Файл: Корпоративная культура в организации (на примере АО «Алексинский опытно механический завод»).pdf

Позднее американский социолог Дж. Мид изучил более сложный вид подражания: стремление походить на человека, вызывающего уважение или восхищение. Этот механизм интересен тем, что он непосредственно связан с трансляцией ценностей, что существенно для распространения корпоративной культуры. Также нужно отметить, что в современной литературе понятие «подражание» все чаще вытесняется понятием «идентификации» с определенным «личностным образцом». Можно предположить, что лидеры организации, являющиеся главными носителями ее корпоративной культуры, чаще других становятся личностными образцами для подражания. Причем такое подражание связано с передачей не только образцов поведения, но и ценностей, что важно для распространения культуры корпорации^[4].

Рассмотрим этапы исследования культурологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Косвенными признаками неблагополучного развития культуры организации могут быть: слухи; сплетни; низкая производительность, ее дальнейшее падение; неспособность к коллективной работе; прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»; повышенный уровень травматизма; разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др. Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Исследование условий функционирования культуры организации:

– исследование содержания и условий труда;

– исследование отношения к труду;

– исследование особенностей восприятия корпоративной культуры и ее элементов;

– исследование социально-психологического климата;

– исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

– исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем, выдвижение гипотез.

4. Операционализация проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Технология сбора, обработки и использования информации об организациях и корпорациях претерпевает глубокие изменения. Эти изменения затрагивают не только технику сбора информации путем перехода на современные компьютерные технологии, но принципиальные схемы анализа информации. Сегодня стали внедряться новые для социологической практики методы: фокус-группы, онлайновские технологии, TV-метрия.

Влияние социальных институтов на формирование корпоративной культуры целесообразно изучать с помощью сравнительных исследований, проводимых одинаковыми методами. При этом способы проведения исследования должны соответствовать той или иной культуре. Целью таких сравнительных исследований является получение данных, соответствующих каждой исследуемой культуре. При проведении сравнительных социологических исследований их организаторы сталкиваются с рядом трудностей, связанных с обеспечением сравнимости полученных различными методами результатов. Возникают проблемы семантической эквивалентности вопросов, стандартизации исследовательской ситуации в различных социально-культурных контекстах^[5].

Однако, по мнению автора, при изучении корпоративного поведениия, особенно при принятии решения от имени всей системы, нередко проявляется обратная зависимость. Например, голландские менеджеры при выработке решений привержены сильным коллективистским традициям, а в российских организациях, как правило, решения руководителем принимаются единолично. Такого же мнения по отношению к деловой культуре придерживается известный исследователь проблем социологии организации А. И. Пригожин: «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

Социокультурные особенности корпоративной культуры в системе связей с общественностью отчетливо проявляются в процессе распространения информации о ценностях корпорации в средствах массовой коммуникации, которые, вовлекая широкую аудиторию в коммуникативный процесс, превращают культуру в общественную потребность. Благодаря массмедиа население получает информацию об особенностях корпоративной культуры не только посредством слова, но и через мир звука и изображения. Коммуникативное пространство распространилось и на сферу коммерционализации и глобализации корпоративной культуры, охватывающую огромные пространства. Крупнейшие корпорации втянулись в сферу всеобще аудиовизуальной информации, одновременно разрушая в определенной степени свою собственную корпоративную культуру, корпоративные традиции, способствуя развитию «интеркультуры».

К примеру в международной компании DHL, осуществляющей авиадоставку посылок и работающей на российском рынке свыше 15 лет, главным условием успешного развития корпоративной культуры является условие, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда сотрудников. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место занял рисунок, изображающий Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок сочли лучшим признанием в любви к компании.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести глобальную кризисные ситуацию. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться с заниженными мерками. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – в условиях кризиса немалое подспорье для семейного бюджета. В компании разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что сводит к минимуму производственные конфликты. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании.

Аналогичный опыт накоплен и у отечественного производителя молочной продукции и соков – компании «Wimm-Bill-Dann». Здесь существует многое из того, что есть в DHL. Проводятся спортивные состязания и своя футбольные матчи, совместные праздники и поездки с семьями за город, существуют программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. В компании издается общая для восьми заводов компании газета, поддерживающая корпоративный дух одной большой команды. Внутренняя корпоративная культура начинается с формирования обстановки внутри компании: с культуры отношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения^[6].

Таким образом, формирование корпоративной культуры – сложный и длительный процесс, в котором переплетаются явные и целенаправленные процессы и неясные, глубинные и во многом стихийные процессы и факторы. Формирование культуры организации невозможно только волевыми решениями руководителей, поскольку в значительной мере она является непреднамеренным продуктом деятельности многих сотрудников. В результате культура организации накапливает в себе отработанные в процессе развития организации оптимальные способы поведения, которые в итоге складываются в культурную парадигму корпорации.

1.2. Значение разработки корпоративной культуры для организации

Достижение конкурентного преимущества предприятием основывается на предложении потребителю продукции с большей ценностью. Большая ценность - это предложение предприятием потребителю ее товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при более низкой, чем у конкурентов цене. Выбор покупателя зависит от способности компании создавать несколько большую, чем у конкурентов, потребительскую ценность. Ценность отражает воспринимаемые материальные и нематериальные выгоды и издержки покупателя. Ценность - это то, чего хочет конечный потребитель, в чем он нуждается и за что готов заплатить.

Таким образом, основой конкурентного преимущества предприятия является его возможность предоставлять ценность для потребителя. Аспектами повышения потребительской ценности является либо низкая стоимость (низкие расходы потребителя по эксплуатации, сервису, утилизации продукта), либо высокое качество продукции (собственно, высокое качество самой продукции, высокий уровень сервиса, гибкое реагирование на изменения потребностей потребителя, положительный имидж производителя), либо и то, и другое вместе взятое.

Для определения предпочтений потребителя относительно товара в маркетинговой практике применяют метод исследования – опрос. Данный метод позволяет определить степень известности и отношение потребителей к товару, выявить важность характеристик товара с точки зрения потребителей. Однако метод трудно реализовать из-за выбора респондентов и количественной интерпретации их мнения, а также сложности обработки их результатов.

В современных условиях быстрых перемен возрастает необходимость рассмотрения отдельных теоретических вопросов, связанных с проблемами разграничения и взаимосвязи понятий конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, а также роли инноваций в их достижении.

Российские потребители мирятся со многими недостатками товаров и услуг из-за низкой покупательной способности, тем самым не способствуя развитию отечественных производителей. Пока у отечественных производителей есть внутренний рынок сбыта, их продукция не станет конкурентоспособной на мировом рынке. Для российских компаний характерно: позднее заимствование lean-мышления, недостаток leanучителей, низкие ожидания потребителей в части качества продукции, неблагоприятная среда для lean вследствие действий правительства и традиций советского времени.

Корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям.

В журнале Fortune 28 октября был опубликован рейтинг лучших работодателей мира. Статистический институт Great Place to Work анализировал компании по нескольким критериям. Из них, у работодателя должно работать не меньше 5 000 тысяч человек, 40 % из которых обязаны трудиться за пределами страны, в которой зарегистрирована компания. Также учитывалась заработная плата, надбавки, социальные выплаты, условия труда в целом.

В ТОП-25 компаний из списка попали в основном работодатели из США и те компании, которые статистическим институтом Great Place to Work уже неоднократно бывали в рейтинге 5 лет подряд. Лучшим работодателем 2017 года был признан Microsoft. Второе место в рейтинге лучших, занимает американская компания SaS. Эту компанию аналитики выделили среди прочих за их распространяющуюся бесплатно образовательную программу Curriculum Pathways.

Третье и четвертое место заняли NetApp и Google. Компания NetApp – разработчик программного обеспечения, отличается своим добрым учредителем компании Том Мендоза (Tom Mendoza), который по возможности старается лично поблагодарить за работу сотрудников.

Компания NetApp стремится достичь лидирующего положения на рынке, опираясь на свои ценности и твердые принципы^[7].

1. Лидерство. Роль лидеров состоит в том, чтобы ясно формулировать и наглядно демонстрировать наше общее видение и наши общие ценности и цели. Стараниями лидеров индивидуальные усилия объединяются в командную работу, где участники готовы к расширению ролей и решаемых задач.

2. Доверие и порядочность. Наше взаимодействие с внешним миром основано на честности и уважительном отношении к вкладу каждого человека в общее дело. Мы стремимся к тому, чтобы заслужить доверие наших партнеров и всегда действовать в интересах общего дела.

3. Простота. Мы верим в принцип Альберта Эйнштейна, согласно которому все на свете следует делать как можно более просто, но не проще, чем это необходимо. Мы поддерживаем простоту наших внутренних процессов и структур. Наши цели сформулированы кратко и имеют четкие количественные и временные характеристики.

4. Адаптируемость. Наша компания всегда готова к изменениям для поддержания высокой конкурентоспособности наших продуктов. Гибкость, изобретательность и быстрота принятия решений обеспечивают нам процветание в постоянно меняющихся условиях.

5. Работа в команде и объединение усилий. Объединение умений и творческих усилий всех участников обеспечивает выход на качественно новый уровень. Тесное сотрудничество позволяет находить взаимовыгодное решение проблем. Личный успех каждого реализуется в достижениях всей команды.

6. Идти к новым горизонтам. Мы ставим перед собой экстраординарные цели, поддерживаем большие ожидания и верим в радость достижения значимых результатов. Мы максимально используем свое творческое начало, не боимся идти на риск, постоянно занимаемся самосовершенствованием – все это позволяет нам ставить перед собой высокие цели и достигать их.