Файл: Специфика человеческого ресурса как объекта менеджмента.pdf

Она ведется большей частью спонтанно, а не систематично, т.е. представляет из себя пассивную кадровую политику, т.к. в организации нет развитой современной системы мотивации работников (но сама база создана), не проводится периодическая аттестация и оценка уровня квалификации, отсутствует планирование потребностей в персонале, не разработана система социального обеспечения, нет программы профориентации и адаптации персонала.

Некоторые подразделения не до конца укомплектованы. Но при этом все же можно говорить о присутствии некоторой приверженности сотрудников организации.

Если скорректировать кадровую политику организации, то это будет, на мой взгляд, способствовать созданию более сплоченного коллектива и более эффективной работе организации.

Итак, по результатам исследования можно сделать вывод, что у организации ООО «МРК» отсутствует эффективная кадровая политика, что создает достаточно много проблем в управлении персоналом.

Кроме того, как для многих отечественных организаций у ООО «МРК» характерное отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом.

Работника могут легко нанять и также легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состояние экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

В результате анализа управления персоналом в организации был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблицу приложения 17

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Следовательно, система управления персоналом в ООО «МРК» не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом – это так называемый человеческий фактор. Руководство использует «технический» подход к возможностям развития организации, и соответственно к совершенствованию персонала. Для выявления проблемных зон также проведем качественный анализ процессов организации труда, представленный в таблице приложения 18 . Итоговая сумма по баллам - шести групп показателей составляет 73,3, это показывает низкое качество процессов организации труда.

Несколько критериев оценены в целом позитивно, например, уровень компенсаций и социальные гарантии, в целом система ресурсного менеджмента персонала ООО «МРК» нуждается в совершенствовании, персонал не удовлетворен системой построения карьеры, уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом в компании и так далее (рисунок приложения 19).

Система мотивации на работу сотрудников сейчас также очень слабо выражена. Таким образом, для поднятия корпоративного духа необходимо, во-первых, создать хорошую систему мотивации и заинтересованности в том, чтобы люди помогали друг другу, высказывали свои идеи и предложения по улучшению работы компании, в общем, болели за нее душой. Во-вторых, можно «подогреть» людей (повысить корпоративный дух) с помощью специального тренинга, рассказав им о миссии компании, ее целях и месте на рынке. Предложенные методы полезны для компании, но в качестве основной системы мотивации для сотрудников компании остается справедливое материальное вознаграждение, поэтому, в первую очередь, необходимо разработать новую систему оплаты труда и материального стимулирования, отвечающую реалиям рынка.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ ООО «МРК»

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию менеджмента персонала ООО «МРК»

Для решения проблем в области управления трудовых ресурсов , совершенствования основных направлений кадровой работы, повышения эффективности управления трудовыми ресурсами и организацией в целом необходимо разработать и внедрить обоснованную стратегию управления персоналом в ООО «МРК»

Основным этапом в разработке стратегии коммерческой организации должно являться непосредственно изучение альтернатив кадровых подходов и формирование стратегии управления трудовыми ресурсами ООО «МРК» (таблица приложения 20)

Проработка каждого уровня описанной структуры стратегии управления персоналом представляет собой не что иное, как планирование трудовых ресурсов ООО «МРК»

Прохождение этих этапов знаменуется выработкой определенных документов, фиксирующих положения единой кадровой стратегии. Представим полный комплект документов, обеспечивающих реализацию стратегии управления персоналом (таблица приложения 21).

Основными целями стратегии управления трудовыми ресурсами ООО «МРК» будут являться следующие:

«– обеспечение ООО «МРК трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;»

– забота о сотрудниках предприятия (обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости);

– обеспечение конкурентоспособности ООО «МРК» за счет реализации профессиональных способностей его работников, их инновационной деятельности;

– обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

3.2. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала компании

Предлагается разработка целевой модели системы оплаты и стимулирования труда на основе системы грейдов и стимулирование на основе системы премирования.

Рассмотрим более особенности функционировании грейдов на предприятии, а систему премирования.

Под подразумевается оценка или должностных , хотя в практике персоналом прослеживается этого термина двух различных

подход: грейдинг или работ, оцениваются и ранжируются, распределяются по «грейдам» независимо от того, именно работник должность. Грейд зависит от ценности и данной должности предприятия.

2-й подход: работников, когда и распределяются по грейдам персонально. В данном в совокупности учитывается и выполняемой работы, и самого работника, зависит от уровня квалификации, опыта, и уровня развития профессиональных компетенций.

Второй поход к оправдан на предприятиях, выполняемые работниками и задачи, объем и ответственности и другие зависят в большей не от должности, а от квалификации и самого работника. можно сказать, каждый работник на таком предприятии в определенной уникален и выполняемые им и задачи могут как отдельная

Система грейдирования в ООО «МРК» включает в себя 3

этап – оценка мест (должностей). В время процессу должности (рабочего в ООО «МРК» , являющемуся этапом формирования системы оплаты уделяется наибольшее

Второй этап – грейдирование, или должностей по грейдам.

Третий – назначение уровня труда для в ООО «МРК» с учетом рынка по заработным

При уровня вознаграждения в очередь руководствуются принципами:

• принцип справедливости (внутренняя предприятия);
• принцип соответствия (сравнение с рынком).

Методика набор факторов, могут применяться в виде предлагаемого так и адаптироваться выбираться индивидуально любого предприятия. оформлены в виде табл. 3.1 и оценку в баллах и распределение по уровням проявления каждого фактора. проявления оформлены в шкал с описаниями.

Выбор в баллах зависит от экспертного решения комитета, или определяться путем или парного факторов.

3.1

оценки должностей сервисных подразделений.

Продолжение табл.3.1

Как видно из табл. 3.1 приведена матрица для сотрудников в сервисных подразделениях. при оценке в баллах фактор приобрел больший чем образование, того, что данного предприятия опыт, так образование не может весь спектр проблем в оперативной Возможно, в учебном или в наукоемких «образование» явилось бы «значимым» фактором. к анализу для производственных профессий не очень важны, получили небольшой Когда нет фактора, уровень оценен в 0.

сотрудники предприятия по двум моделям – базовой и профессиональной. На полученной суммы тот или сотрудник относится к грейду, получая компенсацию. Переоценка проводится ежегодно, по финансового года. в проектах предприятия ООО «МРК» также обусловлено какой грейд сотрудник, так его грейд связан с его Базовая модель оценки руководящих имеет целью менеджерских качеств, а – специальных. Матрицы с присвоенными баллами в таблицах 3.2 и 3.3

Таблица 3.2

модель компетенций

Как видно из табл. 3.2, если рядовой руководитель в несомненно, должен всеми компетенциями модели на продвинутом то для руководителей звена важнее знания и опыт, не исключает их шансов по карьерной лестнице, свои компетенции, к базовой модели.

Таблица 3.3

Профессиональная модель