Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организациями.pdf

Цели кадровых стратегий определяются следующим образом^[22]:

- определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

- формирование кадровой политики, кадровой стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;

- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

- управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и т.п.;

- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем.

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов^[23]:

• определение общей стратегии;
• планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• увольнение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• политика заработной платы и социальных услуг;
• управление затратами на персонал.

Основные критерии по которым кадровая стратегия должна обеспечивать эффективность работы организации и ее персонала^[24]:

• исполнительность;
• удовлетворенность работников;
• долгосрочное отсутствие на рабочем месте;
• прогулы;
• текучесть;
• количество конфликтов;
• количество жалоб;
• количество несчастных случаев;
• стабильность.

Кадровая стратегия предусматривает^[25]:

• помощь организации в достижении ее целей;
• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;
• связь управления персоналом со всеми работниками;
• помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;
• управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов.

2.2 Виды кадровых стратегий

В зависимости от выбранной общей стратегии развития организации предполагается соответствующий выбор варианта кадровой стратегии.

1) Общая стратегия организации - стратегия предпринимательства.

Данная стратегия характерна для организаций, развивающих новые направления деятельности, осваивающих новые рынки. Для реализации данной стратегии требуется, способный брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах. Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами^[26].

2) Общая стратегия организации - стратегия динамичного роста.

Ожидаются изменения целей и структуры организации. Требуется найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Поскольку преданность фирме и квалификация являются основными факторами успеха фирмы, сотрудники должны уметь приспосабливаться к происходящим изменениям, быстро приобретать необходимые навыки и знания для решения соответствующих задач. Принимаются на работу специалисты из числа наиболее способных сотрудников. Главное в данной ситуации привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения. Оценка труда и вклада сотрудников более формализованная, чем в предыдущем случае, но фактор преданности фирме имеет важное значение. Компетенция сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. Необходима реальная возможность профессионального роста сотрудников. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Общая стратегия организации - стратегия прибыли.

Организация находится на стадии зрелости, имеет налаженное производство и получает постоянную прибыль. Основная цель – расширение производства и минимизация затрат. Управление осуществляется с помощью жесткого контроля, устранения неуверенности и неопределенности. Максимально используются стандартные процедуры и правила. Отбор персонала – узконаправленный. Принимаются лишь те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма и уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не требуется и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы^[27].

4) Общая стратегия организации - стратегия ликвидации.

Организация находится в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке и качества продукции. В данном случае большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется. Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции^[28].

5) Общая стратегия организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности. Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются^[29].

2.3 Эффективность кадровой стратегии организации

Эффективность управления персоналом, т.е. насколько выполнение кадровой стратегии предприятия помогает достижению целей организации, должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как^[30]:

• планирование потребности в работниках;
• отбор персонала;
• рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);
• применение моральных и материальных стимулов.

Для того, чтобы система управления персоналом действовала эффективно в организации должна существовать обратная связь между руководителями и работниками. Для улучшение коммуникаций внутри организации необходимо регулярное общение топ-менеджеров с работниками низших уровней, что обеспечивается проведением собраний трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важных проблем. Кроме того необходимо, чтобы работники знали осуществляемую в организации стратегию. В идеале последняя должна разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддержкой для руководства.

В результате исследования деятельности ряда отечественных промышленных предприятий были сформулированы следующие основные проблемы менеджмента персонала в процессе реализации выбранной стратегии^[31]:

• отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, требующих решения; устаревшие, механистические подходы к управлению персоналом;
• отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;
• отсутствие системы анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в сфере управления персоналом;
• появление дефицитных категорий персонала, возрастные «провалы» в предложении по отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, нехватка специалистов в области стратегического управления;
• недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированность, устарелые навыки.

3. Кадровая стратегия ПАО «Аэрофлот»

3.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Аэрофлот»

Аэрофлот (юридическое название — ПАО «Аэрофлот — российские авиалинии») — крупнейшая авиакомпания России. Является одной из старейших авиакомпаний в мире, начиная свою историю с 1923 года, являясь полностью государственным предприятием. После распада СССР компания частично приватизирована (49%). Контрольный пакет акций (51 %) находится под контролем государства.

С апреля 2006 года «Аэрофлот» является полноправным членом авиационного альянса «SkyTeam». Также «Аэрофлот» вместе со своими дочерними авиакомпаниями «Россия», «Аврора» и «Победа» образует один из крупнейших в России авиационных холдингов — Группа «Аэрофлот».

Генеральным директором авиакомпании является Виталий Савельев. Штаб-квартира «Аэрофлота» расположена в Москве на Арбате. Юридический адрес ПАО «Аэрофлот»:
119002 Москва, ул. Арбат, д. 10. В совете директоров 8 из 11 членов — представители государства.

Группа компаний «Аэрофлот» является системообразующей компанией российской гражданской авиации. С 2009 по 2016 год годовой пассажиропоток Группы «Аэрофлот» увеличился вчетверо, процент занятости пассажирских кресел улучшился на 11,3%, а капитализация выросла почти в три раза. Большая заслуга в достижении таких результатов принадлежит управленческой команде компании во главе с генеральным директором ПАО «Аэрофлот» Виталием Савельевым. По мнению агентства Centre for Aviation (CAPA), благодаря усилиям топ-менеджмента неузнаваемо изменилась структура Группы – на смену модели неинтегрированных дочерних авиакомпаний пришел четкий и целенаправленный мультибрендовый подход, ориентированный на различные сегменты рынка.

Рис. 2 Пассажиропоток группы "Аэрофлот", млн. чел.

Рис. 3 Пассажирооборот группы "Аэрофлот", млн. чел.

Рис. 4 Занятость кресел на ВС группы "Аэрофлот", %

Стратегия Группы «Аэрофлот» основана на мультибрендовой платформе – таргетировании своего рыночного сегмента каждой из авиакомпаний Группы. Мультибрендовая платформа позволяет Группе максимизировать охват рынка с точки зрения различных ценовых и географических сегментов. Авиакомпании «Россия» и «Аврора» ориентированы на средний ценовой сегмент и выполняют региональные и межрегиональные перевозки, специализируются на обслуживании пассажиров в соответствующих географических нишах, более чувствительных к цене перевозки, предлагая сеть маршрутов преимущественно из регионов базирования с регулируемой частотой. Авиакомпания «Россия» также работает в туристическом (чартерном) сегменте. В 2016 году было успешно реализовано решение, принятое в конце 2015 года, по созданию единого регионального перевозчика: на базе авиакомпаний «Россия», «Оренбургские авиалинии» и «Донавиа» создана объединенная региональная авиакомпания «Россия». Авиакомпания «Победа» нацелена на сегмент бюджетных перевозок. Основу ее маршрутной сети составляют внутрироссийские рейсы из Москвы в регионы, а также дополнительные межрегиональные рейсы внутри страны, что должно поддерживать усиление связей между российскими регионами. Авиакомпания также развивает сеть международных маршрутов. Авиакомпания «Аэрофлот» ориентирована на обслуживание премиального сегмента пассажиров. Компания предлагает высококачественный сервис, высокочастотную сеть маршрутов с широкой географией полетов, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобное расписание, удобные стыковки для международных транзитных пассажиров и молодой парк воздушных судов.