Файл: Корпоративная культура в баре «Кайман».pdf

5) Управленческое обеспечение – это степень, в которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, а также предоставляют помощь и поддержку своим подчиненным [5];

6) Поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7) Стимулирование – это степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8) Идентифицированность – это степень отождествления отдельных работников с организацией в целом;

9) Управление конфликтами – это степень разрешимости конфликтов;

10) Управление рисками – это степень, в которой работники поощряются во внедрении инноваций и в принятии на себя риска.

Разумеется, значительное влияние на формирование корпоративной культуры оказывает внешняя и внутренняя среда, однако особое, наиболее значительное влияние оказывает личная культура руководителя организации, его принципы, ценности, верования [11]. Особенно сильное влияние она оказывает том случае, если организация находится только на этапе становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными качествами.

Так называемая «глубина» корпоративной культуры определяется количеством, устойчивостью и значимостью убеждений, разделяемых работниками [1]. Культура с множественными уровнями ценностей и принципов оказывает сильное влияние на атмосферу и поведение работников внутри организации. В некоторых корпоративных культурах, принципы, ценности и верования четко ранжированы, то есть их относительная важность во взаимосвязи с другими не умаляет роли каждой в отдельности. В других культурах напротив эти связи и степень значимости носят размытый характер. Однако четкая иерархия ценностей оказывает больший эффект на поведение людей, так как они знают, какие ценности и принципы являются преобладающими в случае возникновения конфликта.

Таким образом, сильная культура намного глубже укореняется в сознании людей, ее разделяет большее число сотрудников, в ней четко определены границы и приоритеты [4]. Поэтому именно такая культура оказывает наиболее сильное влияние на поведение членов организации.

Однако не всегда сильная корпоративная культура означает преимущества для организации. Она также может выступать препятствием ан пути организационных изменений [8].

Нововведение в сильной организационной культуре в начале всегда является слабым звеном, поэтому наиболее оптимальной для проведения реорганизации будет умеренно сильная корпоративная культура.

---

Для эффективного функционирования необходимо, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие и гармонию друг с другом. Именно для этого разрабатывается стратегия организации. Стратегия, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает наличие корпоративной культуры, основывающейся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении [7]. С другой стороны, стратегия, направленная на перспективное развитие производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она наиболее успешна, когда культура организации предусматривает контроль и минимизацию рисков и конфликтов.

Можно заметить, что различные организации с различными стратегическими целями имеют определенные приоритеты в своей корпоративной культуре. Она может иметь различные особенности в зависимости от рода деятельности предприятия, от формы собственности, от занимаемого положения на рынке и тому подобное [7].

Существует мнение, что независимо от стадии развития организации, ее высшее руководство может управлять корпоративной культурой двумя способами [9].

Первый способ представляет собой некое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у членов организации. Руководитель, лидер воодушевляет, олицетворяет и претворяет в жизнь основные принципы и ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации [11].

Второй способ реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о личном интересе к принципам и ценностям организации. Данный способ требует осознания значения культуры для повседневно жизни организации. В данном случае наиболее действенными будут

манипулирование символикой, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение верований и ценностей внутри организации [15].

В связи с этим наука выделяет два пути влияния корпоративной культуры на поведение в организации.

Первый путь заключается в том, что культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй путь говорит, что культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [2].

---

Если говорить о значении корпоративной культуры в управлении предприятием, то следует отметить, что в современных ревлиях корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность современной организации.

Наукой был выявлен набор функций корпоративной культуры, в той или иной мере влияющих на эффективность деятельности предприятия. Таковыми функциями являются следующие [5]:

1) Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, выявление и накопление новых ценностей;

2) Оценочно-нормативная функция, которая заключается в сравнении реального поведения человека, группы людей или корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами, на основе которого можно говорить о позитивных или негативных тенденциях, прогрессивных или консервативных взгляда и т.д.;

3) Регламентирующая и регулирующая функции, заключающиеся в применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) Познавательная функция – это осознание и усвоение корпоративной культуры, происходящее на стадии адаптации нового работника, способствующее его вливанию в коллективную деятельность и определяет его успешность в будущем [5];

5) Смыслообразующая функция заключается в оказании влияния на мировоззрение работника, в ходе которого либо корпоративные ценности становятся его личными, либо вступают в состояние конфликта;

6) Коммуникационная функция, которая через принципы и ценности организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников;

7) Функция общественной памяти, которая заключается в накоплении и сохранении опыта организации;

8) Рекреативная функция заключается в восстановлении духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации, возможном лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Таким образом, формирование корпоративной культуры и управление ею является одним из ключевых элементов на пути становления и развития организации, необходимых для ее успешного функционирования [7]. Корпоративная культура является надежной почвой для управления изменениями внутри организации и повышения социального статуса работников. Такое управление осуществляется в рамках стратегий и корпоративных проектов, и его качественное и грамотное выполнение является залогом успеха.

---

1.4 Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории [9].

На практике видно, что в наиболее успешных и развитых фирмах стратегии и системы управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Основной проблемой является то, что корпоративную культуру непросто изменить и этот процесс занимает достаточно длительное время . Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [4].

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.

Наиболее простой для управления уровень корпоративной культуры является внешний: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии [3]. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и «разрушительную» роль, быть неэффективной [2]. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации) [9].

---

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу [7]. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег [11]. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив [5]. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями, которые были организованы на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [6]:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

---