Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45759
Скачиваний: 2511
51
50
• если полученные в результате проекта производствен-
ные мощности необходимы для исполнения крупных ком-
мерческих проектов по созданию новых продуктов, исследо-
ваниям, проектированию, инжинирингу;
• произведены инвестиции в размере 3 млн долл. и выше
в строительные работы и оборудование.
Вложения капитала в лизинг или покупку земли, средств
производства и оборудования обычно рассматриваются как
краткосрочные проекты, охватыва ющие промежуток вре-
мени, в течение которого ведутся соответству ющие пере-
говоры между сторонами. Как правило, перечисленные
вопросы решаются функциональ ными специалистами,
и ради этого не организуется крупный проект (как, напри-
мер, проект строительства), требу ющий назначения менед-
жера проекта с полной занятостью.
2.5. Ïðîåêòû ïî èíôîðìàöèîííûì ñèñòåìàì
Проекты по информационным системам довольно спец-
ифичны и могут иметь отношение к любому направлению
деятельности организации. Их результатами являются
использование систем общего назначения или оборудования
для обработки информации, в том числе данных о персонале
и других ресурсах.
Термин «системы общего назначения» относится к мето-
дам упрощения работ, измерения выполненной работы,
заполнения экранных форм, контроля процесса передачи
информации, исследования производственного процесса
по операциям, создания справочников компаний, хранения
методик и т.д.
Термин «обработка информации» относится ко всем
типам оборудования для обработки данных, программным
пакетам, внешним консультантам, внутреннему персоналу
и другим субъектам проекта, вовлеченным в деятельность
по обработке информации.
Критериями для идентификации крупных проектов
по информационным системам, как правило, требу ющих
полной занятости менеджера проекта, являются:
1) высокая степень технической или эксплуатационной
сложности;
2) высокая степень инноваций и риска;
3) участие нескольких организаций, от которых суще-
ственным образом зависит успех выполнения проекта;
4) экономический риск, определя ющийся следу ющими
характеристиками проекта:
• полученная информационная система необходима
для поддержки исполнения крупных коммерческих проек-
тов по созданию новых продуктов, по исследованиям, про-
ектированию, инжинирингу, а также капитальных проектов;
• трудоемкость составляет 10 или более человеко-лет
профессиональ ных ресурсов.
2.6. Óïðàâëåí÷åñêèå ïðîåêòû
В различных организациях могут встречаться разные
виды управленческих проектов. Часто они утверждаются
специальными комитетами и подразумевают:
• масштабные мероприятия по снижению затрат;
• реорганизацию;
• слияние, создание или разделение компаний;
• значительную географическую или рыночную экспан-
сию.
Наиболее распространенным типом управленческих про-
ектов являются проекты по созданию и изменению органи-
зационной структуры (реструктуризации). Основная про-
блема здесь состоит в том, что варианты структуры носят
характер дилемм: улучшая одни параметры (например, сни-
жая количество подчиненных у руководителя с целью повы-
шения качества руководства, вы будете получать ухудшение
других параметров, в частности, увеличения количества
уровней иерархии в организации, что придает ей в большей
степени бюрократические черты — отсутствие поведенче-
ской гибкости, адаптивности по отношению к изменениям
внешней среды). Таким образом, реорганизация — это много-
критериальная задача¸ сочета ющая научные методы анализа
с учетом субъективных возможностей и интересов людей.
Поэтому такие проекты требуют высокой квалификации
как проектировщиков, так и исполнителей проекта. Однако
далеко не во всех организациях могут быть выполнены эти
условия, поэтому чаще всего такие проекты являются внеш-
ними, выполняемыми консалтинговыми фирмами.
Другие виды управленческих проектов представляют
собой частные случаи, характерные для отдельных организа-
ций. Управленческие проекты часто становятся благодатной
почвой для подготовки проектов других категорий, перечис-
53
52
ленных выше. Невозможно установить критерии идентифи-
кации крупных управленческих проектов в силу их значи-
тельного разнообразия и важности каждого такого проекта.
2.7. Ìóëüòèïðîåêòû
Во многих организациях существует относительно боль-
шое количество отдельных небольших проектов. Каждым
из них можно было бы управлять эффективно, не прибе-
гая к концепциям формального управления проектами. Но,
когда количество таких проектов велико, многие из них
лишены эффективного управления, о чем свидетельствуют
временные задержки, получение меньшей прибыли и пере-
расход утвержденного бюджета.
Когда в организации одновременно реализует несколько
проектов (относящихся к любым описанным выше катего-
риям) и когда они в своей совокупности создают экономи-
ческие риски, равные или превыша ющие те, которые мог бы
создать один большой проект, уместно использовать тер-
мин мультипроектная среда (или мультипроект). Проекты,
составля ющие мультипроект иногда называют субпроек-
тами. При этом некоторый надпроектный орган управле-
ния несколькими проектами может и не создаваться. В этом
случае объединение или синергия субпроектов осуществля-
ется за счет координации общей деятельности (например,
при строительстве нескольких объектов можно поручить
одной организации по единому подряду построить систему
коммуникаций зданий, их фундаменты или что-либо еще).
Другой фактор объединения проектов — выгода, получа-
емая посредством организации общего снабжения всех про-
ектов или составления графика использования строитель-
ной техники последовательно на разных объектах, каждый
из которых является отдельным проектом.
Более сложной задачей является координация целей
отдельных субпроектов. Они должны быть учтены в целях
общего мультипроекта. Однако проблема здесь состоит
в том, что цели мультипроектного управления нельзя плавно
отодвинуть в будущее, если достижение целей какой-нибудь
частью такого проекта задерживается, так как в противном
случае сдача других проектов в составе мультипроекта также
будет откладываться, что в целом будет снижать эффектив-
ность проектного управления.
Трудно провести четкую границу между мультипро-
ектной средой и мультиконтрактной ситуацией, которая
заключается в рутинных продажах, производстве и поставке
продуктов. Если каждый контракт является повторением
предыдущего лишь с небольшими изменениями или ново-
введениями, то такие контракты не должны рассматриваться
как проекты. Если контракт предполагает значительную
модификацию продукта или его адаптацию под нужды поль-
зователя, целесообразнее считать каждый такой контракт
проектом.
Хорошим примером может послужить установка теле-
фонных коммутационных станций. Производство и поставка
стандартного оборудования не являются проектом. Однако
проектирование, установка, тестирование и поставка готовой
телефонной станции необходимой конфигурации, очевидно,
представляют собой проект, который, разумеется, будет
зависеть от обычного, повторя ющегося производства многих
стандартных деталей и, в большинстве случаев, некоторых
специально разработанных частей.
Мультипроектное управление в настоящее время широко
применяется организациями, деятельность которых ори-
ентирована на управление проектами — консалтинговыми,
аудиторскими, юридическими, собственно проектными
фирмами. Но оно все шире проникает и в стратегическое
корпоративное управление. В диверсифицированных кор-
порациях типа холдинга, где имеется несколько независи-
мых бизнес-единиц на уровне материнской управля ющей
компании создается проектно-матричная организационная
структура, осуществля ющая свою деятельность на основе
«встраивания» деятельности про мультипроектному управ-
лению проектами в бизнес-единицах корпорации в ее общую
стратегию.
Таким образом, мультипроектное управление — это осо-
бый тип проектного управления, адаптированный для менед-
жмента организации, осуществля
ющей одновременно
и регулярно большое количество проектов. Цели мультипро-
ектного управления составляются на основе целей реализу-
емых проектов, а жизненный цикл мультипроекта не имеет
точно определенных во времени переходов между фазами
и определяется ходом реализации всех проектов.
В заключение отметим, что нет четкой логической гра-
ницы между мультипроектом и программой. И то и другое
составлено из проектов, однако в случае мультипроекта цен-
54
трализация управления субпроектами более выражена. Про-
граммы же в большей степени носят прогностический харак-
тер, т.е. показывают прогнозные значения развития системы
на долгосрочный период.
Âûâîäû
Большое разнообразие проектов составляет сложность для их
классификации. Проекты различаются по типу (сферам деятель-
ности, в которых они осуществляются).
В зависимости от того, где они выполняются, различают внутрен-
ние и внешние проекты.
В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной
области различают монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.
По характеру их предметной области различают инвестиционные,
инновационные, научно-исследовательские, учебно-образователь-
ные, смешанные проекты.
В зависимости от степени жесткости (или вариабельности)
взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными элементами
проекта различают технические и нетехнические проекты. Первые
основываются на инженерных знаниях и законах природы, вторые
сильно зависят от интересов участников проекта (стейкхолдеров).
Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда
однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство
эквифинальности: возможность достижения желаемого результата
проекта разными путями, через разную последовательность действий.
Использование инженерных методов расчета, вычисления, модели-
рования и т.п. ведет к преимущественно жестким методам управления
проектами, в то время как ориентация управления проектами на ин-
тересы, мнения, потребности людей, участву ющих в проекте, ведет
к преобладанию мягких методов управления (широкое применение
знаний и методов социологии, психологии, конфликтологии и др.).
В зависимости от длительности проекта выделяются краткосроч-
ные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет),
долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.
Степень новизны проектов и опыта персонала в их разработке
и осуществлении определяют выделение новаторских и рутинных,
традиционных и нетрадиционных проектов.
Помимо общих принципов классификации проектов существу-
ют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов
к различным видам деятельности или методам управления. В част-
ности, выделяются следу ющие типы проектов: проекты, выполняе-
мые коммерческими и государственными предприятиями в рамках
контрактов, проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу,
строительные и другие проекты по созданию основных средств про-
изводства, проекты по информационным системам, управленческие
проекты, мультипроекты.
Âîïðîñû è çàäàíèÿ äëÿ ñàìîêîíòðîëÿ
1. Приведите пример программы, направленной на профилактику
заболеваний, осуществляемой администрацией некоторой области.
В рамках каких проектов будет реализовываться эта программа?
2. Приведите примеры проекта в производственной фирме, кото-
рый является одновременно:
• внутренним и научно-исследовательским;
• новаторским и монопроектом;
• долгосрочным
строительным.
3. Приведите примеры проекта, осуществляемого по заказу мэрии
небольшого города, который является одновременно:
• нетехническим и мультипроектом;
• инновационным и строительным.
57
56
Ãëàâà 3
.
ÏÐÎÅÊÒÛ Â ÑÈÑÒÅÌÅ ÔÓÍÊÖÈÎÍÀËÜ ÍÎÃÎ
È ÑÒÐÀÒÅÃÈ×ÅÑÊÎÃÎ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÀ
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• отличия в целях, задачах и методах управления проектами
функциональ ного и стратегического уровня;
• значение и вклад дисциплин общего менеджмента в управление
проектами;
уметь
• применять навыки общего менеджмента в управлении про-
ектами;
• разрабатывать критерии отбора приоритетных проектов;
владеть
• методами координации целей организации и целей проектного
управления.
3.1. Âçàèìîñâÿçü ìåæäó óïðàâëåíèåì ïðîåêòàìè
è ôóíêöèîíàëü íûì ìåíåäæìåíòîì
Проекты, как правило, осуществляются в организации.
которая функционирует в соответствии с планами, направ-
ленными на достижение организационных целей. На фоне
повседневной, рутинной деятельности организации, про-
екты представляются временным, хотя, зачастую, и очень
важным мероприятием, требу ющем привлечения организа-
ционных ресурсов, в том числе и управленческих, человече-
ских. Задача состоит в том, чтобы осуществление проектов
не препятствовало достижению организационных целей,
не создавало дополнительных проблем, а наоборот, способ-
ствовало их решению. Таким образом, идет речь о коор-
динации выполнения проектных работ с повседневными
работами функциональ ных подразделений, отделов, рабо-
чих групп организации. Эта задача особенно усложняется,
когда необходимо скоординировать выполнение проектов со
стратегическими планами организации, сделать управление
проектами частью стратегического менеджмента. Успешное
решение этой задачи обеспечивает повышение эффективно-
сти организационного управления в целом.
Управление проектами требует использования боль-
шого объема знаний дисциплин общего или оперативного
менеджмента. Это знания и методы теории планирования
и проектирования организаций, теории принятия решений,
маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства
и формирования команд, организации производства, логи-
стики, теории организационной культуры и власти и мно-
гое другое, в зависимости от типа и предметной области
проекта.
В 1970-е гг. большинство крупных компаний западных
стран в ответ на растущие масштабы и сложность их дея-
тельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать
и использовать методы управления проектами. Ускорению
этого процесса способствовало широкое внедрение компью-
терных систем обработки информации, причем постепенно
в процесс компьютеризации включались все новые составля-
ющие проектного менеджмента, по мере освоения компью-
терных методов и информационных технологий различными
дисциплинами общего менеджмента ( табл. 3.1).
Таблица 3.1
Процесс компьютеризации проектного менеджмента
(по И. И. Мазуру и В. Д. Шапиро)
Область применения
и методы
Годы
Техника сетевого
планирования
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
Организация работ
над проектом
+
+
+
+
+
+
+
Системное планирование
проекта
+
+
+
+
+
+
Логистика
+
+
+
+
+
Разработка специальных
пакетов прикладных про-
грамм
+
+
+
+
+
59
58
Область применения
и методы
Годы
Техника сетевого
планирования
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
Методы реструктуризации
проекта
+
+
+
+
+
Системное управление
функциями
+
+
+
+
Системное управление
подсистемами
+
+
+
+
Системное представление
о фазе закрытия проекта
и эксплуатационной фазе
+
+
+
+
Управление специаль-
ными, в т. ч. особо слож-
ными проектами
+
+
+
+
Формирование объектно-
ориентированных струк-
тур управления
+
+
+
+
Управление рисками
+
+
+
Разработка целостной
теории управления пси-
хологическими аспектами
управления проектами
+
+
+
Методология формирова-
ния команд проектов
+
+
Системное представление
о дисциплине «Управле-
ние проектами»
+
Философия управления
проектами
+
Функциональ ный (общий) менеджмент
занимается
самыми разными аспектами управления организации. В него
среди прочего входят:
• финансы и бухучет, сбыт и маркетинг, исследования
и разработки, производство и распределение;
• стратегическое, тактическое и оперативное планирова-
ние;
• организационные структуры, организационное пове-
дение, управление персоналом, вознаграждение, прибыли
и пути карьеры;
• управление трудовыми отношениями посредством
мотивации, передачи ответственности, наблюдения, созда-
ния команд, управления конфликтами и прочие технологии.
• самоуправление посредством управления личным вре-
менем, управления стрессом и другие технологии.
Навыки общего менеджмента дают достаточную базу
для формирования навыков управления проектами. Часто они
весьма существенны для менеджера проекта. Для любого про-
екта могут понадобиться навыки сферы общего менеджмента.
В самом общем виде задача общего менеджмента состоит в объе-
динении ресурсов и усилий для достижения целей организации.
Несмотря на то, что специфические обязанности менед-
жеров отличаются, все менеджеры — являются ли они пре-
зидентами корпорации, директорами агентства, линейными
менеджерами, директорами школы, кинопродюсерами или
менеджерами проектов — выполняют одни и те же функции.
На рис. 3.1 представлено сравнительное влияние дис-
циплин общего менеджмента на управление проек-
тами. По радиусам диаграммы отмечен уровень влияния
соответству ющих дисциплин и направлений деятельности,
относящихся к общему менеджменту, на проектный менед-
жмент (в стобалльной системе). Как видно из диаграммы,
наиболее масштабно в проектном менеджменте представлены
различные аспекты управления производством (разумеется,
если речь идет о производственном проекте). В минималь-
ной же степени используются такие дисциплины общего
менеджмента, как стратегическое планирование, работа
с персоналом или информационное обеспечение.
Можно выделить пять функций (рис. 3.2), которые в пол-
ной мере относятся и к менеджерам проектов.
Во-первых, менеджер решает, что должно быть сделано;
это функция планирования. Она включает в себя постановку
организационных целей и определение средств для их дости-
жения, совместимых с име ющимися в распоряжении ресур-
сами и силами во внешней среде. Планирование основыва-
ется на решении проблем. Решение проблем включает в себя
комбинацию из определения проблем и принятия решений.
Это связано с уже возникшими проблемами (что противо-
поставлено менеджменту риска, который связан с потенци-
альными проблемами).
Окончание табл. 3.1