1. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные. Их особенностью является включение в структуры традиционного типа комплексных, как правило, временных функциональных подразделений, обеспечивающих разработку новых программ, проектов, переход на производство новых изделий, реструктуризацию предприятия и антикризисное управление. Наибольшее распространение получают новые подразделения: управление по проекту, управление нововведениями и др.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полномочий линейного руководителя до чисто штабных полномочий. Если руководитель проекта наделяется линейными полномочиями, т. е. сотрудники проекта подчиняются руководителю по всем вопросам управления, то в этом случае образуется проектная оргструктура. В матричной структуре руководители проектов отвечают за планирование проекта, координацию всех работ по проекту, распоряжаются выделенными ресурсами, контролируют ход и результаты проектных работ. Функциональные руководители отвечают за профессиональную подготовку, уровень квалификации сотрудников, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

2. Для приближения центров принятия решений к рыночным условиям совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Их основными элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат. В этой структуре значительная часть полномочий центральным аппаратом делегируется отделениям. Отделения получают оперативную самостоятельность, функционируют как автономные, относительно независимые центры прибыли, образуемые по продуктам, рынкам, регионам, либо конкретным видам деятельности.

В зарубежной практике образование таких структур сопровождалось значительной децентрализацией принятия решений на уровне отделений и тенденцией передачи им ведущих функциональных служб (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то время как административный штат (отделы финансового, юридического, планового характера, кадровой политики, связей с общественностью и т. п.) сохранялся в основном в штаб-квартире корпорации. Следует заметить, что если отделение само не руководит производством и сбытом своей продукции, то на него нельзя возложить ответственность за приносимую им прибыль.

---

Организационная структура является основой системы управления. Особенности механистических и органических систем управления представлены в таблице.

Характеристика	Особенности характеристик систем управления различных типов
	механистические	органические
Формулировка целей и задач	Абстрактное разложение об-щей цели на обезличенную иерархию специализированных подзадач	Постоянное переопределение индивидуальных задач, исходя из взаимодействий по мере выполнения целей и изменения ситуации
Основа распределения ответственности	Спецификация должност-ных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач	Постановка проблем при отсутствии заблаговременного распределения ответственности за их решение, переменная система прав и обязанностей, устанавливаемая по мере возникновения проблем
Основа оценки результатов	Точность выполнения должностных предписаний, совершенство применяемых средств и методов, эконо-мичность и эффективность использования ресурсов	Степень вклада в достижение конечных целей организации или группы на основе индивидуальных усилий
Преобладающий признак и главная черта структуры управления	Функциональный, стабильность	Матричный, адаптивность
Преобладающий тип отношений	Иерархическая структура власти, контроля и коммуникаций	Сетевая структура власти, контроля и коммуникаций
Регламентация работы	Высокая, в основном определяется вышестоящими начальниками	Низкая, частично определяется самостоятельно на основе внутренних стимулов в достижении общих целей
Распределение информации и преобладающий характер решений	Сосредоточение ключевой информации на высших уровнях руководства, тенденция к централизованному принятию решений	Рассредоточение информации по этапам решения проблем, децентрализованное и групповое принятие решений
Основа авторитета лидера	Занимаемая должность	Уровень знаний, опыта, личные качества
Преобладающий тип поведения	Лояльность к организации и вышестоящему руководству, пунктуальность в выполнении приказов и распоряжений	Партисипативное поведение, свобода действий и инициатива

16. Организационные структуры управления предприятиями

Под организационной структурой управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи. Оргструктура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура.

---

Традиционные (механистические) организационные структуры управления в зависимости от вида регламентируемых связей подразделяются на следующие типы: линейные, функциональные, линейно-функ-циональные.

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация в максимальной степени принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления не только в сфере производства, но и в управлении другими деловыми организациями и фирмами: торговля, обслуживание, общественное питание и др.

Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности на малых предприятиях любой формы собственности или в отдельных производственных подразделениях более крупных предприятий.

Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности.

Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха не непосредственно, а по линии функциональной связи.

Линейно-функциональная структура – одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса. Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.

---

1. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные. Их особенностью является включение в структуры традиционного типа комплексных, как правило, временных функциональных подразделений, обеспечивающих разработку новых программ, проектов, переход на производство новых изделий, реструктуризацию предприятия и антикризисное управление. Наибольшее распространение получают новые подразделения: управление по проекту, управление нововведениями и др.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полномочий линейного руководителя до чисто штабных полномочий. Если руководитель проекта наделяется линейными полномочиями, т. е. сотрудники проекта подчиняются руководителю по всем вопросам управления, то в этом случае образуется проектная оргструктура. В матричной структуре руководители проектов отвечают за планирование проекта, координацию всех работ по проекту, распоряжаются выделенными ресурсами, контролируют ход и результаты проектных работ. Функциональные руководители отвечают за профессиональную подготовку, уровень квалификации сотрудников, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

2. Для приближения центров принятия решений к рыночным условиям совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Их основными элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат. В этой структуре значительная часть полномочий центральным аппаратом делегируется отделениям. Отделения получают оперативную самостоятельность, функционируют как автономные, относительно независимые центры прибыли, образуемые по продуктам, рынкам, регионам, либо конкретным видам деятельности.

В зарубежной практике образование таких структур сопровождалось значительной децентрализацией принятия решений на уровне отделений и тенденцией передачи им ведущих функциональных служб (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то время как административный штат (отделы финансового, юридического, планового характера, кадровой политики, связей с общественностью и т. п.) сохранялся в основном в штаб-квартире корпорации. Следует заметить, что если отделение само не руководит производством и сбытом своей продукции, то на него нельзя возложить ответственность за приносимую им прибыль.

---

Организационная структура является основой системы управления. Особенности механистических и органических систем управления представлены в таблице.

Характеристика	Особенности характеристик систем управления различных типов
	механистические	органические
Формулировка целей и задач	Абстрактное разложение об-щей цели на обезличенную иерархию специализированных подзадач	Постоянное переопределение индивидуальных задач, исходя из взаимодействий по мере выполнения целей и изменения ситуации
Основа распределения ответственности	Спецификация должност-ных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач	Постановка проблем при отсутствии заблаговременного распределения ответственности за их решение, переменная система прав и обязанностей, устанавливаемая по мере возникновения проблем
Основа оценки результатов	Точность выполнения должностных предписаний, совершенство применяемых средств и методов, эконо-мичность и эффективность использования ресурсов	Степень вклада в достижение конечных целей организации или группы на основе индивидуальных усилий
Преобладающий признак и главная черта структуры управления	Функциональный, стабильность	Матричный, адаптивность
Преобладающий тип отношений	Иерархическая структура власти, контроля и коммуникаций	Сетевая структура власти, контроля и коммуникаций
Регламентация работы	Высокая, в основном определяется вышестоящими начальниками	Низкая, частично определяется самостоятельно на основе внутренних стимулов в достижении общих целей
Распределение информации и преобладающий характер решений	Сосредоточение ключевой информации на высших уровнях руководства, тенденция к централизованному принятию решений	Рассредоточение информации по этапам решения проблем, децентрализованное и групповое принятие решений
Основа авторитета лидера	Занимаемая должность	Уровень знаний, опыта, личные качества
Преобладающий тип поведения	Лояльность к организации и вышестоящему руководству, пунктуальность в выполнении приказов и распоряжений	Партисипативное поведение, свобода действий и инициатива

19. Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – основополагающие правила, нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры в своей практической деятельности.

Принципы используются также для формирования, функционирования и развития систем управления различными объектами, они определяют правила осуществления управленческой деятельности. В их основе лежат объективные законы и закономерности рационального осуществления совместной деятельности.

---