Файл: Оценка эффективности управления предприятием ЗАО ресторан «Царскосельский Презент».pdf

Анализируя сезонные колебания, важно выделить периоды сезонного спада и периоды сезонных пиков деятельности. В сфере ресторанного бизнеса сезонные пики имеют ярко выраженный характер. При наличии таких колебаний важно правильно распланировать поток будущих поступлений и, в соответствии с ним распланировать и деятельность всех работников организации.

• 1. 1.2 Методы повышения эффективности предприятия

Сезонный спад в объеме предоставляемых туристической фирмой услуг часто вызывает падение эффективности деятельности за счет снижения поступлений от продаж, вызванных падением спроса в межсезонные периоды - периоды наибольшей оседлости населения[6, С.163].

Рентабельность ресторана - явление многофакторное. Чтобы разобраться в причинах, формирующих тот или иной уровень рентабельности, чтобы управлять рентабельностью как результатом явления необходимо хорошо понимать на какие факторы можно и нужно влиять в первую очередь. Для этого необходимо рассмотреть классификацию факторов роста рентабельности по ряду признаков, в том числе:

• изменений значений затрат или активов, используемых при получении прибыли;
• направлениям развития и совершенствовании производства (деятельности);
• месту реализации в системе управления производством (деятельностью).

На практике в основном используется классификация по месту реализации в системе управления деятельностью (третий признак группировки факторов). Она предполагает деление формирующих рентабельностью факторов на внешние, не зависящие от внутренней работы фирмы (государственную политику в экономической сфере, инфраструктурные изменения, структуру спроса) и внутренние факторы, напрямую формируемые внутренней средой предприятия (используемые технологии, изношенность оборудования, уровень менеджмента, методы и стиль управления) [7, С.211].

Внутренние и внешние причины, формирующие уровень рентабельности на конкретном предприятии, оказывают на нее разное по силе влияния действие. Все многообразие факторов представлено в таблице 2[8, С.158].

Таблица 2

Классификация факторов

эффективности оказания услуг

Признак Классификации	Факторы повышения рентабельности
Место реализации факторов в системе управления производством	Внешние:
	Государственная экономическая и социальная политика
	Инфраструктурные механизмы
	Инфраструктура
	Структурные изменения
	Внутренние:
	«Твердые» факторы: технология, оборудование, методы работы, стиль управления
	«Мягкие» факторы: работники, система менеджмента, методы работы, стиль управления
Основные направления развития и совершенствования производства	Внедрение инновационных технологий
	Совершенствование организационной структуры
	Улучшение форм и методов планирования и мотивации производства
	Повышение качества и конкурентоспособности продукции
Источники повышения эффективности	Рост производительности труда
	Снижение материалоемкости, фондоемкости и зарплатоемкости продукции
	Рациональное использование природных ресурсов

---

Основными источниками резервов повышения уровня рентабельности продукции являются: увеличение суммы прибыли от реализации продукции и снижение себестоимости товарной продукции.

Прибыль может расти за счет увеличения объема реализации, заключения более выгодных контрактов, то есть роста выручки, оптимизации ассортимента продукции в сторону более прибыльных видов, повышение качества.

Рисунок 3 - Источники резервов роста прибыли

В период сезонного спада целесообразно выбрать два направления повышения эффективности деятельности[9, С.182]:

1. рост объема продаж за счет целенаправленного осуществления мер по стимулированию сбыта;
2. снижение себестоимости за счет сокращения ряда затрат, носящих сезонный характер.

Меры по стимулированию сбыта вызывают краткосрочный всплеск спроса и соответственно объемов выручки. Такие меры необходимо отличать от скидок в рамках ценовой стратегии. Обоснованное стимулирование сбыта позволяет:

• сгладить сезонные колебания в поступлении выручки от продаж
• привлечь кратковременное внимание к ресторану и его услугам за счет проведения акций, стимулирующих спрос.

Особенность стимулирующих акций заключается в том, что рестораном предлагаются услуги, дополняющие традиционные его предложения на ограниченный период времени. Важно, что о мерах по стимулированию сбыта необходимо проинформировать потенциальных клиентов.

Важно не просто стимулировать сбыт, а делать это продуманно. Например, практикой ресторанного бизнеса установлено, что посещаемость заведений снижается в межсезонье и летние месяцы. Это значит, что умело управляя структурой ассортимента и рекламируя необычные услуги, можно предотвратить сезонные провалы в поступлении выручки[10, С.166].

Другим не менее важным направлением повышения рентабельности является сокращение затрат в периоды сезонного спада и в первую очередь постоянных расходов, к которым в ресторанном бизнесе относятся постоянная часть оплаты труда работников (оклад) с отчислениями на социальные нужды, амортизация оборудования, затраты на рекламу, коммунальные платежи, аренду. Цель этого направления вовсе не бездумное сокращение затрат, а более тщательное их планирование - особенно в части рекламы.

Сезонные колебания, являясь составной частью динамики любого экономического процесса, усиливают или снижают финансовую устойчивость организации. Они относятся к кратковременным экономическим циклам, вызванным сменой времен года. Совпадая по амплитуде с большими циклическими спадами и подъемами в экономике, они либо увеличивают получаемую прибыль (гребень волны), либо приводят к еще большим убыткам.

---

Измерить сезонные колебания - значит количественно охарактеризовать амплитуду сезонной волны, выявив пики и спады в ее развитии [11, С.210].

Как правило, исходный динамический ряд содержит три компонента: основную тенденцию, сезонные колебания и случайную составляющую.

На первом этапе анализа сезонности необходимо избавиться от основной тенденции (тренда). Для этого прибегают к методам выравнивания исходных уровней ряда: скользящей средней или аналитическому выравниванию.

На втором этапе исключают случайную составляющую. В результате получают оценку сезонной колеблемости изучаемых показателей.

Выявить сами сезонные колебания можно с помощью специальной методики анализа сезонных колебаний, которая будет использована на практике.

Методика анализа сезонных колебаний состоит в следующем[12, С.221]:

1. проводят выравнивание динамического ряда, как правило, с помощью скользящей средней. Период сглаживания выбирается относительно того интервала, по которому построен динамический ряд.
2. рассчитывают индексы сезонности.

Глава 2 Анализ эффективности управления на примере ресторана «Царскосельский Презент»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО ресторан «Царскосельский Презент»

ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» находится в городе Пушкине по адресу: Садовая ул., 7. Ресторан расположен в вестибюле Екатерининского дворца, предлагает европейскую кухню, специализируется на обслуживании туристов и проведении торжественных мероприятий: свадеб, банкетов и т.п.

Закрытое акционерное общество ресторан «Царскосельский Презент» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

Основные услуги оказываемые рестораном:

• прием и обслуживание индивидуальных посетителей;
• проведение корпоративных вечеринок, свадеб, банкетов;
• доставка обедов в офисы и на дом гостей.

---

В ресторане два зала: малый зал на 40 мест и большой зал - на 150 мест, летом работает кафе «Боскет». Для посетителей ресторана есть удобная парковка.

Предприятие ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» активно развивается.

Организационная структура ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 4

Все ключевые решения, касающиеся стратегических вопросов и определяющие развитие предприятия общественного питания, принимаются Генеральным директором коллегиально с учредителями.

Рисунок 4 - Организационная структура ЗАО ресторан «Царскосельский Презент»

Основные функции генерального директора ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» следующие:

• разрабатывает стратегию развития ресторана;
• управляет высшим уровнем менеджмента, принимает на работу начальников подразделений;
• координирует работу подразделений.
• выполняет представительские функции.

Обеспеченность предприятия кадрами проанализируем, используя данные первичного учета (ф. №П-4) и представив данные в таблице 3

Таблица 3

Обеспеченность ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» кадрами и структура персонала предприятия общественного питания

Категории персонала	2015	2016	Отклонения		Уд вес персонала, %
			(+,-)	%	2014	2015
Высший управленческий персонал	3	3	0	100	10,71	13,64
Оперативный управленческий персонал	5	3	-2	60	17,86	13,64
Обслуживающий персонал	6	6	0	100	21,43	27,27
Вспомогательный персонал	6	4	-2	66,7	21,43	18,18
Дополнительный персонал	8	6	-2	75	28,57	27,27
Итого	28	22	-6	78,6	100	100

Данные таблицы 3 показывают, что в 2015 г по сравнению с 2016 численность персонала снизилась на 6 человек, что объясняется ухудшением общей экономической ситуации в связи с падением реальных доходов населения и снижением интенсивности посещений ресторана.

---

Сокращение штатов коснулось оперативного управленческого персонала - на 2 человека, вспомогательного (на 2 человека) и дополнительного персонала (на 2 человека).

В таблице 4 представлено штатное расписание ЗАО ресторан «Царскосельский Презент».

Таблица 4

Штатное расписание ЗАО ресторан

«Царскосельский Презент»

Наименование должности	Количество работников, чел.	Оклад, тыс.руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Генеральный директор	1	50	600
Коммерческий директор	1	45	540
Главный бухгалтер	1	40	480
Заведующий производством	1	40	480
Шеф-повар	1	40	480
Бухгалтер	1	25	300
Администраторы, повара	6	30	2160
Официанты, бармены	6	25	1800

Ассортимент услуг, предлагаемый рестораном «Царскосельский Презент» вполне традиционен. В ресторане:

1. обслуживают индивидуальных посетителей. Поступления от этой услуги составляют наибольшую долю в выручке ресторана.
2. обслуживают корпоративных (организованных) посетителей. Проведение свадеб, вечеринок, банкетов, дней рождений и т.п.
3. кейтеринг - доставка обедов в офисы и на дом гостей.

В таблице 5 представлены общий объем продаж и объем продаж ассортимента предоставляемых ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» услуг.

Таблица 5

Анализ объёмов продаж и ассортимента ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» в 2015 - 2016 гг.

Наименование услуги	Объем реализации, тыс. руб		Изменения
	2015	2016	+/-	%
прием и обслуживание индивидуальных посетителей	38745	37825	-920	97,63
проведение корпоратив-ных вечеринок, свадеб, банкетов	12630	12308	-322	97,45
доставка обедов в офисы и на дом гостей	7890	6350	-1540	80,48
Итого	59265	56483	-2782	95,31

Как видно из таблицы 5, все направления деятельности ЗАО ресторан «Царскосельский Презент» имеют тенденцию к снижению, особенно существенное падение наблюдалось в направлении связанным с доставкой обедов в офисы и на дом гостей.

---