Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организациями.pdf

На протяжении следующих 20 лет, в 1961-1980 гг., происходит постепенный отход от экстраполяционных оценок. В прогнозах начинают учитывать влияние изменчивости факторов деятельности. Анализируются не только внутренние возможности предприятия, но и внешние факторы, что позволяет искать пути использования внутренних возможностей с учетом действия внешних ограничений. Вырабатываются альтернативные решения для разных вариантов внешних условий. Данный этап называют этапом стратегического планирования. В отличии от долгосрочного планирования, когда прогноз вырабатывается на основе прошлых результатов, в системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.

И наконец с начала 1980-х гг. по настоящее время, в практику управления входит то, что мы называем стратегическим управлением, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· децентрализация и демократизация управления;

· рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Стратегическое управление используется преимущественно в тех случаях, когда угроза со стороны внешней среды может проявиться до истечения срока планирования и является периодическим управлением, помогая руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации

Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на современных предприятиях.

1.3 Сравнение стратегического и оперативного управления

Основные признаки, отличающие стратегическое и оперативное управление^[11].

• Уровень разработки. Стратегия определяются на самом высшем уровне управления компанией, а оперативные решения в основном принимаются на уровне подразделений.
• Регулярность. Формулирование стратегии не является процессом регулярным. Время от времени, чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей и возможностей появляется необходимость в уточнении стратегии. Оперативные же решения принимаются в более определенных условиях, и процесс их принятия является значительно более регулярным.
• Неопределенность. Степень определенности при принятии оперативных решений значительно выше, чем при формулировании и реализации стратегии.
• Количество возможных альтернатив. При принятии стратегических решений число возможных альтернатив принимаемых во внимание значительно больше, чем в процессе оперативного управления.
• Структурированность проблем. Стратегические проблемы обычно неструктурированны в отличии от оперативных проблем, которые в тому же часто имеют аналоги.
• Потребляемая информация. При формулировании стратегии необходимо большое количество информации внутреннего и особенно внешнего характера. Требуется принимать во внимание большую массу разных сведений, содержащих данные о внешней среде предприятия. Информация, используемая для принятия оперативных решений по большей части - внутренняя информация компании.
• Временные горизонты. Стратегии рассчитаны на долгий временной период, а оперативные решения охватывают более короткие промежутки времени.
• Соподчинение. Стратегия является основой для принятия оперативных решений, которые подчинены задаче достижения стратегических целей.
• Детализированность. Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.
• Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений. Принятием стратегических решений занимается высшее руководство организации, а оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческий персонал.
• Точность оценки. Оценка стратегических решений чаще всего затруднена из-за большого временного лага между принятием решения и появлением его последствий. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и, как правило, очевидны.
• Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений. Стратегические решения служат общекорпоративным интересам, а при принятии оперативных решений рассматриваются обычно функциональные аспекты проблемы.
• Степень риска. Результаты реализации стратегии, становятся обычно очевидными тогда, когда отрицательные последствия невозможно устранить без большого ущерба, поэтому риск при принятии стратегии значительно выше, чем при принятии решений оперативных.

1.4 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление состоит из пяти управленческих процессов, которые взаимосвязаны друг с другом. Эта связь носит как прямой так и обратный характер, т.е. каждый процесс оказывае влияние как на последующий, так и на предыдущий. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.^[12]

Рис. 1 Структура стратегического менеджмента

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для разработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализируемая среда обычно делится на три составные части:

1. макроокружение – состоит из таких компонентов, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п;
2. непосредственное окружение - покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы;
3. внутренняя среда - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

В сложившейся практике стратегического планирования для анализа среды используют метод SWOT-анализа^[13]. SWOT – анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить возможности для успешной деятельности в существующих и ожидаемых условиях рынка.

• При проведении SWOT – анализа требуется найти ответы на ряд вопросов:
• каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые);
• каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное);
• насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде;
• в какой мере слабые стороны не позволяют этого сделать;
• какую оценку можно дать фирме и ее бизнес – направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз).

На основе данных, полученных в результате анализа среды формулируется миссия организации. Миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных^[14].

В каждой организации в зависимости от особенностей отрасли, состояния среды, характера и содержания сформулированной миссии устанавливаются свои собственные цели, которые различаются, как по составу параметров , так и по их количественной оценке. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Следующий процесс в системе стратегического управления – определение стратегии организации. При выборе стратегии ключевыми факторами являются следующие:

Лидирующие в отрасли фирмы при выборе стратегии роста должны максимально использовать свое ведущее положение на рынке и стремиться к укреплению этого положения. Кроме того, следует постоянно искать возможности выхода на новые рынки, как товарные, так и географические. Это особенно важно в условиях, когда традиционный рынок движется к упадку.

Слабым фирмам следует выбирать стратегии, способные усилить их позиции на рынке. Если такие стратегии отсутствуют, фирма должна реализовывать одну из стратегий сокращения.

Выбор той или иной стратегии зависит от очень большого количества факторов. Среди них такие факторы как^[15]:

• степень зависимости от внешней среды;
• интересы и отношение высшего руководства;
• финансовые ресурсы фирмы;
• квалификация работников;
• обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

В зависимости от признака, по которому производится классификация, стратегии классифицируют^[16]:

• по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия;
• относительно стадии «жизненного цикла» предприятия;
• по характеру поведения на рынке;
• по способу достижения конкурентных преимуществ.

По уровню управления, разрабатывающему различают следующие стратегии:

• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• ресурсную;
• операционную.

Среди стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» организации выделяют:

• стратегию роста;
• стабилизации;
• сокращения;
• реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на:

• активную (наступательную, экспансивную);
• пассивную;
• комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ:

стратегию лидерства по затратам;

• дифференциации;
• оптимальных затрат;
• сфокусированную стратегию низких издержек.

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными^[17]:

После выбора той или иной стратегии, последний процесс стратегического управления – оценка и контроль выполнения выбранной стратегии. Сущность данного процесса состоит в выяснении того, как идет процесс достижения целей организации и идет ли он вообще.

Как и любой процесс контроля, стратегический контроль имеет следующие этапы:

• Определение контролируемых параметров и показателей, с помощью которых производится контроль;
• Оценка состояния объекта контроля по принятым параметрам и показателям;
• В случае отклонения состояния контролируемого объекта от требуемого выяснение причин такого отклонения;
• Корректировка для возвращения объекта контроля в необходимое состояние

Принципиальное отличие стратегического контроля от обычного состоит в том, что контроль производится с целью выяснения, насколько выполнение выбранной стратегии, помогает достижению целей организации. При этом в процессе корректировки изменяться могут не только стратегии, но и цели организации.

2. Кадровая стратегия организации.

2.1.Общая характеристика стратегического управления персоналом и кадровой стратегии.

Поскольку стратегическое управление персоналом является неотъемлемой частью стратегического управления всей организацией в целом, оно основывается на тех же принципах, и предполагает управление коллективом, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения^[18].

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^[19].

Субъектом стратегического управления персоналом является служба управления персоналом предприятия а также все его высшие руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является весь трудовой коллектив организации, организационные структуры и их взаимосвязи, политика, проводимая в организации в отношении персонала, а также технологии и методы управления персоналом, основанные на принципах стратегического управления.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются такие «содержательные» характеристики персонала, как знания, умения, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности. Кроме свойств и характеристик непосредственно персонала объектом стратегического управления являются и технологии управления последним, такие как: реализация трудового потенциала, воспроизводство и развитие персонала. Вместе они и образуют трудовой потенциал организации.

Основным рабочим инструментом системы стратегического управления персоналом является кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности^[20].

Основные характеристики кадровой стратегии^[21]:

- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;

- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом