Файл: УП_в вопросах и ответах по Упр. персоналом_ Оганесян.doc

– прием на работу – из числа новаторов, обладающих высокими потенциалом и компетенцией;

– вознаграждение – привлечение и мотивация сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии, разработке управленческих решений;

– возможности роста и индивидуального развития. Так как данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности, поэтому повышение квалификации приветствуется всеми способами.

Стратегия динамичного роста. Предполагает изменение целей и структуры организации, нахождение баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии определяющими успех факторами являются квалификация и приверженность сотрудников к организации. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию. В этой связи стратегия предусматривает:

– набор специалистов – из числа наиболее способных работников, привлечение высококомпетентных специалистов, в которых организация действительно нуждается;

– вознаграждение, основанное на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе;

– развитие компетентности сотрудников – обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации и профессионального продвижения специалистов.

Стратегия изменения курса. Для нее характерно изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Стратегия предусматривает следующее:

– набор специалистов не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места;

– преимущественное продвижение своих сотрудников, развивая их потенциал;

– повышение квалификации персонала приобретает важное значение;

– привлечение персонала к управлению;

– вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Стратегия прибыли. Организации, применяющие данную стратегию, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль на основе зарекомендованных товаров, освоенных технологий, отлаженного производства. Управление здесь состоит в четких процедурах и правилах, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности.

Данная стратегия предусматривает:

– осуществлять прием специалистов с использованием стандартных правил;

– отбирать только тех специалистов, в компетенции которых заинтересована организация (узкопрофильный отбор);

– подбирать персонал, который уже готов к выполнению своих обязанностей;

– участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли – возможно привлечение работников к решению возникшей проблемы.

Стратегия ликвидации. Выбирается в случаях, когда организация теряет свои позиции на рынке. При реализации этой стратегии большое значение приобретают социальные меры защиты работников организации в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых: переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения.

В создавшихся условиях организация:

– не производит набор специалистов;

– вознаграждение работающих осуществляется в соответствии с должностными окладами;

– переподготовка (изменение специальности) приобретает важное значение.

4. КОМПЕТЕНЦИЯ ПЕРСОНАЛА

КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Компетенция как совокупность полномочий какого-либо органа или должностного лица является составляющей концепции стратегического развития организации. Четкое определение компетенции выступает важным условием нормальной работы органов управления и должностных лиц, исключает практику переложения своих работы и ответственности на других, а также возможных злоупотреблений должностным положением. Компетенцию необходимо развивать, так как успех в любой деятельности зависит от компетенции каждого работника.

Компетенция – это относящееся к работе понятие, связанное с профессиональной деятельностью. Области компетенции определяются на основе функционального анализа работы, который выявляет, что должны уметь делать работники, занимающие определенные должности. Компетенция относится к показателям труда и результатам, которые должен достичь работник, выполняющий определенные обязанности.

Компетентность – это относящееся к человеку понятие, которое определяет профессиональное выполнение работы: ориентация на результаты, концентрация внимания на потребителе, работа в команде, гибкость, решение проблем и др.

Управление персоналом необходимо представлять как процесс приобретения компетентности с позиций ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи управление обеспечивает реальные возможности организации, которые необходимы для реализации ее стратегии. Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

– располагать четким описанием всех должностей и функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

– определить необходимый состав компетенции под каждую из должностей;

– провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции. Данное положение особенно актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегия «прибыли», «ликвидации».

Только после этого предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции за счет либо передвижения специалистов, либо их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенная компетенция не принесет никакой пользы, если специалист, который обладает ею, не заинтересован реализовать ее с максимальной отдачей (эффективностью). Решение этой задачи на практике предполагает:

– создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

– внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

– вовлечение работников в управленческий процесс;

– улучшение условий труда.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий для развития компетенции, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Направления совершенствования компетенции:

– профессиональное развитие;

– передвижение специалистов внутри предприятия;

– управление карьерой.

Управление компетенцией может осуществляться на уровне как организации, так и личности.

1. Управление компетенцией на уровне организации включает действия:

– оценка имеющихся трудовых ресурсов, знаний, навыков, реальных возможностей коллектива;

– оценка потребностей организации в персонале;

– сопоставление ресурсов и потребностей.

На основе полученных данных определяется количество персонала, которое:

– соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

– надо переучивать (доучивать);

– придется нанять (уволить).

2. Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. В этой оценке можно выделить следующие позиции:

– профессиональные задачи (требования должности);

– осознание требований должности – соединительная часть между ресурсами и задачами;

– осознание себя в этой должности;

– мобилизация и активизация внутренних резервов по знаниям и навыкам;

– умение упорядочить свои знания и имеющуюся информацию под поставленную задачу;

– решение о реализации поставленных задач;

– обучение.

Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение – соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

5. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА

И КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Начало XXI в. характеризуется необходимостью смены парадигмы: перехода от теории факторов экономического роста к концепции «устойчивого развития человека и его потенциала».

Применение концепции трудового потенциала к управлению персоналом означает ориентацию в системе управления персоналом на формирование и развитие трудового потенциала организации.

Главная задача кадровой службы – организация управления человеческими ресурсами. Вместе со службой персонала эту задачу решают все менеджеры организации, они фактически образуют команду, которая занимается развитием человеческих ресурсов.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Основными конкурентными преимуществами любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке, являются ее трудовой потенциал и его (потенциала) профессиональное ядро. Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план кадровой политики выдвигается задача развития и максимального использования уже имеющегося у организации трудового потенциала, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рабочей среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду, а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.

Принято рассматривать трудовой потенциал работника и трудовой потенциал организации.

Трудовой потенциал работника – это совокупность характеристик человека, возникших в результате материальных и духовных вложений в него (здоровье, интеллект, творческие способности, образование, профессионализм, нравственность, активность, организованность). Для реализации своего потенциала человеку необходимы мотивация, трудовые усилия и время – рабочее и свободное.

В самом общем смысле трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

По каждой конкретной должности потенциал работника определяется (фиксируется) в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимые для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Трудовой потенциал группы – собирательная система качеств какого-либо конкретного трудового коллектива, связанная с обязательным взаимодействием, взаимозависимостью и взаимодополнением его членов.

Под трудовым потенциалом предприятия подразумеваются совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава работников предприятия, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков. Кадровый потенциал организации не является суммой потенциалов кадров этой организации. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива) как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Для практики управления персоналом важной представляется система показателей, с помощью которой можно охарактеризовать количественную и качественную стороны трудового потенциала организации.

Для количественной характеристики трудового потенциала могут быть использованы такие показатели, как:

– численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

– количество рабочего времени, возможного к отработке (границы возможного участия в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

– физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливости и т. п.);

– объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и др.);

– качества членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, зрелость, экономический интерес и сопричастность к эффективной деятельности предприятия и т. п.).

Используемый в практике показатель численности работников по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала недостаточен для полной характеристики трудового потенциала предприятия.

Концепция трудового потенциала вносит целый ряд дополнений к общепринятым понятиям и методам управления персоналом. Это связано с вопросами формирования, использования и развития трудового потенциала.

6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ЦЕЛЬ, ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА

Процесс управления персоналом складывается из целого ряда взаимосвязанных направлений деятельности, обеспечивающих глобальную цель управления персоналом – формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями – специфический вид деятельности в общей системе управления предприятием. Человек – главная производительная сила. Это важнейший и активный «элемент» производственной системы, действующий сознательно. Именно люди, человеческие ресурсы, являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании всех имеющихся ресурсов. При этом управление персоналом сегодня является ключевым направлением работы руководителей всех уровней. Опыт успешных предприятий показывает, что привлечение людей – квалифицированных, приверженных к организации и мотивированных к труду – является условием достижения высокой эффективности. Вместе с тем причины неудач многих компаний кроются в неверно проводимой политике управления персоналом, когда проводится разрозненная работа по отдельным направлениям без попытки увязать эти направления в единую систему.