Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45771
Скачиваний: 2511
71
70
осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит
циклический характер, причем, чем более изменчива и нео-
пределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.
Во многом проектное управление также является процессом
принятия решений. Приоритеты на пересечении этих процес-
сов обычно отводятся стратегическим решениям, а проектные
решения должны адаптироваться к стратегическим.
Дух предпринимательства. Хотя стратегический менед-
жмент строится как систематическая, логически связная
теория, базиру ющаяся на эмпирических данных, успех стра-
тегии определяется не в последнюю очередь предвидением,
интуицией, чувством, что так или иначе поступать «пра-
вильно», т.е. всем тем, что определяется как предпринима-
тельская инициатива. Как отмечает известный американский
теоретик менеджмента И. Ансофф, предпринимательское
поведение означает создание потенциала для получения при-
были там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, тре-
бует формирование новых систем, новых структур и новых
навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских
черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы,
брать на себя риск, планировать, основываясь на предпри-
нимательских взглядах. Лучшая форма реализации пред-
принимательской активности — разработка и осуществление
проектов.
Видение долговременных перспектив. В то время как
операционный менеджмент фокусируется на краткосрочных
целях, стратегический менеджмент ориентируется на долго-
срочные перспективы. Чаще всего перспективы следу ющего
года деятельности организации рассматриваются как отправ-
ная точка стратегического развития и изменений. Проекты,
связанные со стратегией, также, как правило, отличаются
большими временными интервалами осуществления.
Стратегические альтернативы. Методология стратегиче-
ского менеджмента предполагает выдвижение и оценку аль-
тернативных вариантов стратегического развития. Оценка
вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных
задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осущест-
вления стратегии допускается возможность ее существен-
ной коррекции или замены другой, более соответству ющей
изменившимся условиям. Такие изменения предполагают
или внесение существенной коррекции в проекты, или реа-
лизацию новой альтернативы через другую совокупность
проектов.
Междисциплинарный подход. Теория стратегического
менеджмента базируется на комплексе поведенческих
наук — социологии, психологии, политологии, экономике,
праве и других. В ней широко применяются математические,
статистические, системные, вероятностные методы исследо-
вания. То же самое характерно и для проектного управления:
в зависимости от типа проекта и конкретных условий его
реализации (контекста) требуются зачастую сильно различа-
ющиеся навыки, знания и опыт.
Оптимизация использования ресурсов. Исследование
ресурсных возможностей организации и выбор стратегии,
обеспечива ющей эффективное использование ресурсов
в долговременной перспективе — определя ющий фактор
планирования, выбора и осуществления стратегии. Те же
требования относятся и к эффективному руководству про-
ектами.
Осуществление стратегии и контроль. Значительное
внимание в стратегическом менеджменте уделяется чело-
веческому фактору реализации стратегии. Успешная реали-
зация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навы-
ками управления организационными инновациями, умеют
преодолевать сопротивление изменениям, формировать
инновационные команды и управлять ожиданиями людей,
вовлеченных в процесс стратегических изменений. Контроль
осуществления стратегии эффективно осуществляется через
контроль проектов, посредством которых стратегия реализу-
ется.
Понимание задач и методов стратегического менед-
жмента можно углубить, если провести сопоставление стра-
тегического и оперативного менеджмента. Между этими
понятиями много общего, но и существуют важные отли-
чия, главное из которых состоит в том, что стратегический
менеджмент имеет дело с общим управлением организа-
цией, в то время как оперативный менеджмент сосредо-
тачивается на специфике управления функциональ ными
отделами организации, такими, например, как финансовый,
производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие
стратегического менеджмента состоит также в той специфи-
ческой методологической основе, видении организации как
сложной системы в развитии. Такое развитие определяется
множеством факторов как внешнего, так и внутреннего про-
исхождения, взаимозависимостью структурных элементов
и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно
73
72
управлять, и, тем более, управлять в соответствии с жестким
планом, в котором учитывались бы все детали и частные
аспекты поведения частей организации вплоть до отдель-
ных индивидов. Стратегический менеджмент — это область
господства мягких организационных проблем, и поэтому
попытки управлять ими как жесткими ведут к опасности
неудач и провалов. Таким образом эффективное управление
организацией включает как эффективный стратегический,
так и эффективный операционный менеджмент.
Какие преимущества дает проектным менеджерам знание
стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегиче-
ский менеджмент заставляет всерьез задумываться о буду-
щем организации, он позволяет:
• на рациональ ной основе сформулировать возможные
стратегии и определить, в какой мере подходит организации
та или иная стратегия и какие проекты придется реализовать
для ее осуществления;
• искать альтернативные пути развития проекта, чтобы
выбрать оптимальный из них;
• развить умение ориентироваться в будущем, что при-
водит к систематическому учету возможных последствий тех
или иных проектных решений;
• более эффективно и грамотно размещать ресурсы про-
екта;
• понимать природу и значение неопределенностей
и рисков в управлении проектами;
• использовать методологию системного подхода
в решении организационных проблем и на этой основе раз-
вивать более эффективное управление проектом;
• связывать в единый комплекс взаимозависимых эле-
ментов процессы коммуникации, координации и контроля
в рамках проекта как целого;
• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников,
определять миссию проекта и понимание значения дости-
жения целей проекта для индивидуального развития и роста
сотрудников;
• преодолевать сопротивление переменам, формировать
инновационную организационную культуру команды проекта.
Стратегический менеджмент развивает широту управ-
ленческого мышления руководителей проектов, делает их
более полезными для организации. Руководители, име ющие
знания и навыки в области стратегического менеджмента
имеют больше шансов добиться быстрого роста по служеб-
ной лестнице и сделать успешную карьеру. А начина ющим
менеджерам проектов стратегический менеджмент позво-
ляет достаточно быстро понять, как работает организация,
какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова
роль отдельных индивидов в принятии важных организаци-
онных решений.
3.4. Ñòðàòåãèÿ, îðãàíèçàöèîííûå öåëè è ïðîåêòû
Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что
необходимо сделать для достижения цели. Формулирова-
ние стратегии включает определение и оценку альтернатив,
необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей
альтернативы. Первый шаг — это реалистичная оценка про-
шлого и настоящего положения предприятия. На этом этапе
обычно происходит анализ «кто клиенты» и «как они видят
свои потребности».
Следу ющий этап — это оценка внутренней и внешней
среды. Каковы внутренние сильные и слабые стороны пред-
приятия? Примером внутренних сильных и слабых сторон
могут быть ключевые показатели, такие как технология,
качество продукта, управленческий талант, маленькие долги
и сеть дилеров. Менеджеры могут изменять сильные и сла-
бые стороны. Возможности и угроза обычно представлены
внешними факторами, такими как технологии, структура
отрасли и конкуренция.
Конкурентные методы определения эффективности ино-
гда используются для оценки текущего и будущего направ-
лений. Возможности и угроза являются обратной стороной
друг друга, т.е., угрозу можно рассматривать, как возмож-
ность, и наоборот.
Примерами осознанной угрозы могут быть замедление
темпов экономического развития, жизненный цикл, валют-
ный курс или правительственное регулирование. Типич-
ными возможностями обычно являются повышение спроса,
возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже
целые фирмы не могут оказать какого-то существенного вли-
яния на эти внешние факторы. Однако они могут учесть их
воздействие и попытаться обратить потенциальные угрозы
в конкурентные преимущества.
На основе этого анализа определяются критические
моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти аль-
75
74
тернативы сравниваются с уже име ющимися портфелем
и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны
содействовать основной миссии и целям организации. Кри-
тический анализ стратегии включает следу ющие вопросы:
«Используются ли наши ключевые возможности? Исполь-
зуется ли наше конкурентное преимущество? Максимально
ли удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответ-
ствует ли стратегия допустимой степени риска?»
Формулирование стратегии завершается постановкой
многочисленных целей и задач, которые распределяются
между отделами и подразделениями низшего уровня или
отдельными работниками. Формулирование стратегии явля-
ется достаточно простым процессом по сравнению с пла-
нированием осуществления стратегии. Здесь выполняется
принцип Парето: усилия руководства при формулировании
стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как опре-
деление того, как эта стратегия будет осуществляться, может
потребовать 80% усилий.
Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она
будет реализована на основе име ющихся ресурсов. В концеп-
туальной схеме осуществления стратегии не хватает струк-
туры и дисциплины, которые существуют при формулирова-
нии стратегии. Осуществление стратегии требует действий
и завершения задач; последние часто представляют ценные
для миссии компании проекты. Поэтому при осуществле-
нии стратегии необходимо обращать внимание на несколько
ключевых аспектов:
• завершение задачи требует распределения ресурсов.
Ресурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий
талант, технологический потенциал и оборудование. Часто
осуществление проектов рассматривается как дополнение,
а не как неотъемлемая часть стратегического процесса управ-
ления. Однако множественные цели создают конфликтность
в потребности организационных ресурсов;
• осуществление проекта требует формальной и нефор-
мальной организации, которая дополняет и поддерживает
стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выпол-
нение зависят от организационной структуры и культуры;
• системы планирования и контроля должны следить
за тем, чтобы при выполнении проекта эффективно осущест-
влялись определенные действия, необходимые для проведе-
ния стратегии;
• основным фактором успеха проекта будет мотивация
сотрудников;
• область, которой в последнее время уделяется все
больше внимания, — это приоритетность проектов. Хотя
процесс осуществления стратегии не столь ясен, как форму-
лирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее
претворения в жизнь успех невозможен.
Интересно отметить, что в организациях с коротким
жизненным циклом продукта в стратегическом планирова-
нии и его осуществлении принимают участие сотрудники
всех уровней. Однако в остальных 80% производственных
и обслужива ющих организаций в основном высшее руковод-
ство формулирует стратегию, а ее осуществление остается
за функциональ ными менеджерами. Тот факт, что эти цели
и стратегии принимаются самостоятельно на разных уров-
нях функциональ ными группами в рамках организационной
иерархии, создает многочисленные проблемы. В частности,
для миссии, целей и организационных стратегий, определен-
ных высшим руководством, характерен недостаток конкрет-
ности, они дают только общее направление и ставят основ-
ные ограничения; наличие ресурсов и их распределение
на этом уровне часто не согласовано.
Руководители высшего уровня полагают, что если стра-
тегический план существует, то он должен быть выполнен.
Но могут ли функциональ ные руководители среднего звена
понять, что надо делать? Например, в стратегическом плане
редко отмечается приоритетный проект. Несмотря на это,
более детальные стратегии и цели разрабатываются руко-
водителями следу ющего уровня управления в рамках этих
широких ограничений. Этот процесс проходит через всю
организацию, пока не будут определены конкретные проекты.
Но как раз здесь и начинают возникать наиболее серьез-
ные проблемы: проекты не выполняются вовремя, или
выходят за рамки бюджета, нет соответству ющих ресур-
сов, некоторые проекты не соответствуют основным целям
и стратегиям организации в целом. И поскольку нет четкой
связи, наблюдается дисфункция, неразбериха в организаци-
онной среде, что приводит к неэффективному осуществле-
нию организационной стратегии и, следовательно, проекта.
Это явление получило название «недовнедрение».
К «недовнедрению» относится недостаток понимания
и согласия в отношении организационной стратегии среди
руководителей высшего и среднего уровня. О каком эффек-
77
76
тивном осуществлении стратегии можно говорить? Как сви-
детельствуют Ф. Грей и Э. Ларсон, только примерно 25%
высших менеджеров компаний из списка Fortune 500 счи-
тают, что существует сильная связь, логическая последо-
вательность и согласованность между стратегиями, кото-
рые они сформулировали, и тем, что они затем выполняли
на практике. Еще одно исследование показало, что руководи-
тели среднего звена считают, что организационная стратегия
находится не в их компетенции. Это обязанность высшего
руководства — определять политику, которая показывает
четкую связь между организационной стратегией, целями
и проектами, которые претворяют эту стратегию.
Работы американского ученого Р. Фуско свидетель-
ствуют, что проблемы внедрения и определения приоритетов
проектов все еще недооцениваются во многих организациях.
Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил,
что 24% организаций даже не представляли и не публико-
вали свои цели. Кроме того, 40% респондентов заявили, что
приоритеты среди конкуриру ющих проектов не были ясны
и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооце-
нивать значение связи между стратегией и проектами, если
компания собирается вести конкурентную борьбу в совре-
менном мире быстрых и часто непредсказуемых изменений.
Политика имеет место в любой организации и может ока-
зывать существенное влияние на любые решения. Наличие
влиятельных политических сил может определить объем
финансирования и приоритет проекта. Организационная
политика определяется как действия отдельных людей или
группы для получения, развития и использования власти
и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда
существует неопределенность и несогласованность выбора.
Более того, политические мотивы вероятнее всего появля-
ются тогда, когда процедура принятия решений и оценка
деятельности неопределенны и когда высока конкуренция
за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то
выбор проекта становится политизированным, учитывая
неопределенность среды, степень осуществимости проекта
и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор
будет основан не столько на фактах и здравом смысле,
сколько на убеждении и власти.
Исследования по инновациям выявили роль, которую
играют спонсоры проекта при его выборе и для его успеш-
ной реализации. Спонсорами проекта, как правило, явля-
ются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют
и оказывают политическую поддержку в выполнении кон-
кретного проекта. Они играют важную роль в формировании
положительного отношения к проекту и в защите его на кри-
тическом этапе развития.
Значение корпоративной политики Ф. Грей и Э. Ларсон
показывают на примере печально известного компьютерного
проекта ALTO компании Xerox в середине 1980-х. Проект
имел огромный технологический успех; была разработана
первая пригодная для работы «мышка», первый лазерный
принтер, первое дружественное по отношению к пользо-
вателю программное обеспечение и первая локальная сеть.
Все эти разработки на пять лет опережали их ближайшего
конкурента. В последу ющие пять лет эта возможность была
утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсут-
ствия хорошего спонсора проекта.
Политика может влиять не только на выбор проекта,
но и на те цели, которые лежат за его рамками. Отдельные
люди могут усилить свое влияние в организации, осущест-
вляя руководство необычными и важными проектами. Вли-
яние и статус, естественно, выпадают на долю новаторов
и людей, любящих риск.
Точно так же менеджеры могут завоевать популярность
в своих организациях, осуществляя руководство проектами,
которые в значительной мере способствуют миссии органи-
зации или преодолению организационного кризиса. Многие
амбициозные менеджеры стараются получить весьма выгодные
проекты, которые позволят им быстро продвинуться по кор-
поративной лестнице. Например, известный американский
антикризисный управля ющий Л. Якокка сделал свою карьеру,
правильно осуществляя руководство проектированием и разра-
боткой чрезвычайно успешного автомобиля «Форд Мустанг».
Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику
и управление проектом. Но действительность такова, что
проекты и политика неизбежно смешиваются, и успешные
руководители проектов признают, что любой важный про-
ект имеет политическую подоплеку. Более того, руководи-
тели проектов должны разработать систему для определения
и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутрен-
ней политики и содействовала отбору лучших проектов
для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы.
Усложняет «политическую» ситуацию и тот факт,
что большинство организаций, как правило, ведет сразу
79
78
несколько проектов одновременно. Количество больших
и малых проектов в портфеле корпорации почти всегда
превышает име ющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом
3—4 от име ющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно
приводит к неразберихе и неэффективному использованию
скудных организационных ресурсов.
Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и вли-
яние политики на развитие проекта только усугубляют про-
блему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно
портит морально-психологический климат в организации
и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно
понять такую неопределенную, «размытую» систему. Окру-
жение организации с несколькими проектами также сталки-
вается с серьезными проблемами, если нет системы приори-
тетов, которая четко увязана со стратегическим планом.
3.5. Ïðèîðèòåòíîñòü ïðîåêòîâ
â ñòðàòåãè÷åñêîì óïðàâëåíèè
Каким образом можно уменьшить разрыв между раз-
работкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание
и согласованность организационных стратегий пронизы-
вали все уровни управления? Как можно сократить влия-
ние политики? Можно ли разработать процесс, с помощью
которого удастся последовательно определять приоритеты
проектов, согласованные с целями организации? Можно
ли использовать приоритетные проекты для размещения
ограниченных организационных ресурсов, например, персо-
нала, оборудования? Можно ли с помощью этого процесса
стимулировать инициирование проектов, поддержива ющих
четкие организационные цели, представителями низшего
звена? Все, что требуется, — это система единых критериев
и метод для оценки и отбора проектов, которые поддержи-
вают основные стратегии и цели. Единая система опреде-
ления приоритетности проектов по степени их содействия
стратегическому плану значительно облегчит жизнь. Легко
сказать, но трудно сделать.
Количество предложенных проектов всегда значительно
больше, чем позволяют име ющиеся ресурсы. Поэтому
нужны централизованные процессы, для того чтобы раз-
местить небольшие ресурсы организации именно в те про-
екты, которые представляют большую ценность, по сравне-
нию с альтернативными проектами. И жизнь организации
зависит от процесса, который поможет успешно осуществить
эту задачу. Выбор любого проекта среди име ющихся альтер-
натив предполагает модель решения на основе конкретных
критериев.
Необходимо иметь критерии, которые поддерживают
стратегическое направление организации и которые при-
знают и используют все сотрудники организации. Основой
успеха проектов является тщательная разработка критериев
приоритетного отбора проектов. Как минимум, тщательно
отобранные критерии будут способствовать:
• сосредоточению внимания всех заинтересованных лиц
на достижении стратегических целей;
• обеспечению открытости процесса отбора проектов;
• достижению консенсуса относительно степени при-
оритетности тех или иных проектов;
• более эффективному использованию организацион-
ных ресурсов;
• формированию портфеля проектов, которые миними-
зируют риск при име ющемся капитале.
Отсутствие таких критериев отбора проектов приводит
к неразберихе, конфликтам и плохому или нерациональ ному
использованию организационных ресурсов.
Предложение использовать жесткую систему приоритет-
ности проекта при выборе проектов, которые будут финан-
сироваться и укомплектовываться, часто вызывает скепти-
цизм и сопротивление. Типичная реакция такова.
• У нас уже есть система приоритетов. Все наши про-
екты очень важны.
• Мы все прекрасно знаем, какие проекты считаются
приоритетными.
• Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день.
Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможно-
стей. Приоритеты меняются.
• Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Луч-
шие проекты всегда оказываются на высоте.
Подобная реакция сопротивления почти всегда подраз-
умевает острую необходимость в системе приоритетов про-
ектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить
без поддержки высшего руководства и доказательства необ-
ходимости системы для всех заинтересованных лиц. Фак-
тором, который может убедить в необходимости системы
приоритетов, является проведение дополнительных иссле-