Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (УП «Бобруйский торговый центр»).pdf

Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаемые в соответствии с Трудовым кодексом, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора. Дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

Среднемесячная заработная плата с начала года на 1 работника составила 424,53 рублей, по сравнению с прошлым годом увеличилась на 117,75%. Средняя заработная плата за декабрь составила 480,53 руб.. Выработка на 1 работника за 2016 год составила 51,59 тыс .руб., по сравнению с 2015 годом увеличилась на 122,3%.

2.2. Практический опыт разрешения конфликтов на предприятии

Торговая деятельность считается довольно конфликтной сферой. В УП «Бобруйский торговый центр» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;
• клиентами и менеджерами по продажам( продавцами);
• линейными менеджерами;
• руководителем и подчиненным;
• торговой организацией и конкурентами.

И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом организации.

Анализируя структуру управления предприятием, содержание деятельности отделов, изложенной в «Положении об отделах», становится очевидным, что в ней заложена основа для конструктивных конфликтов. Рассмотрим пары конфликтующих сторон:

Служба материально- технического обеспечения и бухгалтерия (финансовая структура)

У работника материально-технического снабжения главная задача состоит в том, чтобы полностью обеспечить производство и не допускать его простоев из-за отсутствия материалов и комплектующих изделий. Поэтому они стремятся создавать запас, причем в размерах не всегда соответствующих реальным потребностям. В результате происходит отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. У финансового отдела цели противоположные -минимизация запасов и ускорение оборачиваемости средств. Налицо конфликтная ситуация. Однако, до конфликта дело не доходит, так как руководители этих отделов специалисты с большим опытом работы и четко представляют себе ситуацию. И дело еще в том, что они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают и координируют свои действия.

Служба охраны труда

Вся работа этой службы в принципе построена на конфликтах, так как большинство, к сожалению, считают, что жесткие требования соблюдения правил техники безопасности и охраны труда зачастую излишни. Руководитель этой службы человек предпенсионного возраста, и у него совершенно нет желания осложнять себе жизнь. В результате его уступчивости уровень охраны труда на предприятии не высок.

Приведенные примеры показывают, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный характер личностных взаимоотношений конфликт может произойти, а может и не возникнуть. Все зависит от предрасположенности руководителя к конфликту.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Руководитель отдела торговли при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность торговой деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своей организации, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из организации. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией организации. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию организации, желание внести вклад в ее процветание и намерение работать в ней.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации вразных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своей организации может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Показателен такой пример.

В магазине №7 освободилось место заведующего; временное руководство осуществляет старший продавец — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение ворганизации.

Однако на должность заведующего принимается человек, занимавший ранее такую же должность в другом подразделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности заведующего, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в организации, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Важным моментом в деятельности торговой организации является недопущение возникновения конфликтов в сфере продавец – покупатель. Недаром своеобразным девизом торговли является выражение: «Покупатель всегда прав». Лояльное отношение сотрудников у своей организации, в данном случае продавцов, проявляется в том, что они стараются поддержать имидж и престиж своих магазинов через вежливое, внимательное и профессиональное отношение к клиентам.

В процессе деятельности УП «Бобруйский торговый центр» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

Надо отменить следующее, за последние два года руководством УП «Бобруйский торговый центр» в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения сотрудников УП «Бобруйский торговый центр»
• постоянное информирование персонала о деятельности предприятия за определённые периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
• наличие в штате завода специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
• заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

Таким образом, в УП «Бобруйский торговый центр» конфликтные ситуации возникают часто и от эффективности управления ими напрямую зависит эффективность деятельности организации. Коллектив предприятия большой, состоит из работников разного возраста и уровня образования, деятельность связана с каждодневным общением с людьми, непосредственным обслуживанием покупателей. По мнению автора, для данной организации очень важно направление обучения сотрудников правильному поведению в конфликтных ситуациях и выработка единых стандартов поведения для тех или иных конфликтов.

В настоящее время уже ведется работа и сделано немало в области снижения конфликтных обострений внутри коллектива, но организация находится в начале пути по выработке необходимых стандартов в области управления конфликтами. Основные современные стратегии , которые можно применить в деятельности по управлению поведением в конфликтных ситуациях, рассмотрены в следующей главе.