Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45765
Скачиваний: 2511
351
350
посредники были необходимы. Они снимали с предприни-
мателя основную «головную боль» — переговоры с сетями
и доставку. Дистрибуторов у «Тамбовской нивы» было пять:
компания «Экзотика» в Москве, группа компаний «Санвэй»
в Санкт-Петербурге, а также несколько крупных партнеров
в регионах.
Маржа дистрибуторов составляла минимум 25%, и Коз-
лов никогда не скрывал от партнеров, что рано или поздно
откажется от их услуг. «Я очень люблю деньги, поэтому был
не прочь положить доходы посредника себе в карман»,—
улыбается Козлов. «А если серьезно,— добавляет предпри-
ниматель,— то самому управлять каналом сбыта тяжелее,
но зато понимаешь, что в нем происходит».
Глава «Тамбовской нивы» стал учиться «заходить» в роз-
ницу, а со временем — пробивать несговорчивых закупщиков
не хуже, чем посредники. Его коньком в переговорах стали
нестандартные приемы.
Например, Козлов или его сотрудники садились на теле-
фон и начинали атаковать закупщиков звонками. Полу-
чив очередной отказ, на следу ющий день звонили снова:
«Вы не передумали?» Однажды менеджер на другом конце
провода настойчиво потребовал больше не беспокоить его,
после чего названивать ему перестали. Зато привезли пакет
картошки «Тамбовская нива», прикрепив к нему открытку
с надписью: «Пожалуйста, возьмите нас к себе». Контракт
в итоге подписали.
Излюбленный прием Козлова — во время аудита постав-
щиков, которые сети периодически проводят, вывезти пред-
ставителей розницы на свои поля и воззвать к их патрио-
тическим чувствам: «Импортное продаете, а свое не хотите?
Сколько деревень уже умерло! А у нас все живет и дышит.
Да и дешевле». Работает. Сети заказы увеличивают.
А однажды он воспользовался отсутствием охраны
в офисе розничной сети и завалил кабинет байера нагляд-
ным агитматериалом — привез 100 кг своего картофеля, рас-
фасованного в пакеты по 1 кг. «С помощью юмора можно
добиться большего, чем кажется на первый взгляд», — уве-
ряет Козлов.
Впрочем, резкий разрыв с дистрибуторами был компании
невыгоден. Из 13 тыс. т картофеля, проданного в прошлом
году, 10 тыс. тонн «Тамбовская нива» собрала на собствен-
ных полях в Тамбовской области, а еще 3 тыс. т докупила
у дистрибуторов. «Овощи — сезонный рынок. Бывает, что
к началу лета наши собственные запасы картофеля заканчи-
ваются. Если бы мы резко разорвали отношения с дистри-
буторами, то они бы перестали нам продавать картошку»,—
говорит Козлов. После долгих переговоров он убедил
дистрибуторов не рассчитывать на «Тамбовскую ниву» как
на поставщика, но сохранить как покупателя.
Поначалу отказ от услуг посредников не лучшим образом
сказался на продажах «Тамбовской нивы». Например, «Сан-
вэй» поставлял картофель компании более чем в 400 рознич-
ных точек Санкт-Петербурга. После того как «Тамбовская
нива» начала работать самостоятельно, их число сократи-
лось примерно до 30. Выправить ситуацию удалось к началу
2009 г. Сейчас продукция «Тамбовской нивы» присутствует
примерно в том же количестве магазинов, что и до измене-
ния системы дистрибуции. Однако Козлов все равно недово-
лен. Розница — тоже посредник, и его не мешало бы «убрать
с дороги».
Средняя отпускная цена «Тамбовской нивы» для роз-
ницы составляет 35 руб. за 1 кг картофеля, если это не сезон,
и около 20 руб. в сезон (с середины августа до зимы).
Сети в зависимости от концепции «накидывают» сверху
от 5 до 100%. Однако в разгар кризиса пакет картошки, пусть
даже и премиальной, по цене в 50 руб. выглядел дороговато.
Снизить аппетиты розницы Козлов не в силах, но зато он мог
бы сам устанавливать нужные цены, попадая к покупателю
напрямую домой. Картошка «Тамбовской нивы», конечно,
останется премиальным товаром, но как рассчитывает глава
компании, ее цена для конечного покупателя снизится при-
мерно до 25 руб. за 1 кг. Предприниматель уже просчитывает
разные способы, как это сделать.
Первый вариант — добраться до квартир с помощью
служб доставки ритейлеров. Как убедить сети развозить
товар «Тамбовской нивы»? У Козлова готов ответ: «Напри-
мер, создам интернет-магазин, буду продавать свою кар-
тошку. А чтобы сети ее возили по квартирам, вместе с ней
еще и ассортимент сетей буду продавать. Позвоню в ту же
„Азбуку вкуса» и скажу: «Я продал свою картошку, а еще
твои макароны и хлеб. Будь любезна, „Азбука», отвези заказ».
За «любезность» Козлов готов делиться с сетями процен-
тами с продаж картошки, но при этом он сможет «вынуть»
из конечной цены своего товара ретробонусы, бонусы с объ-
емов продаж и другие.
353
352
«Теоретически такая схема работы возможна, но только
при условии, если объем наших продаж через партнерский
сайт будет большим,— говорит пресс-секретарь сети «Азбука
вкуса» А. Голубков.— Выполнять чисто логистические функ-
ции нам неинтересно, так как логистика не является нашим
профильным бизнесом». Сумеет ли Козлов обеспечить
достаточный объем продаж ассортимента «Азбуки вкуса» —
большой вопрос, но если в конкретном заказе будет только
картошка, то ритейлер, скорее всего, ее не повезет. Кроме
того, по такой схеме «Тамбовская нива» сможет работать
лишь с одним ритейлером — иначе непонятно, как на одном
сайте будет уживаться ассортимент разных сетей.
Второй способ проникнуть в квартиры — использовать
компании, доставля ющие бутилированную воду. «Если
посмотреть прайсы “водников”, то там помимо воды еще
полсотни позиций, — рассуждает Козлов.— Почему среди
них не может быть картошки?» Потенциальными покупате-
лями премиального картофеля, по мнению Козлова, могут
стать жители коттеджных поселков. «Бутилированную воду
покупают довольно обеспеченные люди, и для «Тамбовской
нивы» это 100%-ное попадание в целевую аудиторию. Ком-
паниям же, осуществля ющим доставку воды, в условиях
падения продаж будет интересно предложение о расшире-
нии ассортимента»,— считает глава маркетингового агент-
ства «Качалов и коллеги» Игорь Качалов.
Президент компании «Русские фермы» Андрей Дани-
ленко видит в подобном проекте слабое звено: «Зимой
для завоза картофеля нужны спецфургоны, чтобы поддер-
живать необходимую температуру — примерно +3—5С».
Неутомимый совладелец «Тамбовской нивы» в своем
желании работать без традиционной розницы в качестве
посредников готов заняться даже сетевым маркетингом.
«Если можно продавать косметику, бытовую технику,
рекомендуя ее друзьям и коллегам, то почему нельзя кар-
тошку?» — задается вопросом Козлов.
Потенциальных независимых партнеров можно привлечь,
например, дав объявление на сайте компании о мелкоопто-
вой продаже товара индивидуальным предпринимателям.
По мнению Козлова, ничто не мешает потенциальным неза-
висимым продавцам забирать небольшие партии товара либо
со склада «Тамбовской нивы» в Тамбовской области, либо
со складов логистических компаний в Петербурге, Ростове-
на-Дону, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и других горо-
дах России. А продавать картошку можнов те же самые кот-
теджные поселки. «Не обязательно “проникать” туда вместе
с водой, можно вообще оставлять упаковки картофеля
под дверью, как молочники доставляют по утрам молоко. Раз
в неделю собрал заказы по жителям — и вперед!» — строит
планы предприниматель.
Картофельные коммивояжеры смогут либо сами устанав-
ливать наценку, либо это будет делать «Тамбовская нива»,
а продавцы получат бонусы в зависимости от объема про-
даж или активности по привлечению других независимых
партнеров. «С точки зрения сетевого или многоуровневого
маркетинга у картофеля есть два ключевых ограничения.
Во-первых, большой вес — не будет же продавец закупать
по килограмму, так что ему как минимум нужна машина,—
предостерегает Игорь Качалов.— Во-вторых, современному
потребителю просто объяснить, почему косметика на основе
грязи из Мертвого моря дорогая, и сложно — почему дорог
картофель, выращенный в Тамбовской области». Впрочем,
сам Козлов еще точно не знает, по какой цене он будет про-
давать картошку, распространяемую с помощью сетевого
маркетинга.
В любом случае глава «Тамбовской нивы» готов риско-
вать и ошибаться. «Если мы сумеем войти в дома,— говорит
предприниматель,— то потом нас оттуда уже не выбить».
Вопросы и задания
1. Используя метод SWOT-анализа, определите возможности
и внешние ограничения для реализации проекта доставки продукции
«до двери». Как эти возможности и ограничения для реализации
проекта коррелируют с сильными и слабыми сторонами фирмы?
2. Будучи консультантом, какие вопросы вы бы задали Козлову
и его коллегам для более точного анализа?
3. Оцените перспективы проекта интерет-торговли фирмы.
Какие трудности здесь придется преодолеть в первую очередь?
2. Ïåðâûé ðåàêòèâíûé ëàéíåð
Английский пассажирский самолет «Comet 1» фирмы
Havilland, первый реактивный авиалайнер, является хоро-
шим примером того, как проект, опира ющийся на передовые
технологии может привести к непредсказуемым результатам.
«Comet 1» впервые поднялся в воздух в 1949 г. и произвел
настоящую революцию в летных характеристиках. Авиалай-
355
354
нер был способен развивать скорость более 500 миль в час
и покрывать расстояние в 1500 миль. Эти параметры были
вдвое лучше, чем у других лучших пассажирских самоле-
тов, и позволяли попасть, например, из Лондона в Южную
Африку менее чем за день. Более того, он мог набирать
высоту до 40 000 футов, что значительно больше, чем воз-
можности поршневых самолетов того времени, и обеспечи-
вал быстрые и спокойные перелеты в любых погодных усло-
виях.
С экономической точки зрения он также был привлекате-
лен, так как предлагал в два раза большее, чем у конкурен-
тов, соотношение пассажиро-миль за фунт стерлингов или
доллар. Его заслуги в развитии авиастроения в 1950-е гг.
были признаны значительными, а договоры на поставки
этих самолетов, включая заказы на модели для трансатлан-
тических перелетов, были заключены на многие годы вперед.
Проект имел очевидный успех, и корпорация Havilland ока-
залась на вершине авиастроения.
Здесь очень важно отметить, что команда конструк-
торов под руководством Рональ да Бишопа позаботилась
о том, чтобы все элементы конструкции были протести-
рованы на предмет их соответствия стандартам и, что еще
более важно, научным представлениям того времени. Одной
из проверок был тест на герметичность фюзеляжа, для того
чтобы пассажиры не чувствовали дискомфорт на высоте
более 8000 футов. Известно, что давление внутри самолета
намного выше, чем снаружи. Конструкция должна была
справляться с двумя факторами: разницей давления внутри
и снаружи и переменой давления при взлете, наборе высоты
и посадке. С этой целью «Comet 1» и его салон были про-
тестированы на герметичность в соответствии с научными
знаниями того времени.
Однако в январе и апреле 1954 г. два самолета «Comet 1»
потерпели крушение по причине взрывной декомпрессии
(так впоследствии назвали это явление): салон не смог
выдержать разницы в давлении и разгерметизировался.
Каждый из самолетов к этому времени уже совершил около
1000 полетов, что намного меньше срока службы, на который
конструкторы рассчитывали (16 000 полетов). В результате
все авиалайнеры «Comet 1» были вынуждены прекратить
полеты и начали проходить новые проверки.
Новые тесты были проведены в огромном бассейне
с водой — для симулирования изменения давления. Пре-
имуществом нового теста было то, что в отличие от испыта-
ний в камере искусственного давления этот метод позволял
менять давление быстрее, экономя время. К тому же таким
образом можно было проверить водонепроницаемость пере-
борок между корпусом и крыльями (при первоначальных
тестах испытывался только корпус), что приближало тести-
рование к условиям реального полета.
Салон не смог пройти испытания, и причиной тому были
щели в углах квадратных иллюминаторов. Та же проблема
являлась причиной авиакатастроф, как выяснилось при изу-
чении обломков упавших самолетов. Новые проверки позво-
ляли обнаружить недостаток конструкции значительно
быстрее, чем тесты, проводимые старым способом. Как ока-
залось, всему виной стал износ металла, который проявился
в точках, подверженных наибольшему давлению, таких как
углы иллюминаторов.
Расследование показало, что структурно и качественно
конструкция, созданная в соответствии с передовыми дости-
жениями науки, оказалась не застрахована от износа металла.
В те времена металлургия не накопила еще достаточных
знаний для определения степени износа металла в самолете
при перемене давления, а команда, работавшая над проек-
том, проводила испытания, руководствуясь знаниями своих
современников.
Несмотря на преодоление всех проблем, компания
Havilland так и не смогла оправиться от этой неудачи, и, хотя
«Comet 4» стал первым реактивным авиалайнером, соверша-
ющим перелеты через Атлантический океан, этот печальный
случай стал роковым: Boeing выпустил свою 707-ю модель,
лидерство Havilland было потеряно, и компания уже никогда
не смогла восстановить былое положение на рынке.
Команда конструкторов не могла избежать этой ката-
строфы, поскольку опиралась на научные данные своего вре-
мени. Ни одна команда не может предусмотреть случайности,
о которых просто никому не известно, и высокотехнологич-
ные проекты могут провалиться, даже если было сделано
все, что можно было сделать. К счастью, большинство биз-
нес-проектов обходятся без человеческих жертв, но надо при-
знать, что также не обходятся они и без кризисных ситуаций.
Вопросы и задания
1. Какие меры по управлению рисками проекта может предпри-
нять его руководство, чтобы учесть последствия риска, связанного
357
356
с использованием новых, непроверенных технологий? Каким образом
можно диверсифицировать эти риски?
2. На каких фазах жизненного цикла проекта наиболее чувстви-
тельна неопределенность с базовой технологией проекта?
3. Как отразится на процедурах бюджетирования риск, связан-
ный с новой технологией?
4. Приведите какой либо пример проекта, подверженного тех-
нологическому риску.
3. Ïðîåêò ðåîðãàíèçàöèè ÖÏÊ
Цех по производству карамели кондитерской фабрики,
расположенной в Московской области (в дальнейшем ЦПК),
производит и упаковывает партиями свыше 40 видов кара-
мели. Он размещен в двух соприкаса ющихся помещениях,
в одном из которых организовано непосредственно произ-
водство, где работают мужчины, а в другом организована
упаковка, которую производят женщины.
Эти помещения разгорожены перегородкой, что позво-
ляет кондиционировать и защищать комнаты для упа-
ковки от влажности, которая возникает в результате про-
изводственных процессов. Менеджеры считают, что это
необходимо, так как позволяет воспрепятствовать появле-
нию конденсата на конфетах (что приводит к прилипанию
их к обертке) во время хранения. В каждой комнате име-
ется ответственный и контролер, который отчитывается
перед менеджером цеха, подчиня ющимся, в свою очередь,
менеджеру фабрики. В целом в цехе работают 37 человек
(25 человек — на производстве, и 12 человек — на упаковке),
большинство из которых являются опытными служащими.
Обучение новых работников происходит в процессе работы
и обычно уходит два года на приобретение навыков, необ-
ходимых для выполнения всех производственных заданий.
На рисунке ниже показан план помещений цеха и схема
организации рабочего процесса. Производственный про-
цесс в целом весьма прост. Сырье, в основном сахар, варится
при определенной температуре, при этом время кулинарной
обработки зависит от вида смеси. Полученные в результате
смеси обрабатываются работниками, которые проводят
с ними ряд манипуляций, добавляя красители и наполни-
тели, чтобы добиться требуемой консистенции — «заготовка
и перемешивание».
Заготовка
Заготовка
Заготовка
Заготовка
Перегородка
Менеджер
Бригадир
Бригадир
Экструзия
Цех упаковки 12 женщин
Производственный цех 25 мужчин
Нарезка
и заверты-
вание
Нарезка
и заверты-
вание
Нарезка
и заверты-
вание
Нарезка
и заверты-
вание
Перемешивание
Упаковка
и проверка
ЦПК. План помещений и схема организации рабочего процесса
359
358
Затем различные смеси соединяются вместе для соз-
дания вкусового букета и требуемых образцов (приготов-
ление). Остывшая смесь подвергается экструзии, которая
придает конфетам определенную форму и размер. Часть
продукции на этом этапе автоматически заворачивается
и передается по конвейеру в помещение для упаковки, где
конфеты проверяются, укладываются в коробки и готовятся
для отправки либо на склад, либо на продажу. Оставшаяся
продукция поступает в неупакованном виде в помещение
для упаковки, где подается на упаковочную машину, про-
веряется и упаковывается. Несколько различных видов
продукции может производиться одновременно. Опера-
ции, требу ющие высшего уровня мастерства, выполняются
на ранних этапах процесса. Это варка смесей для различных
видов конфет и окончательное приготовление, например,
ментоловых конфет. Этим навыкам обучаются постепенно
до тех пор, пока оператор не научится «чувствовать» опти-
мальную степень готовности для каждой из 40 видов смесей.
Все операции очень взаимосвязаны, причем настолько, что
качество работы последу ющего служащего зависит от каче-
ства работы предыдущего по конвейеру служащего. Такая
работа кажется довольно простой, а управление процессом
незамысловатым, тем не менее цех испытывал острые про-
блемы. Все они будут показаны ниже.
Проблемы
Формально проблемы в ЦПК проявились в высоком
уровне текучести кадров: шесть новых менеджеров за восемь
лет, производство продукции на уровне ниже стандартного
для таких производств и большое количество конфликт-
ных ситуаций. Цех получил известность самого худшего
на фабрике, и его проблемы характеризовались в таких тер-
минах, как «отношение», «атмосфера», «климат». Более того,
у, служащих было очень мало заданий, связанных с при-
нятием решений, у них были низкими мотивация, уровень
удовлетворения от работы, и они практически не получали
информации относительно качества выполнения работы.
И, наконец, имелись межличностные проблемы, проблемы
личного характера между служащими, занятыми в производ-
стве, и рабочими, занятыми на упаковке, а также конфликты
между контролерами и среди операторов, а также отмечалась
большая степень неудовлетворенности, связанная с назначе-
нием на должность и уровнем оплаты.
Понимание методов работы
Чтобы понять, каким образом работал цех ЦПК и как люди
оценивали свою работу, необходимо установить, что являлось
стимулом производства на предприятии. О работе менеджеров
цеха судили в основном по уровню производства (по отноше-
нию к поставленным задачам) и по эффективности, с которой
они выполняли свою работу (по сравнению с научно обосно-
ванными стандартами). В цехе ЦПК этот подход проводили
в жизнь два контролера. На практике под уровнем производ-
ства люди понимали количество выпущенных партий конфет,
а под эффективностью — отношение объема выпущенных
конфет к затраченному рабочему времени.
Производственный контролер реагировал на необходи-
мость повышения уровня производства различными спосо-
бами. Во-первых, он всегда поручал людям те виды работы,
которые они выполняли лучше. Он также устанавливал ско-
рость работы кондитеров, фактически, тем самым, определяя
темп работ как в помещении для производства, так и в поме-
щении для упаковки. На данном производстве не пред-
ставлялось возможным организовать какие-либо буферные
интервалы для отдыха, так как конфеты надо было обраба-
тывать до того момента, как они остынут. Если контролер
чувствовал, что не справляется с поставленной задачей, он
немедленно реагировал на это путем увеличения темпов
работы. Кроме того, он рассматривал свою работу исключи-
тельно с точки зрения количества произведенной продук-
ции и игнорировал проблемы, возника ющие в процессе упа-
ковки в результате действий его самого или кого-либо из его
сотрудников.
Роль контролера, таким образом, сводилась к следу-
ющему:
• распределение обязанностей;
• определение скорости работы машин (и, таким обра-
зом, темпа работы);
• организация перерывов;
• контроль за условиями труда, безопасностью и каче-
ством;
• поддержание дисциплины и регистрация информации
для информационной системы управления.
Ответственные брали на себя эти обязанности в случае
отсутствия контролера, при этом посвящая остальное время
работе на производстве. Мужчины, занятые на производстве,