Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (УП «Бобруйский торговый центр»).pdf

3. Пути совершенствования методики разрешения конфликтов в организации

Стратегия решения конфликта для УП «Бобруйский торговый центр», может выглядеть следующим образом:

Наиболее действенным способом разрешения конфликтных ситуаций признаны переговоры. Как правило, они включают три основных этапа[1,с.235]:

1. й этап: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников. Важное место должно уделяться нахождению общего языка с партнерами по переговорам. Следует убедиться, что стороны пользуются одной терминологией и одинаково трактуют применяемые термины. Главное — добиться психологического контакта, психологической совместимости участников переговоров;
2. й этап — обсуждение точек зрения и концепций с обоснованием своих позиций и выдвижением аргументов, подтверждающих точку зрения;
3. й этап — согласование (сначала общей формулы, а затем деталей) позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей.

При проведении переговоров следует обращать внимание на такие моменты;

• на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;
• правильно ли выбраны способы подачи позиции;
• можно ли ослабить позицию партнера;
• каковы причины изменения поведения партнера на переговорах?

Ответы на эти вопросы позволят объективно оценить ситуацию и повысят эффективность переговоров.

Тактические приемы — составной элемент технологии ведения переговоров.

Основные тактические приемы ведения переговоров, основанные на аргументации[1,с 238]:

• уход — прямой или косвенный способ закрытия позиции;
• выжидание;
• выражение согласия;
• « салями »;
• пакетирование;
• выдвижение требований в последнюю минуту;
• постепенное повышение сложности;
• разделение проблемы на отдельные составляющие;
• блоковая тактика;
• расстановка ложных акцентов в собственной позиции.

Вариантом ухода может служить просьба отложить, перенести на другое заседание вопрос — до его более детального изучения. Данный тактический прием применяется чаще всего для отклонения нежелательных предложений. При косвенном уходе ответ, как правило, дается, однако крайне неопределенный. Настоящее искусство — говорить «нет» партнерам по переговорам и при этом не ставить крест на переговорном процессе. Заслуживает внимания подход японцев. В. Цветов так описывает данную ситуацию: «Японцы избегают говорить «нет» прямо. Они считают: пусть нерешенной останется проблема, но зато не исчезает гармония», и далее журналист-международник приводит пример дипломатического отказа: «Я прекрасно понимаю Ваше идущее от сердца предложение, но, к несчастью, я занимаю иное положение, чем Вы, и это не позволяет мне рассмотреть проблему в нужном свете, однако я обязательно подумаю над предложением и рассмотрю его со всей тщательностью, на какую способен». Японец сказал «нет», однако сумел вызвать к себе симпатию, и собеседник без обиды соглашается ждать итога «обдумывания».

Прием «салями» представляет собой постепенное приоткрывание собственной позиции, с тем чтобы затянуть переговоры и получить как можно больше информации от партнера[9,с.339].

Пакетирование состоит в объединении нескольких предложений или вопросов в единый комплекс — пакет документов. Стороне, заинтересованной в принятии нескольких предложений из пакета, поневоле приходится соглашаться и с другими предложениями, хотя они ее не совсем устраивают.

Выдвижение требований в последнюю минуту — действие по заранее разработанному сценарию: в момент, когда, казалось бы, все вопросы урегулированы и остается подписать соглашение, одна из сторон вдруг выдвигает новые требования. Другой стороне ничего не остается, как в целях сохранения достигнутых ранее договоренностей пойти на удовлетворение этих требований (или их части).

Постепенное повышение сложности — тонкий психологический прием: если начать переговоры с обсуждения наиболее легких вопросов, не вызывающих проблем с достижением договоренности, то тем самым можно добиться положительного воздействия на партнеров по переговорам и одновременно продемонстрировать общественности возможность достичь договоренностей[9,с.339].

Разделение проблемы на отдельные составляющие применяется в случаях, когда постепенность или даже частичность решения проблемы — это лучше, чем ничего. Данный прием не позволяет утрясти весь комплекс вопросов и достичь всеобъемлющего соглашения, однако дает шанс продвинуться в нужном направлении

Блоковая тактика предполагает согласование действий между партнерами, выступающими единым блоком. Обычно данный прием применяется в международных переговорах. Если удается попытка найти приемлемые решения для части сторон блока, тем самым облегчается поиск конечного решения.

Расстановка ложных акцентов в собственной позиции — отвлекающий маневр, используемый для оказания воздействия на общественное мнение: стороны демонстрируют крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле считают его второстепенным.

Наряду с тактическими приемами аргументации переговорщикам необходимо владеть техникой нейтрализации позиции сторон, в частности методами опровержения мнения партнера. Рассмотрим основные из них.

Ссылка на авторитеты — приводятся высказывания известной личности или примеры из ее опыта в поддержку вашей правоты и ошибочности позиции противоположной стороны.

«Сжатие» — применяется, если замечаний и возражений слишком много, так что целесообразно смягчить ситуацию, сконцентрировав наиболее существенное в одной-двух фразах. Такой подход избавляет от бесконечных дискуссий.

Одобрение + «уничтожение» — прием против объективных возражений. Сначала они принимаются, затем нейтрализуются, после чего противоположной стороне разъясняются значение, преимущества и особенности иного решения[9,с.339].

Перефразирование — воспроизведение предложения партнера, но с вашими коррективами, т.е. в варианте, с которым вы готовы согласиться.

Условное согласие — первоначальное признание точки зрения партнера, с тем чтобы постепенно перетянуть его на свою сторону.

«Пластичная оборона» — уклонение от прямых ответов на отдельные вопросы, но тщательный контроль за ходом переговоров в целом. Применяется к стороне, выдвигающей много возражений и замечаний.

Принятие предпосылок — формальное согласие с замечаниями партнера, не играющими важной роли в принятии окончательного решения, если не хватает аргументов, чтобы ему возразить.

Сравнение — апеллирование к аналогиям, когда трудно дать прямой ответ на вопрос. Сравнения приводятся из той области, которую сторона знает достаточно хорошо.

Опрос — не каждому дано искусство заставить собеседника самому отвечать на им же поставленные вопросы и замечания.

Предупреждение — чтобы вырвать козыри из рук партнера, сторона сама озвучивает неприятные для нее факты и тем усиливает собственную позицию

Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных.

1. Анализ конфликта:

определение стадии развития конфликта. Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в его начальной фазе, то конфликт разрешается на 92 %, если на фазе подъема — конфликт разрешается на 46 %, если управляет на первичном пике, на фазе спада, на фазе вторичного подъема и на вторичном пике, то конфликт решается соответственно менее чем на 5 %, на 20 %, на 7 % и на 2 %[2,с.382];

• определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
• определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений:
• определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Позиция — это то. о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Интересы — это то, что побудило нас принять данное решение; это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
• разграничение участников и возникших проблем;
• учет индивидуальных качеств конфликтующих;
• учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2. Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.

3. Сведение на нет объекта конфликта и сокращение числа претензий конфликтующих, всемерное ограничение количества участников конфликта.

4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

5. Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.

6. Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта.

«Третейский судья» может использовать прямые и косвенные методы управления конфликтами[10, с.408].

К прямым методам относятся следующие[2,с.396]:

• руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое о ... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;
• руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно изложить суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
• руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников разговора. Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат обсуждению и являются, по сути, объективными;
• если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям. Диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Косвенные методы разрешения конфликтов[2,с.396]:

• реализация принципа «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;
• реализация принципа «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, рассматривается как страдающее лицо. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.
• Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния м искреннюю готовность пойти на мировую;
• реализация принципа «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
• реализация принципа «обнажения агрессии». Руководитель намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав теоретические источники по теме управления конфликтами, а также практические ситуации возникновения и разрешения конфликтных ситуаций к конкретной организации можно отметить следующее:

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо обладать навыками поведения в конфликте и управления конфликтами как руководителям так и работникам организации. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы: