Файл: Специфика человеческого ресурса как объекта менеджмента.pdf

В 2017 г. доля сотрудников со стажем до года составила 0,8%, от 1 года до 2 лет – 8,2%, от 2 до 5 лет – 25,7% , 5 лет и более – 65,3%. При этом в 2017 г. по сравнению с 2016 г. доля сотрудников со стажем до 1 года снизилась на 6,6%, а от 1 года до 2 лет – на 3,6%. Всего за два года (2015-2017 гг.) произошло уменьшение только доли сотрудников до года на 3,9% (приложение 6). Таким образом, в штате ООО «МРК» в 2017 г. количество мужчин преобладает над количеством женщин и составляет 71,6%. По возрастному составу значительно преобладают работники в интервале 37-50 лет, которые составляют 53,1% от общего числа сотрудников. При этом в компании присутствуют сотрудники всех возрастных категорий, за исключением лиц, не достигших 18 лет. 65,3% сотрудников имеют стаж работы 5 лет и более, а 95,7% – высшее образование. Доля мужчин в аппарате управления равна 83,3%. Доля руководителей в возрасте от 37 до 50 лет составляет 66,7%, все они имеют стаж работы 5 лет и более, и все с высшим образованием.

Данные для изучения движения работников приведены в таблице приложения 7

Данные таблицы приложения 7 показывают увеличение коэффициента оборота по выбытию в 2017 г. по сравнению с 2016 г., всего за два года коэффициент по выбытию вырос на 0,003 процентных пункта (п.п.). В 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличился коэффициент текучести и коэффициент постоянства, коэффициенты по приему, замещению и стабильности снизились. Всего за 2015-2017 гг. коэффициент текучести вырос на 0,003 п.п., коэффициент постоянства увеличился на 0,005 п.п. Основной причиной всех увольнений было собственное желание сотрудников.

Расчет среднего показателя изменения численности по категориям за 2015-2017 гг. приведен в таблицах 15 – 17.

Движение руководителей ООО «МРК» в 2015-2017 гг представлено в таблице приложения 8

Движение рабочих ООО «МРК» в 2015-2017 гг представлено в таблице приложения 9.

Движение специалистов ООО «МРК» в 2015-2017 гг представлено в таблице приложения 10.

Расчет коэффициентов оборота по приему, выбытию, сменности, стабильности и текучести по категориям персонала представлен в таблице 19.

Данные таблицы приложения 11 показывают, что увеличение коэффициента оборота по приему произошло в категории специалистов, тогда как у рабочих он снизился. Коэффициент оборота по выбытию у специалистов снизился, а у рабочих вырос. Коэффициент стабильности кадров увеличился у специалистов, у рабочих – снизился, у руководителей не изменился. Коэффициент текучести кадров повысился у рабочих, у специалистов вырос только в 2017 г.

В таблице приложения 12 представлены показатели использования рабочего времени персонала ООО «МРК»

Как видно из данных таблицы приложения 12 , потери рабочего времени незначительные, их единственной причиной являются неявки по болезни. Общий фонд рабочего времени за 2015-2017 гг. возрастал лишь за счет увеличения численности сотрудников. На основании анализа, приведенного в данном разделе, можно сделать вывод, что удельный вес рабочих является наиболее значимым фактором, влияющим на увеличение объема работ в ООО «МРК».

2.3. Анализ организации системы менеджмента человеческих ресурсов в компании

2.3.1. Анализ мотивации

В таблице 2.4 представлен перечень основных потребностей сотрудников компании ООО «МРК»

Таблица 2.4

Основные потребности сотрудников ООО «МРК»

Основные моменты мотивации сотрудников ООО «МРК» по категориям:

1. Доминирующими потребностями у партнеров (П) являются потребность в признании другими людьми, потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, потребность во влиятельности и власти.

Наименее существенными потребностями являются потребность в четком структурировании работы и потребность в свободном времени и гибком графике.

2. Доминирующими потребностями у торговых работников (ТР) являются потребность ставить сложные цели и достигать их, потребность в совершенствовании, потребность в ощущении востребованности и общественно полезной работе.

Наименее важными потребностями являются потребность в четком структурировании работы и потребность в разнообразии.

3. Доминирующими потребностями у административного персонала (А) являются потребность в социальных контактах, потребность в хороших условиях работы и хорошем офисе, Потребность в большем наличии свободного времени, гибкости графика работы, Потребность в ощущении востребованности, в общественно полезной работе,

Наименее важными потребностями оказались потребность во влиятельности и власти и потребность в разнообразии работы.

Необходимо было оценить факторы, указанные в таблице выше используя показатели высокий, средний, низкий. Ниже представлен результат данного исследования (табл.2.5)

Таблица 2.5

Результаты исследования

В среднем показатели оказались удовлетворительными – средними и выше среднего.

2.3.2. Анализ найма персонала

Структура используемых организацией методов набора персонала наглядно отражена на рисунке 2.1

Рис.2.1. Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

Как видно из рисунка 2.1, наиболее предпочтительным методом набора кадров в ООО «МРК» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ООО « МРК» обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

2.3.3. Анализ обучения персонала

Среди персонала ООО «МРК» был проведен опрос, с целью выяснить потребности в обучении и планировании карьеры. В таблице 2.6 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 2.6

Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % от числа сотрудников)

Более эффективным представляется первичное обучение, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Затраты на первичное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

Эффективность программ обучения, взятых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большой процент отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызван тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо слишком углублены в теорию(рис.2.2).

Рис. 2.2. Используемые программы обучения

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятии осуществляет отдел кадров.

Профессиональное обучение кадров в ООО «МРК» проводится с 2005 года (табл. 2.7)

Таблица 2.7

Профессиональное обучение кадров в ООО «МРК» за 2015-2017 годы

На протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Проделанный анализ по изучению обучения персонала ООО «МРК» позволил сделать следующие выводы:

1. Персонал – это стратегический фактор, который определяет будущее предприятия. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – это главный источник конкурентных преимуществ;
2. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами: