и руководителя проекта чрезвы-
чайно сложна и зависит от проекта.
Если на практике оценка команды не была сделана
должным образом, то какие возникают проблемы? Амери-
канский исследователь Дж. Фуско изучил 134 разных про-
екта, в которых принимали участие 1667 руководителей
проектов. 52% респондентов отметили, что деятельность
их команды не получала коллективной оценки, 22% отме-
тили, что деятельность их команды была оценена, однако,
как показало дальнейшее изучение, оценка была формаль-
ной и длилась чуть больше 20 минут. Дж. Фуско отме-
чает, что явный недостаток практики оценки деятельно-
сти команды может дать неверные ориентиры. Отдельные
члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе
всей команды, заявляя: «Я сделал свою работу». Хорошая
практика оценки команды необходима, чтобы все члены
команды понимали, что они все вместе занимаются одним
делом и вместе за него отвечают, снижая, таким образом,
индивидуализм в работе. Почти во всех исследованных
компаниях отсутствовала эффективная система поощрений
управления проектом.
Чтобы проверка работы команды проекта была эффектив-
ной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие
нескольких основных условий. Некоторые условия могут
быть представлены в форме следу ющих вопросов.
1. Существуют ли критерии оценки деятельности?
(Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить). Понятны
ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они
стимулиру ющими? Достижимыми? Приводят ли они к поло-
жительным результатам?
2. Известны ли обязанности и критерии оценки всем чле-
нам команды?
3. Является ли вознаграждение команды соответству-
ющим? Получают ли члены команды явные доказательства
того, что высшее руководство считает синергию команды
важным?
4. Имеются ли возможности карьерного роста для успеш-
ных руководителей проекта?
5. Имеет ли команда достаточно полномочий для реше-
ния кратковременных трудностей?
6. Существует ли достаточно высокий уровень доверия,
который определяется культурой организации?
На практике процесс оценки команды многообразен,
особенно если оценка выходит за рамки времени, бюджета
и спецификаций собственно проекта. Типичным механиз-
мом оценки команды является инспектирование, проводи-
мое консультантом, представителем отдела кадров или адми-
нистратором, назначенным руководством организации.
Проверка обычно ограничивается проверкой работы
отдельных членов команды, но в некоторых случаях лица,
заинтересованные в проекте и взаимодейству ющие с коман-
дой, могут быть также включены в проверку. Когда резуль-
таты проверки сведены в таблицу, команда встречается
с высшим руководством и результаты обсуждаются. Эти
заседания можно сравнить с совещаниями по созданию
команды, за исключением того, что они используют резуль-
таты исследований для оценки развития команды, ее слабых
и сильных сторон и полученных уроков, которые можно
использовать в будущих проектах.
Результаты оценки команды с помощью подобных
инспекционных проверок полезны для изменения поведе-
ния, придания большего значения методу оказания под-
держки и непрерывному усовершенствованию.
Оценка всей команды очень важна, но иногда руководи-
теля проекта просят оценить деятельность отдельных членов
команды. Такая оценка обычно требуется в процессе закры-
345
344
тия проекта, и затем она учитывается при ежегодной оценке
деятельности организации. Эта оценка является важным сви-
детельством профессиональ ного развития и успеха в личном
деле члена команды, и часто является основой для принятия
решений о продвижении, последу ющего распределения зада-
ний и функций, повышения заработной платы и для других
вознаграждений.
В различных организациях существует разная сте-
пень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки.
В организациях, где управление проектами происходит
в рамках функциональ ной структуры или функциональ-
ной матрицы (рис. 11.1), за оценку деятельности отдельных
участников команды проекта отвечают менеджеры посто-
янной функциональ ной структуры — отдела, департамента,
подразделения, из которого работник направлен в про-
ектную команду на время исполнения проекта. При этом
функциональ ный менеджер может просить руководителя
проекта высказать мнение о деятельности отдельных людей
по конкретному проекту, и это будет учтено при общей
оценке их деятельности.
В сбалансированной матрице (рис. 11.4) руководитель
проекта и руководитель функциональ ной службы вместе
оценивают деятельность членов команды. В проектных орга-
низациях, где большая часть работы связана с проектами,
руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку
деятельности.
Новая методика оценки персонала проекта, которая заво-
евывает все большее признание, заключается во множе-
ственной оценке или в получении полной «обратной связи
на 360°», что требует высказывания мнений относительно
деятельности членов команды всеми людьми, которых каса-
ется их работа. Сюда будут входить не только руководители
проекта и функциональ ной службы, но и коллеги по команде,
подчиненные и даже клиенты.
Оценка деятельности обычно выполняет две важные
функции. Первая — развитие профессиональ ных, лич-
ностных, коммуникационных и иных, полезных и нужных
для работы в проекте навыков; упор делается на определе-
ние сильных и слабых сторон личности и разработку плана
действий для улучшения деятельности.
Вторая — оценочная, связана с оценкой деятельности
человека, чтобы определить его зарплату и другие возна-
граждения. Эти две функции трудно совместить: служащие,
стараясь выяснить, сколько они получат, не стремятся дать
конструктивную информацию о том, в чем состоят их слабые
места, как их преодолеть и как можно улучшить их деятель-
ность; менеджеры также больше заинтересованы в оправ-
дании своих решений и действий, чем в содержательной
дискуссии, как улучшить собственную работу и работу под-
чиненных. Одним словом, очень трудно быть одновременно
и учителем, и судьей.
Для преодоления этого противоречия, специалисты
по системам оценки рекомендуют отделить оценку работы,
которая сосредоточена на улучшении деятельности работ-
ников, и определение оплаты, которая связана с распреде-
лением денежных вознаграждений. В некоторых матричных
организациях руководители проекта проводят оценку работы
членов команды, в то время как руководители функциональ-
ных подразделений отвечают за определение денежного воз-
награждения и величины премий.
Организации используют самые разнообразные методы
для оценки индивидуального вклада отдельных членов
команды проекта в конечный результат. При этом, так или
иначе, но все методы определения индивидуального вклада
сосредоточены на оценке технических навыков и организа-
ционных способностей, привнесенных в проект и команду.
В некоторых организациях оценка носит характер нефор-
мального обсуждения между руководителем проекта и чле-
ном команды. В других организациях от руководителя тре-
буется письменное представление с оценкой сотрудников
и описанием их деятельности в проекте. Некоторые органи-
зации используют шкалу оценок, подобную шкале оценки
команды, когда руководитель проекта оценивает работников
согласно определенной шкале (например, от 1 до 10) по раз-
личным параметрам деятельности (например, по работе
в команде, по уровню взаимоотношений с клиентом). Ино-
гда в организации расширяют эту шкалу, вводя различные
коэффициенты, например, учитыва ющие опыт работы, уси-
лия наставнического характера и т.д.
Независимо от метода оценки, руководитель про-
екта должен обсудить работу с каждым членом команды.
Вот несколько советов, которые дают К. Грей и Э. Ларсон
для проведения такой беседы.
1. Всегда начинайте с личной оценки деятельности самим
работником. Во-первых, это может дать вам ценную информа-
цию, о которой вы даже не подозревали. Во-вторых, это может
347
346
служить и предостережением о том, что могут быть несоответ-
ствия в оценках. И, наконец, это сокращает возможность того,
что обсуждение будет носить критический характер.
2. По возможности, избегайте сравнений с другими чле-
нами команды; лучше оценивать человека согласно уста-
новленным критериям и ожиданиям. Сравнения подрывают
связь и отвлекают внимание от того, что нужно сделать
работнику для улучшения его деятельности.
3. Если критика необходима, сосредоточьте ее на кон-
кретных примерах поведения, а не на конкретном человеке.
Покажите, как поведение повлияло на проект.
4. Будьте последовательны и справедливы по отноше-
нию ко всем членам команды. Ничто не вызывает большего
чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что
его деятельность оценивается по-другому.
5. Рассматривайте обзор деятельности только как один
из моментов непрерывного процесса. Используйте его
для достижения соглашения о том, как улучшить деятель-
ность работника.
Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться фор-
мальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувство-
вать комфортно, если обсуждение будет носить чисто оце-
ночный характер и будет проходить в атмосфере взаимного
недоверия и обиды. Большинства из этих опасений можно
избежать, если руководитель проекта будет хорошо выпол-
нять свою работу. Для этого руководители проекта должны
постоянно осуществлять обратную связь с членами команды
во время выполнения проекта, чтобы у каждого члена
команды всегда было более или менее полное представле-
ние о том, как они работают и как относится менеджер к их
работе, еще до начала формального обсуждения оценивания.
Хотя вышеописанные процедуры оценивания применя-
ются для обзора деятельности членов команды, они могут
также применяться для оценки и самого руководителя про-
екта. В организациях, ориентированных на проект, дирек-
тор или вице-президент по управлению проектами отве-
чает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов
команды, коллег и других менеджеров по работе конкретного
руководителя проекта. Затем, используя различные методы
обработки и обобщения информации, проводит его аттеста-
цию. Такой комплексный, многосторонний подход к оценке
считается перспективным для подготовки более эффектив-
ных руководителей проекта.
Âûâîäû
Завершение проекта является финальной стадией жизненного
цикла любого проекта. Возможны три варианта завершения проекта:
нормальное, досрочное и «бесконечное».
Нормальное завершение проекта — это просто последняя фаза его
жизненного цикла. Эта фаза предполагает следу ющие действия: 1)
подготовка и проверка документации; 2) подготовка оборудования
к эксплуатации и техническому обслуживанию; 3) приемочные ис-
пытания; 4) возврат человеческих ресурсов; (5) наблюдение за выпол-
нением контрактов; 6) получение конечных платежей; 7) проведение
анализа извлеченных уроков.
Досрочное завершение проекта может быть связано с перспекти-
вой получения дополнительной прибыли или приостановкой осу-
ществления проекта вследствие препятству ющих его нормальному
развитию обстоятельств. Решение о досрочном завершении может
быть принято по двум соображениям: во-первых, потому, что все
работы по проекту завершены досрочно. Во-вторых, по экономиче-
ским, организационным и иным причинам, требу ющим или полного
отказа от проекта, или его существенной модернизации. В этом случае
можно говорить о кризисном завершении проекта.
«Бесконечное» завершение проекта означает неопределенную
во времени череду изменений, переделок, пауз в развитии проекта,
когда никто не может назвать сроки окончания проекта.
Основными причинами кризисного завершения проекта могут
быть следу ющие: неадекватная информация, давление внешних
по отношению к проекту факторов, ошибочно сформулированные
цели и требования, использование непроверенных, ненадежных
технологий, недостаточные или неадекватные ресурсы.
Основные операции, связанные с завершением проекта — это раз-
работка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. Такой
план должен предусматривать следу ющие операции: 1) принятие
поручения клиента о закрытии проекта; 2) закрытие всех ресурсов
и передачу их на новые объекты; 3) перераспределение членов про-
ектной команды; 4) закрытие всех финансовые операции и оплату
всех счетов; 5) оценку работы проектной команды, членов проектной
команды и руководителя проекта.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Перечислите три варианта завершения проектов и дайте им
характеристики.
2. Какую последовательность действий предполагает нормальное
завершение проекта?
3. Какие причины вызывают досрочное завершение проекта? Кто
и на основании каких данных может принять решение о досрочном
завершении?
349
4. Опишите гипотетическую ситуацию, которая может быть оха-
рактеризована как «бесконечное» завершение проекта. Может ли
поведение лиц, ответственных за «бесконечное» завершение иметь
рациональ ное объяснение? Если «да», то какие цели могут пресле-
доваться таким образом?
5. Три инженера осуществили проект по разработке новой быто-
вой кофемолки, облада ющей более высокой производительностью
по сравнению с ныне выпускаемыми образцами и экономящей до 30%
электроэнергии. Руководство решило премировать разработчиков,
пропорциональ но их вкладу в проект. Вам поручили представить
рекомендации по премированию. Предложите план сбора инфор-
мации для решения этой проблемы. Какие вопросы будут заданы
разработчикам для выяснения их индивидуального вклада в проект?
Ñèòóàöèè äëÿ àíàëèçà
1. Ìîáèëüíûå êëóáíè
«Мы свой путь определили. Будем проникать в квартиры
и дома напрямую»,— говорит А. Козлов, генеральный дирек-
тор и совладелец компании «Тамбовская нива».
С 2006 г. компания продает под одноименным брендом
мытый и фасованный картофель, причем позиционирует его
в премиальном сегменте — средняя цена в рознице состав-
ляет 50 руб. за кг. Картошку от «Тамбовской нивы» можно
найти, например, в «Ашане», «Седьмом континенте», «Пере-
крестке», «Пятерочке», «Глобус гурмэ» и «Азбуке вкуса».
Но недавно Козлов решил сломать привычную схему
продаж. Его идея-фикс — убрать все промежуточные зве-
нья между своим товаром и конечным покупателем. Так
предприниматель сможет не только сократить собственные
издержки, но и самостоятельно устанавливать цены на про-
дукт — и получить дополнительных покупателей.
Козлов буквально фонтанирует идеями — он готов постав-
лять картошку в квартиры чуть ли не помощью сетевого
маркетинга, как это делают производители косметики. «Сам
я о сетевом маркетинге на рынке овощей пока не слышал,—
говорит Козлов.— Но это не значит, что метод не работает».
Если все его эксперименты завершатся успешно, то канал
сбыта напрямую в дома может стать для «Тамбовской нивы»
основным.
Первый шаг на пути к сокращению издержек Козлов уже
сделал — в конце 2008 г. компания полностью отказалась
от услуг дистрибуторов и стала самостоятельно поставлять
продукцию в розницу.
О прямых поставках в магазины Андрей задумался
несколько лет назад. Но тогда у него не было никакого
опыта работы с розницей, и для быстрого захвата рынка