Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45770
Скачиваний: 2511
61
60
0 5
0 100
Информационное
обеспечение
Обеспечение
производства
Производственная
политика
Стратегиче-
ское плани-
рование
Инвести-
ционная
политика
Иннова-
ционная
политика
Финансовая
политика
Бухгалтерский
учет
Маркетинговая
политика
Стимулирование
продаж
Работа
с персо-
налом
Соци-
альная
политика
Обе-
спечение
безопас-
ности
Рис. 3.1. Сравнительное влияние дисциплин общего
менеджмента на управление проектами
Определение проблем требует различия между причинами
и симптомами. Проблемы могут быть как внутренними (ключе-
вой служащий переведен на работу над другим проектом), так
и внешними (задержка разрешения на начало работы). Про-
блемы могут быть техническими (различия во мнениях отно-
сительно наилучшего дизайна продукта), управленческими
(работа функциональ ной группы не соответствует плану) или
межличностными (конфликт личностей или стилей работы).
Процесс принятия решений состоит из анализа проблемы
с целью выявления вероятных альтернатив и выбора наи-
лучшей из них. Решения могут быть сделаны или полу-
чены от клиента, команды проекта или функциональ ного
менеджера. Принятые решения должны быть выполнены,
для принятия решений очень важен временной аспект —
«правильные» решения могут и не быть «лучшими», если
они приняты слишком рано или слишком поздно.
Установление
целей организации
Планирование
Лидерство
Организация
Контроль
Рис. 3.2. Взаимосвязь функций менеджера
Во-вторых, менеджер решает, как работа будет выполнена;
это функция организации. В этой функции менеджер нани-
мает, готовит и подбирает людей в систему власти, ответ-
ственности и подотчетности отношений; приобретает и раз-
мещает оборудование, материалы, капитал и другие ресурсы;
и создает структуру организации, которая включает в себя
политику, процесс производства, образцы отчетов и каналы
коммуникации.
В-третьих, управляет людьми и мотивирует их для дости-
жения целей; это функция лидерства. В этой функции менед-
жер сосредоточивает свое внимание на работниках, группах
и их отношениями, чтобы влиять на выполнение работы
и поведение. Американский ученый Дж. Коттер выделяет
различия между лидерством и управлением, при этом под-
черкивая необходимость обладания менеджеров навыками
и того, и другого. Он говорит, что управление в основном
заботится о «последовательном достижении результатов,
ожидаемых стейкхолдерами проекта», а лидерство включает
в себя:
• определение направления — развитие как перспектив,
так и стратегий для производства изменений, необходимых
для достижения этих перспектив;
• расположение к себе людей — словами и делами орга-
низовать связи с людьми, чье сотрудничество может быть
полезно для достижения перспектив;
• мотивацию и воодушевление — помочь людям «под-
держивать тонус», преодолевая политические, бюрократиче-
ские и ресурсные барьеры.
В проекте, особенно большом, от менеджера проекта часто
требуется быть и лидером проекта. Но лидерство не ограни-
63
62
чивается только им, оно может осуществляться многими раз-
ными людьми в разное время выполнения проекта. Лидер-
ство должно быть продемонстрировано на разных стадиях
и уровнях проекта (лидерство проекта, техническое лидер-
ство, лидерство в команде).
В-четвертых, менеджер оценивает выполнение, при-
нимая во внимание стандарты производительности и эффек-
тивности, и производит необходимые корректиру ющие
действия; это функция контроля. Для эффективного осу-
ществления контроля менеджер полагается на информаци-
онную систему, чтобы собрать данные и отчеты, учитывая
затраты, график и детали.
Все четыре функции выполняются для того, чтобы достиг-
нуть цели организации. Это заключает в себе пятую функ-
цию: оценку четырех функций для того, чтобы определить,
где нужны изменения. Функция изменений признает, что
организации — это открытые системы, и их цели и деятель-
ность должны быть адаптированы к изменя ющимся силам во
внутренней и внешней среде.
Однако в каждодневной практике менеджеры редко
выполняют все эти функции в четкой последовательности.
Несмотря на то, что планирование должно было бы следо-
вать перед другими функциями, всегда есть потребность
организовывать деятельность, управлять людьми и оцени-
вать работу, не обращая внимания на порядок следования.
Менеджеры постоянно сталкиваются с переменами, которые
означают, что планы, деятельность, стандарты выполнения
и стиль руководства также должен измениться. Менеджеры
наблюдают за множеством рабочих задач одновременно,
и для каждой из них они должны быть готовы выполнить
одну из этих функций в данное время.
Все эти функции обеспечивают воздействие проекта
на организацию. Оно включает в себя потенциальную воз-
можность достижения определенных целей. Важно понима-
ние как формальных, так и неформальных принима ющих
участие структур — исполня ющей организации, клиентов,
субподрядчиков и других многочисленных соответству ющих
организаций. Воздействие на организацию также требует
понимания механизмов власти и политики.
И власть, и политика упоминаются здесь в положитель-
ном смысле. Американский ученый Дж. Пфеффер определяет
власть как «потенциальную возможность воздействовать
на поведение, изменить ход событий, преодолеть сопротив-
ление, заставить людей делать то, что они бы не стали делать
при обычных условиях». В схожей манере другой амери-
канский исследователь Р. Экклз определяет политику как
коллективную деятельность группы людей, име ющих, воз-
можно, весьма различные интересы. При этом политика им
оценивается как возможность использования конфликтов
и неопределенности с пользой. Однако, как он справедливо
отмечает, негативный смысл состоит в том, что попытки при-
мирить эти интересы ведут к борьбе за власть и аппаратным
играм, которые иногда могут вести собственную абсолютно
непродуктивную жизнь.
Разные менеджерские функции влекут за собой раз-
ные обязанности, зависящие от функциональ ной области
и уровня менеджера. Некоторые менеджеры посвящают
большую часть времени планированию и организации, дру-
гие — контролю, третьи — управлению и мотивации.
Цели организации как системы
• высокая производительность
• прибыльность
• рост
• стабильность и т.п.
Цели проекта
• стоимость
• продолжительность
• качество выполнения
• удовлетворение стейк-
холдеров
Функциональ ные цели
• управление операцион-
ными расходами
• обеспечение заданной
производительности
• достижение заданного
уровня качества
Взаимодействие
подсистем с целью
обеспечения
проектных
параметров
Рис. 3.3. Взаимодействие целей системы (организации,
фирмы) и подсистем (проектов, продуктов)
Обобщая, отметим, что ни один прием или система
функций общего менеджмента не может быть приемлемым
для всех случаев. Менеджеры должны уметь приспособиться
к ситуации. Это — современный ситуационный подход
в менеджменте.
Практика проектного управления обращает внимание
на целенаправленные системы, подсистемы, их взаимоот-
ношения и внешнюю среду; это делает проектный менед-
65
64
жмент «системным подходом» к менеджменту. Системность
проекта проявляется в системности целей проекта и вза-
имозависимости действий по достижению этих целей, где
существует выраженная корреляция между целями проекта
и функциональ ными целями операций (действий) общего
менеджмента (рис. 3.3).
Проект-менеджмент также очень полагается на элементы
классической и бихевиоралистской (поведенческой) школ
в менеджменте. Проектное управление — хороший при-
мер ситуационного подхода потому, что это — философия
и методология управления, направленная на эффективное
выполнение только одного вида деятельности — проектов.
На рис. 3.4. показано соотношение инновационной
и рутинной деятельности в функциональ ном и проект-
ном менеджменте. Наклон линии АВ означает, что увели-
чение доли нестандартной (инновационной) деятельности
функциональ ных менеджеров «превращает» их в проект-
менеджеров. В результате этой динамики функции про-
ект-менеджмента стали включать следу ющие элементы
функциональ ного менеджмента:
• управление финансами — обеспечение бюджетных
и других ограничений;
• управление персоналом — определение профессиональ-
но-квалификационного состава, определение аппарата
управления, мотивация и системы оплаты;
• операционный (производственный) менеджмент;
• управление закупками и поставками — определение
потребностей, выбор поставщиков, логистика;
• технико-технологические аспекты управления — соз-
дание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;
• маркетинг — от прединвестиционной фазы до завер-
шения проекта.
Отличия функций менеджеров проектов от обязанностей
функциональ ных менеджеров показаны в табл. 3.2. Из нее
следует, что менеджер проекта работает со значительно более
«мягкими» проблемами, чем менеджер общего направления.
Так менеджер проекта постоянно сталкивается с неопре-
деленностью, необходимостью перемен, круг задач его четко
не определен, количество и характеристики используемого
персонала меняются в ходе развития проекта, значительная
часть времени менеджера отводится разрешению конфликтов.
Отсюда следуют очень высокие требования к овладению тех-
никой планирования и контроля в условиях неопределенности.
Фундаментальный
менеджмент
Новации
А
В
«Статус-кво»
Проектный
менеджмент
Рис. 3.4. Соотношение инновационной
и рутинной деятельности в функциональ ном (общем)
и проектном менеджменте
Подведем итог: управление проектами — синтетическая
дисциплина, объединя ющая как узкоспециальные, так и общие
управленческие знания. Специальные знания отражают осо-
бенности той области деятельности, к которой относятся
проекты (строительные, инновационные, образовательные,
экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление
проектами стало благодаря знаниям, полученным в резуль-
тате изучения общих закономерностей, присущих проектам во
всех областях деятельности, благодаря методам и средствам,
успешно используемым для самых различных проектов.
Таблица 3.2
Сравнение функций менеджеров общего направления
и менеджеров проекта
Функциональ ный (общий)
менеджмент
Проектный менеджмент
• Ответственность за поддержа-
ние «статус-кво»
• Полномочия определены струк-
турой управления
• Устойчивый круг задач
• Ответственность за возника-
ющие изменения
• Неопределенность полномочий,
постоянно изменя ющийся круг
задач
67
66
Функциональ ный (общий)
менеджмент
Проектный менеджмент
• Ответственность ограничена
утвержденными функциями
• Работы выполняются в ста-
бильных оргаизационных струк-
турах
• Круг задач, подлежащих выпол-
нению, незыблем
• Основная задача — оптимиза-
ция
• Успех определяется дости-
жением промеуточных
функциональ ных результатов
• Ограниченная изменчивость
условий и ситуаций
• Ответственность за пакет
межфункциональ ных задач
• Работа в структурах, действу-
ющих в пределах проектного
цикла
• Преобладание нестандартной
(инновационной) деятельности
• Основная задача — разрешение
конфликтов
• Успех определяется достиже-
нием установленных конечных
целей
• Неопределенность внутренне
присуща деятельности
Методы управления проектами позволяют:
• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы
работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финан-
сирования;
• подобрать исполнителей — в частности, через проце-
дуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить гра-
фик его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта
и многое другое.
3.2. Óïðàâëåíèå ïðîåêòàìè â ñèñòåìå ñòðàòåãè÷åñêîãî
óïðàâëåíèÿ êîìïàíèåé
Современная жесткая глобальная конкуренция привела
к изменениям культуры организаций и их бизнес-процессов.
Под давлением изменившихся внешних условий компании
вынуждены все более широко применять методы даунсай-
зинга и аутсорсинга для повышения своей конкурентоспо-
собности. Как отмечают Ф. Грей и Э. Ларсон, подобные
изменения особенно заметны в корпорациях, которые в наи-
большей степени зависимы от стадии жизненного цикла
своего рынка, например: Bechtel, Cable Network News (CNN),
Electronic Data System (EDS), Hewlett-Packard (HP).
В конце 1980-х — начале 1990-х гг. эти и другие компании
ответили на изменения в их деловом окружении изменени-
ями организационных структур и переориентацией на управ-
ление проектами. Появился даже новый термин «управление
организациями с помощью проектов» для описания происхо-
дящих изменений в организационной структуре и культуре.
Очевидно, что это делается с целью использования проектов
для достижения организацией стратегических целей. Объ-
единение всех проектов в едином стратегическом направле-
нии является жизненно важным для достижения организа-
цией успеха.
Каждый проект должен соответствовать стратегическому
плану организации, который создается для удовлетворения
будущих потребностей ее клиентов. Однако далеко не во
всех больших и средних организациях имеются менеджеры,
которые могут определить приоритет проекта и увязать его
со стратегическим планом.
Обеспечение связи стратегического плана и проекта —
весьма кропотливая работа, требу ющая большого постоян-
ного внимания руководителей высшего и среднего уровня.
Чем больше организация и разнообразнее направления ее
деятельности, тем труднее создать и поддерживать проч-
ную связь между стратегическим и проектным управлением.
Можно найти много примеров того, что большинство органи-
заций пока не разработало механизмов, которые обеспечивали
бы соединение проекта и их стратегии. В результате менее
эффективно используются организационные ресурсы — люди,
деньги, оборудование и ключевые компетенции.
Как организация может обеспечить такую связь? Только
интеграцией проектов в стратегический план. Такая интегра-
ция предполагает, во-первых, наличие стратегического плана
и, во-вторых, механизма определения приоритета проектов
по степени их соответствия этому плану.
Важно, чтобы в процесс стратегического планирования
были вовлечены сотрудники всех уровней организации,
а не только ее высшее руководство. Особенно важно, чтобы
руководители проекта были включены в процесс стратеги-
ческого планирования и реализации стратегии. Это крайне
полезно по следу ющим причинам:
Окончание табл. 3.2
69
68
• такое участие дает руководителю проекта понимание
общей перспективы целей организации, что ведет к профес-
сиональ ному росту и принятию более осмысленных решений;
• опытные руководители проекта могут высказать цен-
ные мысли относительно использования возможностей орга-
низации и ее ограниченных ресурсов;
• каждый руководитель проекта может сравнить свой
проект с другими;
• осознание критериев и механизма отбора способствует
более спокойному перераспределению ресурсов и приорите-
тов между различными проектами.
В результате всего этого руководители проектов стре-
мятся к пониманию стратегического управления и процесса
выбора проектов.
3.3. Ìîäåëü è ìåòîäîëîãèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà
Для того чтобы более детально понять, каким образом
проект может быть встроен в стратегию организации рас-
смотрим общие принципы и подходы стратегического менед-
жмента, представленные в его модели.
В самом общем виде шаги или последовательность опера-
ций этой модели представлены на рис. 3.5.
Анализ
внешнего
и внутрен-
него окру-
жения
Плани-
рование
направлений
развития
Плани-
рование
стратегии
Осущест-
вление
стратегии
Рис. 3.5. Основные шаги модели стратегического
менеджмента
Каждый из этих шагов представляет собой систему дей-
ствий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.
Детальное рассмотрение содержания каждого шага модели
не входит в наши цели (для этого есть специальная литера-
тура), как представляется, более важно понять общие прин-
ципы стратегического менеджмента, так как знание этих
принципов позволяет руководителю проекта, его разработ-
чикам легче и органичнее внедрить проект в систему стра-
тегических целей и действий организации. Основные прин-
ципы стратегического менеджмента сводятся к следу ющему.
Изучение рынка
. Здесь теоретиков и практиков управ-
ления интересуют возможности роста рынка и изменений
в составе основных «игроков» рыночной конкуренции. Эти
исследования являются реша ющими для определения струк-
туры коммерческих рисков фирмы.
Сбор информации. Организация должна иметь достаточ-
ное количество каналов ввода информации как относительно
внешнего окружения, так и относительно внутриорганизаци-
онных процессов и их динамики. Эффективно действу ющая
на рынке коммерческая фирма должна иметь информацион-
ную систему, предполага ющую не только сбор информации,
но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и опре-
деление информационных потребностей в будущем.
Эмпирические исследования. Стратегический менед-
жмент — высоко теоретизированная область управленче-
ских исследований. Это проявляется, прежде всего, в изо-
билии моделей как локальных процессов, так и разработки
«глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоян-
ной верификации, т.е. подтверждении опытными данными.
Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные,
абстрактные модели стратегического менеджмента необхо-
димо применять для решения конкретных задач, уникаль-
ность которых следует из особенностей конкретной фирмы,
действу ющей на конкретном рынке в строго фиксированный
отрезок времени. Такие характеристики, конкретизиру ющие
условия работы фирмы, называют контекстом ее деятель-
ности. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым
контекстом. Однако такие, на первый взгляд, незначитель-
ные отличия контекста могут быть реша ющими факторами
для формулирования и выбора стратегии.
Транснациональ ный бизнес. Как научная дисциплина
стратегический менеджмент конца 1990-х гг. ориентируется
на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятель-
ство является одной из наиболее ценных и практически
полезных характеристик дисциплины в глазах руководите-
лей корпораций. С другой стороны, интернационализация
бизнеса порождает ряд проблем в управлении проектами,
многие из которых пока еще не получили удовлетворитель-
ного решения. В этом отношении стратегический менед-
жмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров
проектов, так и приоритеты корпораций.
Принятие решений. Процесс стратегического менед-
жмента — это процесс перманентного принятия решений, их