Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (УП «Бобруйский торговый центр»).pdf

Директор

Управление

Магазин

Конфликт

Рисунок. 1. Межгрупповой конфликт.

Примечание. Источник [4, с. 158, рисунок 1.5]

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, магазины, как правило, ориентируется непосредственно на клиента, в то время как управление больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах.(рис.1.)

• Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
• Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт[8, с.289]. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.3. Причины конфликтов

Причины конфликтов нередко скрываются в изменяющихся условиях окружающего мира. Человек в своей деятельности ориентируется на знакомые ему способы и нормы поведения, и, если они меняются, человеку приходится подстраиваться, что не всегда удается. Конфронтацию нового со старым (конфликт) можно преодолеть, научившись приспосабливаться к измененным условиям. Продуктивный опыт анализа данной ситуации нашел отражение в теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера[9, с. 179].

Когнитивный диссонанс можно редуцировать (ослабить) или уничтожить, добавив новые знания или изменив существующие: добавление новых знаний редуцирует диссонанс, если они усиливают одну из сторон, тем самым уменьшая долю диссонансных когнитивных элементов, либо изменяют значимость когнитивных элементов, находящихся друг с другом и состоянии диссонанса. В этой связи пристального внимания и деле оценки общественной практики поиска новых норм заслуживают следующие ситуации:

• конфликт после принятия решения, если возникает сожаление о сделанном выборе;

• вынужденное совершение поступка, на который сам субъект не пошел бы, так как, по его оценке, полезность результата не компенсируется вознаграждением и предстает как нечто, требующее слишком больших усилий;

• селекция информации, когда люди отдают предпочтение фактам, повышающим ценность сделанного ими выбора и обесценивающим отвергнутую альтернативу;

• ожидание и привлекательность результатов (основных, сопряженных и побочных), которые могут быть получены на основе использования новой нормы[9, с.180].

В своей основе все конфликты имеют следующие причины: ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

• Распределение ресурсов. Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически способствует зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия [4с, 153].
• Различия в целях. Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.
• Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение, когда его спрашивают и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, постоянно проявляющие агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
• Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, конкурентоспособность, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе[4, с.154]. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
• Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется конфликтная ситуация. [4, с.154]
• И, наконец, особо следует сказать о причинах конфликтов, связанных личностными особенностями членов коллектива. Имеются в виду всевозможные индивидуально-психологические особенности. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность — уже одного этого перечня черт вполне достаточно, чтобы стать так называемым конфликтным человеком. А если к тому же у человека абсолютно отсутствуют умения, необходимые для “строительства” отношений с другими людьми, если он душевно черств и бестактен, это только усугубит изъяны его поведения и осложнит жизнь окружающим [6, с.193]

Конфликт приводит к изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям, но зачастую на практике этого не происходит. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия к которым может привести его возникновение. Упрощенно можно выделить следующие последствия конфликта [10, с.189].

Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон. В результате люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируется необходимость устранения возникающих между участниками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей. К ним можно отнести. [10, с.431]:

• неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности; т
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• высокая степень преданности группе, неэффективная конкуренция внутри организации;
• представление противоположной стороны как «врага», а целей как отрицательных;
• прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами;
• рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия;
• смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные. Эта градация будет условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной ролью формально установленных авторитетов, низкой степенью влияния организационной культуры и другими проблемами организационного и морально психологического характера.

1.4. Стили и способы разрешении конфликтов

В мировой практике на сегодняшний день накоплен богатый опыт в разрешении конфликтных ситуаций. У каждого развитого государства существует своя индивидуальная система по профилактике и предотвращению социальной конфликтности по той или иной проблеме. Значительный опыт в разрешении социальных и производственных конфликтов имеют, как правило, развитые государства, в особенности страны Западной Европы и Северной Америки. В этих странах низкий уровень проявления конфликтных ситуаций достигается, прежде всего, действенными и, что самое главное, эффективными системами социального обеспечения, которые сводят к минимуму возникновение конфликтности.

При этом основными факторами эффективности механизмов разрешения конфликтности в этих странах являются: [7, с.41]

• развитое гражданское общество и его институты;
• активное взаимодействие неправительственного сектора и государства путем установления партнерских отношений;
• совершенствование законодательно-правовой базы, регулирующей развитие социально-экономической сферы государства;
• совершенствование системы социальных гарантий государства;
• этнополитика государства, направленная на установление стабильных межэтнических отношений населения;
• экологическая политика государства, направленная на улучшение уровня окружающей среды.

На сегодняшний день все вышеперечисленные факторы позволяют существенно снижать уровень конфликтности в развитых странах.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта — это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый[2, с.384].

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса.

Разрешение конфликта — заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта [8, с.231].

Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п. Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса[7, с.49]. Характеристика данных стилей, тактика их выбора и технология применения описаны американской исследовательницей проблем конфликтологии доктором философии Д.Г.Скотт, в ее работе «Конфликты, пути их преодоления».

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.