Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организациями.pdf

Система мотивации сотрудников, используемая в ПАО «Аэрофлот», обеспечивает конкурентоспособное вознаграждение, включая в себя заработную плату и вознаграждение за результат. Система оплаты труда в компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства компании осуществляется посредством ключевых показателей эффективности, которые утверждаются Советом директоров. В компании широко используются инструменты нематериальной мотивации труда, помогающие оценить вклад сотрудников в деятельность группы и отметить достижение высоких показателей в работе. В 2016 году в ПАО «Аэрофлот» корпоративными видами поощрений отмечены более 1,3 тыс. человек, из них три работника награждены почетным знаком «Отличник Аэрофлота», 523 работника – почетной грамотой ПАО «Аэрофлот», 99 работников – нагрудным знаком «За доблестный труд в Аэрофлоте». Знаки отличия «За безаварийный налет часов» вручены 57 работникам департамента производства полетов. Более 70 работников были награждены государственными наградами, ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации и наградами других ведомств. В дочерних компаниях в течение года наиболее успешные сотрудники награждались корпоративными и ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации, а также региональными и городскими наградами.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в компании проводится работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления. В 2016 году актуализирован состав участников кадровых резервов, общее количество резервистов составляет 288 работников. Сформирован кадровый резерв на позиции руководителей высшего звена, проведена независимая оценка участников данного резерва и определены основные направления их развития. Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществляется в соответствии с критериями отбора, установленными положением, основными из которых являются:

• высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;
• опыт работы в Компании не менее двух лет;
• высокий уровень профессиональной квалификации;
• высокие результаты профессиональной деятельности;
• наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

В Аэрофлоте действует комплексная мотивационная система, включающая широкий спектр социальных программ, помогающих создать комфортные условия для профессионального и личностного развития сотрудников. Социальная политика Компании формируется на базе действующих локальных нормативных документов, в том числе Коллективного договора ПАО «Аэрофлот».

В Компании действует система негосударственного пенсионного обеспечения, основанная на принципе взаимного участия работника и работодателя. В 2016 году на личные взносы участников программы начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%, в корпоративной программе принимали участие 5,8 тыс. работников. Для командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план «Золотой якорь». Участникам программы авиакомпания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном пенсионном фонде. При выходе работников на пенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы негосударственного пенсионного обеспечения корпоративную пенсию. По состоянию на 31 декабря 2016 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании. Одновременно с программой негосударственного пенсионного обеспечения действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии.

В Аэрофлоте действует программа санаторно-курортного лечения, направленная на укрепление здоровья сотрудников и членов их семей. В 2016 году в санатории было направлено 2,3 тыс. работников. Более 400 детей работников отдохнули в детском оздоровительном лагере «Вита» в Анапе. На базе санаториев в Чехии была организована реабилитационно-восстановительная лечебная программа для 450 пилотов и бортпроводников. Финансирование программ санаторно-курортного лечения осуществляется за счет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации. Доплата работников составляет в среднем не более 10% от стоимости курса. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, проходят лечение в санаториях бесплатно.

В Компании на регулярной основе проводятся спортивные и праздничные мероприятия. В 2016 году спортивные команды Аэрофлота успешно выступили в турнирах по мини-футболу, волейболу и настольному теннису в рамках отраслевой спартакиады ко Дню гражданской авиации; в товарищеском матче по хоккею с командой авиакомпании Finnair; в хоккейном турнире среди любительских команд «Крымская осень»; в турнирах на Кубок авиационной отрасли по мини-футболу и волейболу; в товарищеском матче по футболу с Администрацией городского округа Химки. Кроме того, были организованы внутрикорпоративные соревнования по волейболу и плаванию. В целях укрепления здоровья работников Компании в течение года предоставлялись абонементы в фитнес-клубы.

В 2016 году 47 пилотов Аэрофлота продолжили участие в жилищной программе с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств Компании.

В течение года региональным ключевым специалистам авиакомпании предоставлялось служебное жилье вблизи аэропорта Шереметьево. В служебном жилье в среднем проживали 1,5 тыс. работников.

Для перевозки работников ПАО «Аэрофлот» к месту работы в офисы Компании, расположенные в районе аэропорта Шереметьево и обратно, привлекается служебный автотранспорт. В 2016 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,4 тыс. человек. Ежедневно работникам ПАО «Аэрофлот» предоставлялось в среднем 2,2 тыс. машино-мест на служебных автостоянках.

В 2016 году в рамках деятельности Комиссии по социальной политике ПАО «Аэрофлот» 183 работникам и бывшим работникам авиакомпании была оказана материальная помощь в связи со сложными жизненными ситуациями. Программа по возмещению работникам затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях В 2016 году возмещение платы за содержание ребенка в детских дошкольных учреждениях получили 1,8 тыс. работников Компании.

В ПАО «Аэрофлот» создан собственный медицинский центр, на базе которого организовано медицинское обслуживание сотрудников, членов их семей и пенсионеров ПАО «Аэрофлот». Проводятся врачебно-летная экспертиза и реабилитация летного состава и бортпроводников, предполетные медосмотры. Медицинский центр также участвует в реализации социальной программы Компании в части обеспечения работников санаторно-курортным лечением. В 2016 году в поликлинике медицинского центра зарегистрировано 230 тыс. посещений.

Анализ кадровой стратегии ПАО «Аэрофлот».

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в ПАО «Аэрофлот» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

• понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;
• ответственность за результат;
• большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

Руководство компании очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников и, в первую очередь, старается принимать студентов ВУЗов, имеющих договоры с компанией. Основные преимущества такого подхода – экономичность и возможность воспитания сотрудников «для себя». В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Аэрофлот» готовит молодых специалистов к труду уже в стенах института и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.

Большое внимание уделяется переподготовке и обучению персонала в процессе трудовой деятельности, что позволяет в кратчайшие сроки использовать и внедрять в производство новейшие технические и административные системы.

Благодаря использованию большого комплекса мер социальной поддержки персонала «Аэрофлот» находится в лидерах рейтингов работодателей страны. Показатель текучести кадров в 2016 году составил 7,5%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что используемая кадровая стратегия полностью соответствует целям, установленным общей стратегии предприятия, что является одним из факторов неуклонного движения к их осуществлению.

Заключение

Итак, предметом рассмотрения в этой работе были система стратегического управления предприятием и кадровая стратегия как одна из составляющих этой системы. Сначала была рассмотрена сущность системы стратегического управления предприятием и актуальность такой системы на современном этапе развития производительных сил общества. Затем было проведено сравнение стратегического и оперативного управления и выявлены их принципиальные отличия. Далее была выделена одна из составных частей системы стратегического управления, а именно кадровая стратегия, и рассмотрена ее роль и значение в общей системе. Были обозначены основные характеристики, цели и элементы кадровых стратегий. И наконец, были рассмотрены основные виды кадровых стратегий, используемые современными организациями.

Кроме того, в работе был проведен анализ использования стратегического управления на примере одного из флагманов современной отечественной экономики ПАО «Аэрофлот», в результате которого было показано, как внедрение в практику управления предприятием системы стратегического управления и кадровой стратегии позволяет достигать высоких целей не только в рамках отечественной, но и мировой экономики.

Итоговый вывод по результатам проделанной работы состоит в том, что кадровая стратегия, как часть общей системы стратегического управления предприятием, является необходимым элементом преуспевающей деятельности организации в современном мире бизнеса.

Список литературы: