Файл: Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития (на примере ПАО «СКБ-Банк»).pdf

ПАО «СКБ-Банк» ПАО «Сбербанк»

Рисунок 4. Матрица БКГ: СКБ-Банк и Сбербанк России

По горизонтальной оси учитывалась относительная доля Банка на рынке как отношение сбыта продукции по отношению к наиболее опасному конкуренту. Самым сильным конкурентом ПАО «СКБ-Банк» на региональном рынке банковских услуг является Сбербанк России. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. С помощью матрицы были проанализированы основные услуги ПАО «СКБ-Банк»: депозиты физических и юридических лиц, кредитование физических и юридических лиц, операции с ценными бумагами и пластиковые карты. Данные виды услуг, согласно соответствующим им относительной доли на рынке и темпам роста отрасли, размещены в квадрантах матрицы БКГ. Квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Согласно матрице, в квадрант «звезды» попал только один продукт ПАО «СКБ-Банк» - пластиковые карты. В этом квадранте оказались также пластиковые карты Сбербанка, но их относительная доля на рынке значительно ниже.

Все остальные услуги расположены в квадранте «дойные коровы». Квадрант «дойные коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». У ПАО «СКБ-Банк» «дойных коров», согласно результатам матрицы, нет, то есть, нет необходимых ресурсов для поддержки «звезд» - пластиковых карт. «Трудные дети» имеют высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «трудный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. Квадрант «трудные дети» в построенной матрице остался незаполненным. Ни ПАО «СКБ-Банк», ни его основной конкурент Сбербанк России упустили возможность в перспективе обрести новых «звезд» и «дойных коров».

Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и
низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться. Однако почти все услуги ПАО «СКБ-Банк» расположены в данном секторе. Такая ситуация сложилась из-за низкой относительной доли на рынке, поскольку объемы продаж Сбербанка в разы превышают объемы продаж ПАО «СКБ-Банк». Таким образом, «собаки» ПАО «СКБ-Банк» вполне могут быть «дойными коровами», если построить матрицу БКГ иначе.

---

ПАО «СКБ-Банк» не относит свои услуги к «собакам», о чем наглядно
свидетельствует новая матрица. Пластиковые карты ПАО «СКБ-Банк» являются «дойными коровами», тогда как в первом случае мы относили их к «звездам». ПАО «СКБ-Банк» следует сосредоточить маркетинговые усилия на том, чтобы пластиковые карты сохранили свою позицию в категории «дойные коровы» и не перешли в «собаки». В одном квадранте с пластиковыми картами расположены депозиты юридических лиц, что обусловлено высокой долей рынка 25,56% и незначительными темпами роста сбыта.

Рисунок 5. Матрица БКГ для ПАО «СКБ-Банк»

В последние годы ПАО «СКБ-Банк» активно развивает брокерское обслуживание, значительно укрепил свои позиции в данной сфере - операции с ценными бумагами имеют высокую долю рынка (19,14% в целом по региону), и перешли из квадранта «звезд» в «дойные коровы».

Кредиты юридическим лицам расположены в квадранте «трудные дети».
Это связано, прежде всего, с небольшой глубиной данной ассортиментной
группы, а также тем, что в большинстве своем они являются краткосрочными, в то время как другие банки кредитуют юридических лиц на длительные сроки. Увеличив глубину ассортимента кредитов юридических лиц. ПАО «СКБ-Банк» может переместить данную услугу в квадрант «звезды».

Среди основных услуг ПАО «СКБ-Банк» услуг категории «собак» не выделено. Чтобы увеличить объем продаж Банку необходимо инвестировать
средства в «трудных детей», направить усилия на совершенствование ассортимента кредитов юридическим лицам, чтобы в перспективе они стали «звездами».

Таким образом, матрица БКГ наглядно показывает состояние продуктового портфеля ПАО «СКБ-Банк», дает основания для регулирования основных показателей. Однако непредсказуемость рыночной ситуации, наличие конкурентов разной степени силы, ограниченность показателей - влияют на результат анализа продуктового портфеля, требуют дальнейших уточнений.

Выводы

Проведение анализа маркетинга в ПАО «СКБ-Банк» позволяет сделать следующие выводы:

1. Коммуникационная политика является наиболее развитым направлением маркетинговой деятельности банка. Об этом свидетельствует регулярность и высокая интенсивность рекламных мероприятий, проводимых отделом маркетинга Банка.

2. Анализ продуктовой политики показал, что практически все основные услуги банка находятся на стадии роста. Однако, стабильный продуктовый портфель предполагает наличие услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Кроме того, проведенный БКГ-анализ выявил недостатки ассортимента, малое количество «звезд», которые в перспективе могут стать основными источниками прибыли Банка. Поэтому основной областью возможных конкурентных преимуществ является развитие ассортимента, оптимизация набора услуг, предоставляемых Банком. Результаты исследования свидетельствуют об узости ассортимента услуг для физических лиц по сравнению с банками-конкурентами.

---

Глава 3. Перспективные направления развития маркетинговой деятельности в банке

Современный банковский маркетинг предполагает не только детальный и тщательный анализ требований потребителей к банковским услугам, а в первую очередь максимальную адаптацию различных услуг под клиентов.

В настоящее время, в связи с большим ростом конкуренции, деятельность ПАО «СКБ-Банк» должна быть ориентирована на совершенствование организации банковских процессов, в первую очередь в обслуживании клиентов, а также усовершенствование методов деятельности и бизнес-процессов для снижения издержек и продвижения продукции.

С течением времени и происходящих изменений, как внешней, так и внутренней среды, банк обязан вносить изменения в свою функциональную структуру для того, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед банком задач. Структура банка должна быть гибкой настолько, насколько это возможно в такой организации, как коммерческий банк, в котором организационная структура должна постоянно изменяться и модернизироваться в соответствии с вновь возникающими целями.

Повышение эффективности работы ПАО «СКБ-Банк», формирование «позитивного» имиджа и улучшения репутации невозможно без принятия профессиональных маркетинговых инструментов и внедрения современных технологий обслуживания.

В качестве первоочередных задач ПАО «СКБ-Банк» можно рекомендовать:

1. Ориентировать деятельность на клиентов. Банк должен максимально удовлетворять объем потребностей клиентов в финансовых услугах и продуктах, тем самым увеличивая свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

2. Совершенствовать и модернизировать системы и процессы в банке. Целью подобных мероприятий является снижение затрат, улучшение качества обслуживания клиентов и более эффективное управление кредитными и другими видами рисков.

3. Укреплять позиции на российском рынке банковских услуг за счет использования конкурентных преимуществ, а также развивать операции на международных рынках.

Для разработки направлений повышения эффективности маркетинговой деятельности в банке обратимся к зарубежному опыту.

1. Визуализация банковского продукта.

---

Новая тенденция в банковском розничном бизнесе связана с доступной для клиента визуализацией – приданием банковскому офису вида розничного магазина, где на полках можно увидеть банковские продукты. К примеру, Jyske Bank (Дания) стал придерживаться кардинально новой для банковского рынка инновационной концепции – Jyske Differences, включающей в себя новаторский формат отделений, не похожий на классический банковский, а также новый формат представления продуктов в виде пакетов. Так, на стойке можно взять коробку с названием «Мой первый кредит на машину» с набором информационных брошюр внутри. На коробке есть штрих-код, после сканирования которого на ближайшем плазменном экране демонстрируется двухминутный ролик – презентацию выбранного продукта. Jyske Bank сделал банковские продукты реальными: их можно увидеть и потрогать, а значит, они становятся полноценными товарами и имеют больше шансов привлечь внимание потенциального покупателя, их образы прочно закрепляются в его сознании. Такая стратегия позволила Jyske Bank выделиться среди конкурентов. Однако, в России визуализация банковского продукта пока не нашла столь широкого применения.

Отметим попытку визуализировать продукт банком «Русский Стандарт». Пакет совмещает в себе следующие услуги: рублевый банковский счет, карту международной платежной системы MasterCard, интернет-банк, мобильный банк, виртуальную предоплаченную карту. Для продукта специально разработана упаковка, которая привлекает внимание, делает продукт более удобным, упрощает дистрибуцию. Позиционируется продукт как «миниатюрный банк у вас в кармане».

Попытки визуализировать банковский продукт иногда приводят к тому, что он изображается в виде чего-то будничного, повседневного, с чем клиент сталкивается каждый день. Визуализация банковских продуктов, представление их в упакованном, коробочном виде, который можно взять с банковского «прилавка», будет способствовать ментальному сближению клиента и банка благодаря формированию четкого образа продукта в сознании клиента и реальному ощущению владения продуктом, а это, несомненно, отразится на степени приверженности бренду банка^[62].

2. Совершенствование материальной среды для процесса оказания банковской услуги.

По мнению многих зарубежных банкиров, эпоха банков, размещенных в солидных помещениях, отделанных мрамором или гранитом, или в тесных закутках, уже прошла. В настоящий момент актуальным является «дружественный банкинг», или «банкинг в форме диалога», а наиболее успешной моделью организации отделения банка считается модель кофейни (coffee shop-style). Одним из первых ее родоначальников был First National Bank в США, когда в целях уменьшения арендной платы и увеличения проходимости заведений объединил под одной крышей собственное отделение и всемирно известную кофейню Starbucks. Подобный опыт приобрел большую популярность, и сегодня успешно используется многими банками.

---

Еще одним из ярких примеров является концепция Umpqua Bank, который приобрел широкую известность в США благодаря нестандартному подходу к обслуживанию клиентов. Пилотный «магазин» Umpqua Bank, открытый в 1995 г. ничем не напоминал типичный банковский офис: на стенах были установлены телевизионные экраны, на которых посетители могли смотреть как финансовые новости, так и развлекательные передачи. В «магазине» Umpqua Bank было открыто интернет-кафе, предлагающее эксклюзивный кофе под названием Umpqua Blend, особая атмосфера была создана с помощью уютных диванов и кресел, а на столиках были размещены рекламные брошюры банка вместе со свежей прессой. Кроме этого, Umpqua Bank предоставлял свои помещения для общественных нужд: в нерабочее время на его территории проходили различные мероприятия местных сообществ, устраивались просмотры кинофильмов, работали курсы йоги и вязания. Банк стремился предугадывать даже самые неожиданные пожелания своих клиентов: так, например, в некоторые отделения можно было прийти с домашним питомцем и при необходимости получить консультацию ветеринара^[63].

Что касается российского опыта, то стоит упомянуть «Лето Банк». Банк с успехом перенял зарубежный опыт, применяя концепцию «дружественного банкинга». Офисы банка не похожи на стандартные российские банковские отделения: присутствуют достаточно яркие насыщенные тона в оформлении, нет привычной банковской фронт-линии – вместо нее удобные диваны и кресла, в том числе и для персонала. Предлагается на выбор чай или кофе, сотрудники банка придерживаются определенного необычного дресс-кода: белый верх и джинсы. В офисном отделении не возникает ощущения присутствия в финансовом учреждении – кажется, что пришел в обычное кафе и просто параллельно занимаешься важными финансовыми вопросами. Это достаточно новый для российского рынка опыт.

Выводы

В качестве первоочередных задач ПАО «СКБ-Банк» можно рекомендовать:

1. Ориентировать деятельность на клиентов. Банк должен максимально удовлетворять объем потребностей клиентов в финансовых услугах и продуктах, тем самым увеличивая свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

2. Совершенствовать и модернизировать системы и процессы в банке. Целью подобных мероприятий является снижение затрат, улучшение качества обслуживания клиентов и более эффективное управление кредитными и другими видами рисков.

3. Укреплять позиции на российском рынке банковских услуг за счет использования конкурентных преимуществ, а также развивать операции на международных рынках.

---