Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (УП «Бобруйский торговый центр»).pdf

Введение

В условиях циклического развития экономики и экономического кризиса, особенное значение приобретает эффективное управление человеческими ресурсами организации. Следует отметить, что в настоящее время содержание труда приобретает для работника повышенное значение; увеличивается значимость самоконтроля результатов трудовой деятельности работников; внедрение инновационных технологий в организации труда.

С другой стороны, социально-экономическая ситуация в нашей стране последних лет характеризуется нестабильным уровнем занятости, ростом социальной напряженности, что обусловливает рост числа конфликтных ситуаций в трудовых коллективах организаций.

Навыки управления конфликтами в трудовом коллективе являются важным управленческим инструментом в работе руководителя, так, как осознанное применение соответствующих методов и приемов помогает формировать и развивать кадровый потенциал организации. Необходимо формировать конфликтологическую компетентность руководителей и работников, создавать кадровую технологию, которая будет предупреждать возникновение социально-трудовых конфликтов. Для того, чтобы своевременно перевести конфликт из разряда негативных в позитивный, необходимо владеть современными методиками диагностики и разрешения конфликтов. Этим обусловлена актуальность данной темы на современном этапе.

Цель работы – определить сущность и причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, исследовать методы и методики управления поведением в конфликтных ситуациях, известные современной науке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Дать определению конфликта в трудовом коллективе, изучить виды и основные функции конфликтов;
• Проанализировать практику разрешения конфликтов на УП «Бобруйский торговый центр»;
• Разработать рекомендации по совершенствованию методики регулирования трудовых конфликтов.

Теоретической основой курсовой работы являются труды отечественных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, таких как Гончаров В.И., Гладков И.С., Грибов В.Д., Короленок Г.А., Кошелев А.Н., Кибанов А.Я.

Предмет исследования в курсовой работе совокупность приемов и методов управления поведением в организации в конфликтных ситуациях.

Объект исследования практика управления конфликтами на УП «Бобруйский торговый центр».

1. Сущность производственных конфликтов

1.1. Понятие конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными лицами или группами лиц. В процессе конфликта каждая из сторон делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне [10, с. 423].

Современные исследования формируют новый подход к конфликтам, который заключается в том, что даже эффективность управления в организации не гарантирует отсутствие конфликтов, которые, в свою очередь, могут быть необходимы и полезны для организации.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Ранее теоретиками и практиками менеджмента конфликт рассматривался в ассоциации с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате возник подход к конфликту как явлению всегда нежелательному: его необходимо избегать, если есть возможность, и следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Проявление различных точек зрения на событие или факт —еще не конфликт, если есть обоюдное желание сторон в процессе аргументированной дискуссии выработать единый взгляд на суть предмета разногласий[6, с.186].

На сегодняшний день существует следующая точка зрения: во всех организациях, вне зависимости от существующего управления, присутствуют различные виды конфликтов. Возникает вопрос: «Если невозможно его избежать или нивелировать, то возможно использовать на благо организации?». Теоретики данного подхода подтверждают возможность его использования с положительным результатам, а также то, что в рамках организации наличие этого явления даже желательно. Естественно, конфликт не всегда имеет положительный характер, так как в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом[5].

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда «существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В таком случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие[9,с.186].

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2. Классификация конфликтов

Многие специалисты полагают, что конфликт в большей степени отражает реакцию людей на возникшие в процессе деятельности препятствия, мешающие достичь определенной цели, связанной не только и не столько с конечным результатом, сколько с борьбой за положение в группе, желанием повысить социальную значимость путем достижения победы в споре и т. д. В связи с этим конфликт должен рассматриваться с двух сторон, а именно:

1) как проявление межличностных и групповых отношений, от простого и молчаливого несогласия до прямого противоборства, выражающегося в словах и действиях;

2) как явление социально-психологического характера, отражающее определенные индивидуальные свойства людей, которые накладывают отпечаток как на процесс развития конфликта, так и на возможность его разрешения[10, с.426].

Из этого следует, что если в определении конфликта главный акцент сделать на его субъектах, то он может рассматриваться как форма коммуникации человека с человеком, чело века с группой или ее частью, одной части коллектива с другой, коллектива с коллективом. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт предстает одновременно и как защитная, и как ответная эмоционально окрашенная реакция[10, с.424].

Если иметь в виду причинно-мотивационную сторону конфликта, то его можно определить как реакцию на неблагоприятные, травмирующие личность ситуации, на препятствия в достижении определенных целей. Исходя из оценки результатов конфликта, можно считать его дезинтегрирующей силой человеческих отношений, а его преодоление — интегрирующей силой. Таким образом, конфликт выступает как одно из средств самоутверждения, преодоления отрицаемых личностью тенденций.

Серьезным источником конфликтов внутри предприятия является система оценки труда. Важно, чтобы объективная информация о сильных и слабых сторонах сотрудников была доступна и начальнику, и подчиненным, которые должны адекватно оценивать свои способности, чтобы целенаправленно развивать их. Без этого дело доходит до «раздутых» самооценок и неверных решений — предтеч конфликтов. Надёжная система оценки своевременно сигнализирует о действительных или ожидаемых отклонениях по всему спектру работников, давая возможность предотвратить наступление конфликтной ситуации.

Конфликты обусловливаются также иерархией организации, даже в случае, когда она должна с помощью делегирования принятия решения третьему лицу решать конфликты. Проблема в том, что индивид (например, руководитель отдела) является членом многих групп[10, с.425].

С одной стороны, он — член группы руководителей отделов, которые подчинены руководителю головной структуры, но с другой — сам является членом данного низового отдела. Во всех областях, где возникают разногласия между потребностями людей й интересами организации, задача начальника отдела — примирить противоречия. Организация требует от него реализации предписанных свыше целей в намеченное время и с необходимой рентабельностью при полной лояльности руководства, однако достичь поставленных целей можно, только если группа, которую он возглавляет, будет убеждена, что он действует в ее пользу и заботится об удовлетворении потребностей членов группы. Сотрудники хотят видеть в начальнике представителя своих интересов и рассчитывают с его помощью получить соответствующее их труду вознаграждение. Для них важно, чтобы он обеспечил достаточно времени и ресурсов (материалов, денег, информации) для выполнения задания.

Во всех ситуациях, когда эти две тенденции руководства направлены друг против друга, начальник отдела будет «предателем» в глазах обеих групп, поскольку невозможно на 100 % соответствовать ожиданиям тех и других, принимать решения, полностью удовлетворяющие и дирекцию, и работников. Для того чтобы максимально сбалансировать интересы и потребности группы с требованиями системы, руководитель отдела должен найти средний вариант между материальными аспектами организации и эмоциональными потребностями своего отдела[10, с.424].

В природе конфликта заложены не только отрицательные, но и здоровые моменты, очень важные для дальнейшего развития отдельных личностей, групп, организаций. По этой причине необходимо, чтобы внутри предприятия действовала система регламентации и санкционирования отличающихся мнений и чтобы она была не очень жесткой, иначе никто из сотрудников не осмелится открыто высказывать начальнику или группе (даже малой) свое особое мнение[9, с.178]. Тлеющий, невыявленный конфликт не смогут разрешить, и он не будет полезен для развития организации.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности,из-занарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку:[4, с. 153]

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

• Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом[8, с.288].

Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.