Файл: Специфика человеческого ресурса как объекта менеджмента.pdf

• обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
• обучение является важнейшим средством для повышения ценности человеческих ресурсов организации;
• без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

1. Система обучения и повышения квалификации работников предприятия будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

2.3.4. Анализ процессов аттестации персонала

В ООО «МРК» аттестация проводится один раз в три года.

Аттестации не подлежат: проработавшие в занимаемой должности менее одного года; достигшие возраста 60 лет; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет (аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска); замещающие должности категории «руководители» и «помощники», с которыми заключен контракт; в течение года со дня сдачи аттестации.

Основными критериями оценки служебной деятельности в ООО «МРК» являются квалификационные требования: образование, специальность, стаж работы по специальности, стаж работы (табл.2.8)

Таблица 2.8

Квалификационные требования в ООО «МРК»

Решение об оценке служебной деятельности аттестуемого, а также рекомендации комиссии принимаются в его отсутствие открытым голосованием простым большинством голосов, присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов аттестуемый сотрудник признается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9

Результаты аттестации сотрудников ООО «МРК» в 2017 г.

Проведенная аттестация показала, что в целом работники ООО «МРК» имеют достаточно высокий профессиональный уровень, компетентны в решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей.

Распределение функций (Р – принимает решение, издает приказ; О – организует работу по аттестации; У – участвует в аттестации) между участниками аттестационного процесса в ООО «МРК» представлено в таблице приложения 13.

Как видно из таблицы приложения 13, директор и начальник управления по кадрам сосредотачивает большинство функций по организации аттестационного процесса. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и, следовательно, неясность ее результатов.

2.3.5. Анализ организации оценки сотрудников в процессе аттестации в ООО «МРК»

В настоящее время в компании ООО «МРК» применяется традиционный метод оценки персонала.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

В таблице 2.10 отражена форма аттестационного листа.

Таблица 2.10

Форма аттестационного листа

Продолжение тпабл.2.10

Однако данный метод является очень универсальным и учитывает общие критерии сотрудника при оценке. Для компании необходима более тщательная оценка персонала с использованием целой системы критериев.

Одна из основных проблем ООО «МРК» на сегодня – недостаточная квалификация сотрудников и ее снижение. Рассмотрим данную проблему более подробно.

При оценке квалификации руководителя ООО «МРК» необходимо учитывать конечные результаты работы коллектива, которым он руководит.

Показатель оценки организационно-технического уровня производства рассчитывается для руководителя по методике, изложенной ниже.

Значения показателей, характеризующих уровень квалификации и деловых качеств сотрудников организации приводятся в таблице приложения 14

Шкала оценок:

1. 4 балла- низкое значение

5-7 баллов- среднее значение

8-10 баллов- высокое значение

Таким образом по результатам таблицы, можно сделать вывод о том, что сотрудники ООО «МРК» под номером 1, 2, 4 и 6 являются перспективными работниками и могут выдвигаться в резерв на повышение, а также стимулироваться повышением оклада. Работники под номерами 7, 5, 8 должны быть предупреждены о возможном увольнении, если не повысят свои знания и квалификацию, и эффективность работы.

Следует отметить, что в целом все сотрудники организации не достаточно инициативны, работают не эффективно и не проявляют должной ответственности за выполняемую работу. Это в первую очередь относится к сотрудникам под номерами 5 и 7.

Показатели оценки квалификации Ккв, деловых качеств Кд и синтезирующего показателя профессиональных и деловых качеств Кпд каждого сотрудника и в целом по организации приведены в таблице приложения 15

Шкала оценок:

0,1- 0,4 балла- низкое значение

0,5-0,7 баллов- среднее значение

0,8-1 баллов- высокое значение

Результаты расчетов уровня квалификации руководителя и специалистов ООО «МРК» представлены в таблице 2.11

Анализ табл. 2.11 показывает, что уровень квалификации руководителя и специалистов постоянно повышался.

Таблица 2.11

Динамика показателей квалификации руководителя и специалистов ООО «МРК»

Общий показатель квалификации Кэт:

2016 год: Кэт = 0,78 * 0,5 + 0,63 *0,5 = 0,7

2017 год : Кэт = 0,88 * 0,5 + 0,68 * 0,5 = 0,78

Как видно из таблицы 25, расчетные данные показывают, что уровень квалификации работников ООО «МРК» в 2016 году снизился по сравнению с 2017 годом, что вызывает необходимость повышения квалификации сотрудников ООО «МРК» .

Проведем анализ системы оценки персонала ООО «МРК». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице приложения 16

Из таблицы можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие характеристики как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

2.4. Анализ кадровой работы

Для более конкретной картины следует провести SWOT-анализ системы управления персонала организации, т.е. экспертизу внутренних сил (STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды.

Проще говоря:

Силы – преимущества организации;

Слабости – недостатки организации;

Возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения (табл. 2.12).

Таблица.2.12

Матрица SWOT-анализа ООО «МРК»

Таким образом, в организации существует ряд важных проблем, связанных с недостаточным вниманием к кадровой политике как к неотъемлемому элементу современной системы управления персоналом.