Файл: «Менеджмент как организационно-целевое управление».pdf

Функции управления персоналом. Функции управления персоналом организации, являясь основными направлениями деятельности, осуществляемой компанией по управлению персоналом, включают в себя[2, с.96]: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.

Методы и принципы управления персоналом. Методы управление персоналом представляют собой способы и приемы воздействия, оказываемого на персонал, для достижения целей организации[16, с.162].

В соответствии со стадиями процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль[2, с.119].

В соответствии с характером управленческого воздействия, оказываемого на персонал, принято выделять[20, с.107]: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.

По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические. [2, с.127]

Принципы являются правилами, основными положениями и нормами, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом

Принципы, которые определяют требования, предъявляемые к формированию системы управления персоналом[16, с.167]: экономичность; перспективность; комплексность; простота; научность; прозрачность; автономность; согласованность; устойчивость; комфортность; многоаспектность; прогрессивность.

Принципы, которые определяют требования к развитию системы управления персоналом[13, с.95]: концентрация; специализация; гибкость; непрерывность; ритмичность; параллельность.

Таким образом, можно отметить, что сегодня все больше преобладающие позиции занимают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности, осуществляемой службами управления персоналом, в связи с чем менеджер должен творчески перерабатывать информацию, предпринимать нестандартный подход к решению управленческих проблем. [16, с. 175]

Организационная структура системы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структурой определяется внутреннее строение организации, уровень степени жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия, имеющие место непосредственно между ее внутренними элементами. Процесс формирования организационной структуры системы управления персоналом довольно длителен и проходит следующие этапы [21, с.106]:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;

- формирование состава подсистем организационной структуры;

- установление связей между подсистемами организационной структуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, необходимым является выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные[13, с.98].

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

В качестве второго типа организационной структуры выступает функциональная организационная структура, построенная на основании принципа распределения функций внутри организации.

В качестве еще одной разновидности бюрократических организационных структур можно назвать дивизиональные организационные структуры, возникновение которых имело место в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний[21, с.112].

Наиболее молодым типом организационных структур является адаптивная организационная структура, представляющая собой гибкую структуру, наделенную способностью изменяться (адаптироваться) исходя из требований внешней среды[21, с.115].

Суть содержания смысла проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы[21, с.118].

К числу современных типов организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. На основании особенностей построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры[13, с.117].

В соответствии со степенью развития и особенностей организации, структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике имеет место наличие следующих применяемых вариантов[21, с.124]:

- кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

- служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

- кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

- служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

- служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, посредством которых осуществляются функции управления работниками. В качестве таковых выступают руководители всех уровней, занимающиеся выполнением функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности[17, с.113].

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым имеет место реализация управленческих функций в процессе формирования трудового потенциала, его развития, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений[18, с.73].

1.3 Целевое управление

Целевое управление представляет собой метод управленческой деятельности, который предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения[18, с.118].

Целевое управление является профессиональным подходом к управлению, который дает возможность установить:

- что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;

- как это должно быть сделано;

- когда это должно быть сделано;

- сколько это будет стоить;

- какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

- что сделано для достижения цели;

- какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия[6, с.75].

Целевое управление в качестве своего ориентира имеет конечный результат. Цель и результат в этом подходе являются неразделимыми. Управляя работами, направленными на достижение цели, следует постоянно принимать во внимание достигнутые результаты.

Перечисленные задачи, выполнение которых стоит перед целевым управлением, отражают фактор единства цели и результатов. Первые четыре из них принято относить к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов[1, с.219].

Применение метода управления по целям наиболее часто имеет место тогда, когда в деятельности фирмы наблюдается ряд резких изменений и она оказывается в условиях кризиса, а от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы, так или иначе, приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям»[6, с.83].

Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей.

Элементы целевого управления являются следующими:

- определение целевого назначения организации;

- формирование целей организации;

- использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

- участие исполнителей в формировании целей своего труда;

- согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

- согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации[1, с.227].

При кажущейся легкости и очевидности очень многое находится в непосредственной прямой зависимости от того, насколько грамотно является прописанным механизм, а также процедуры управления по целям. И, прежде всего, успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджерами определяется сфера ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, использование каких процедур имеет место в процессе реализации целей подразделения, как происходит построение работы с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности[3, с.119].

Управление по целям (УПЦ) может быть определено в качестве метода или системы управления организацией, одновременно обслуживающей как задачи планирования, так и всю деятельность, осуществляемую организацией[1, с.231]. Управление по целям имеет широкое применение на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, говоря другими словами, - сверху вниз.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным[10, с.85].

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант является вписывающимся в существующие процедуры, насколько он является соответствующим собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которая им возглавляется.

Руководителю также предстоит совершить выбор оптимального соотношения, имеющего место непосредственно между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Высшим руководством определяются главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, занимаются прорабатыванием, совместно с подчиненными, целей производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компанией устанавливается конечная дата разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может быть осуществлено через разработку списка целей должности и планов действий[11, с.116].

Для управления по целям одновременно является рекомендательным ведение четырех тетрадей учета [10, с.94]:

- «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

- «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

- ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Предназначением книги является информирование руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о том, каким является финансовое положение компании;

- ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Суть содержания назначения книги состоит в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты.

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов является, вне всякого сомнения, важнейшим элементом контроля и прогнозирования издержек и затрат компании [15, с.92]. Именно в этой сфере располагаются основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям в качестве практического способа управления компанией, является функцией, выполнение которой стоит перед высшим руководством [15, с.89].

Можно говорить о возможности наличия трех принципиальных подходов к внедрению системы УПЦ. Суть содержания подхода может заключатся [15, с.97]:

- во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;