Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ.pdf

Непроизводительные затраты рабочего времени увеличились в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 0,9 ч, в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 1,8 ч.

Анализ использования рабочего времени представляет собой анализ использования среднесписочного состава рабочих на основе расчета коэффициента использования среднесписочного состава.

Коэффициент использования списочного состава отражает динамику этого показателя:

К исп 2016 = 226,1 / 245 = 0,92

К исп 2017 = 218,8 / 240 = 0,91

К исп 2018 = 227,2 / 245 = 0,93

Как видно по расчетам коэффициент использования среднесписочного состава повышается, о чем свидетельствует уменьшение количества прогулов, отпусков с разрешения администрации и неявок по болезни. Число прогулов снизилось в 2018 по сравнению с 2016 и 2017 годами на 28,6%. Увеличился реальный фонд рабочего времени в 2018 году на 0,3% по сравнению с 2017 годом, а по сравнению с 2016 годом не изменился. В половину сократилось количество отпусков с разрешения администрации за предыдущий год.

Явочная численность рабочих увеличилась на 0,5%. Частично на увеличение повлияло увеличение общей численности рабочих. Внутрисменные потери рабочего времени сократились на 11,8%, как в 2016 году так и в 2017 году. В целом это является положительной стороной для предприятия. Негативной стороной остается количество целодневных простоев, оно увеличилось на 66,6%, это связано с заменой, внедрением нового оборудования, потери времени на его подключение, а так же на ознакомление и приобретение навыков работы на нем.

Таблица 2.9 – Динамика показателей эффективности работы с резервом руководящих кадров на ОАО «Хлебозавод № 5» 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, %
				2018/2017	2018/2016
Коэффициент приема руководителей со стороны	0,4	0,4	0,6	150,0	49,9
Коэффициент использования резерва	0,9	0,9	0,9	100,0	200,5
Средний срок пребывания в резерве, годы	5	6	6	100,0	120,0
Коэффициент текучести резерва	0,6	0,7	0,7	100,0	116,7

---

Таким образом, коэффициент текучести резерва повысился в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 16,7%. Коэффициент готовности резерва также увеличился за отчетный год на 12,5%.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

Таблица 2.10 – Обобщающие показатели производительности труда

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018/2016, тыс. руб.	Темп роста 2018/2016, %
Среднегодовая выработка, млрд. руб.	1,45	2,04	2,15	0,70	148,65
Среднедневная выработка, тыс. руб.	0,399	0,546	0,590	0,191	148,0
Среднечасовая выработка, тыс. руб.	0,0511	0,069	0,074	0,023	144,3

Таким образом, среднегодовая выработка рабочего увеличилась за исследуемый период на 48,65% и составила в 2018 году 2,15 млрд. руб. Среднедневная выработка также увеличилась в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 48%. Среднечасовая выработка рабочих увеличилась на 44,3% вследствие увеличения средней продолжительности рабочего дня.

Проведем анализ обучения персонала предприятия.

Таблица 2.11 – Динамика численности персонала ОАО «Хлебозавод № 5», прошедших профессиональное обучение за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, %
				2018/2017	2018/2016
Повысили квалификацию, чел.	66	107	59	55,1	89,4
Прошли стажировку, чел.	-	-	2	-	200,0
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку, чел.	70	67	15	22,4	21,4
Обучено на курсах целевого назначения, чел.	-	-	-	-	-
Всего обучено работников, чел.	136	174	76	43,7	55,9
Всего обучено работников к среднесписочной численности, %	16,2	20,2	8,2	-12,2	-8,2

---

Таким образом, повысили свою квалификацию в 2018 г. 59 человек, что на 11,6% меньше по сравнению с 2016 годом.

Прошли профессиональную подготовку и переподготовку 15 человек. Всего количество обученных работников снизилось за исследуемый период на 44,1%. Сравним расходы на обучение персонала и фонд заработной платы.

Таблица 2.12 – Динамика расходов на обучение персонала ОАО «Хлебозавод № 5» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, %
				2018/2017	2018/2016
Расходы на обучение, тыс р.	380,8	452,4	190	42,0	49,9
Фонд заработной платы, тыс р.	9853,5	11625,9	19760,3	170,0	200,5
Соотношение расходов на обучение с фондом заработной платы, %	0,039	0,039	0,010	24,7	24,9

Таким образом, фонд заработной платы увеличился за 2 года на 100,5%, в то время как расходы на обучение снизились на 51,1%, что было связано со снижением количества обучаемых работников.

Структура ОАО «Хлебозавод № 5» КУП «Минскхлебпром» соответствует структуре управления архитектуре дерева целей и стратегии развития. Для оценки распределения функций управления на предприятии рассчитан коэффициент дублирования функций, который показывает равномерность распределения функций и их дублирования между структурными подразделениями, исполнителями:

К_д = К_оз/К_н, (2.1)

где К_оз – количество функций, закрепленных за несколькими подразделениями;

К_н – количество функций по утвержденным положениям (нормативное).

Принимаемые сегодня руководителями решения исчисляются до нескольких десятков в день.

Очень важно определить какова на предприятии централизация управления.

Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;

Децентрализация– процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.

Централизация управления может определяться коэффициентом степени централизации функций:

К_ц= Р_фц/Р_ф, (2.2)

где Р_фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

---

Р_ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Для рассматриваемого предприятия коэффициент степени централизации функций равен:

Кц=18/20=0,9

Данный результат говорит о достаточно высокой степени централизации управления на предприятии и, как результат, отсутствию творческого подхода среди исполнителей.

Информационная нагрузка звеньев управления может определяться коэффициентом эффективности использования информации:

К_эфи= J_эф.исп/J_вход , (2.3)

где J_эф.исп– количество случаев эффективного использования документа (показателя);

J_вход – информация на входе.

К_эфи= J_эф.исп/J_вход = 8/10=0,8

Информационная нагрузка звеньев управления на сегодняшний день довольно существенная.

В заключение раздела можно сделать вывод, что ОАО «Хлебозавод № 5» укомплектовано высококвалифицированными кадрами. Ежегодно численный состав предприятия пополняется молодыми работниками. Текучесть кадров на предприятии небольшая, однако, наблюдается тенденция увеличения коэффициента текучести кадров с 0,1 в 2016 и 2017 году до 0,2 в 2018 году. Это можно оценить как негативное изменение. Увольнение работников на предприятии в основном происходит вследствие невыполнения должностных обязанностей. При этом анализ выбранной концепции системы управления показал, что она не является достаточно эффективной, и существует необходимость включения дополнительных подразделений в организационную структуру с учетом внешней среды, а это означает функциональную организацию службы маркетинга.

Глава 3 проектирование организационной маркетинговой структуры предприятия

В качестве улучшения организационной структуры предлагается функциональная организация службы маркетинга.

Руководитель службы маркетинга

Отдел информационного обеспечения маркетинговой деятельности

Отдел НИОКР и управления товарной политикой

Отдел продаж

Отдел по связям с общественностью

Рис. 3.1 Функциональная организация службы маркетинга.

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках). При узкой номенклатуре выпускаемых товаров функциональная организация службы маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемых товаров производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональная структура службы маркетинга не обладает достаточной гибкостью, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

---

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков. Такую структуру могут принять и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим характеристикам. Функциональная структура выступает в качестве базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга согласно рисунку 3.2 наиболее предпочтительнее для предприятия, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков). При этом за маркетинг каждого товара (группы товаров) отвечает управляющий. Он совместно с сотрудниками, находящими в подчинении, выполняет все необходимые для данного товара функции маркетинга.

Руководитель службы маркетинга

Рис. 3.2 Товарная организация службы маркетинга.

Управляющий маркетингом товара А

Управляющий маркетингом товара Б

Управляющий маркетингом товара В

Благодаря координации работ по всему комплексу маркетинга конкретного товара, быстрой адаптации товарной стратегии к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью товарная структура маркетинга представляется достаточно эффективной в условиях дифференциации товаров предприятия, которая является одним из существенных факторов успеха в конкурентной борьбе. В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару. В его функции входит:

- разработка долгосрочной стратегии маркетинга данного товара;

- подготовка программы и бюджета маркетинга по товару;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

- оперативное решение проблемы, связанных с организацией маркетинга;

- стимулирование заинтересованности в товаре торговых посредников и покупателей;

- сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара и отношение к нему потребителей;

- подготовка предложений по обновлению товара в условиях меняющегося спроса на рынке и т. д.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников.

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга согласно рисунку 3.3 предпочтительна для предприятий, работающих на различных рынках (в различных регионах), которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т. д. В рамках данной структуры ответственность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку, который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем товарам, которые реализуются в определенном регионе.

---