Файл: Корпоративная культура в баре «Кайман».pdf

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.) [9];

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений [11];

7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено) [9];

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [4]. Заканчивая вторую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

---

2. Анализ корпоративной культуры в баре «Кайман»

Бар «Кайман» располагается на побережье Черного моря в г. Севастополе и является круглогодично действующим заведением. Специализируется на среднеземноморских блюдах, в особенности, морепродуктах [16].

Создание корпоративной культуры следует начинать с зарождения организации, другими словами, с самого начала формировать корпоративные ценности, шаблоны поведения и другие ее элементы.

Большая Роль в корпоративной культуре отводиться руководителю. Для многих ключевыми факторами является наличие у работников преданности организации и желания работать на ее благо и развитие.

Факторы, которые способствуют вышеперечисленным требованиям:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем[11].

Если руководители бара «Кайман» хотят, чтобы сотрудники заведения почтительно относились к своим клиентам, им так же необходимо почтительно относиться к работникам и к клиентам.

Корпоративная культура подразумевает, что руководитель не приказывает персоналу, а излагает свои пожелания в виде советов, которые помогают работникам определить модель своего поведения [1]. Как результат, ответственность за свою деятельность работники перекладывают на себя, что положительно скалывается на их продуктивности.

Первая проблема бара «Кайман» представлена большой текучестью кадров и этот показатель составляет 48% [16] . При сравнении данного показателя с другими заведениями этого же побережья, такими как «Лукоморье» и «Колесо», то там он не превышает и 15% [16].

Упомянутая проблема увеличивается в масштабах и становиться неуправляемой, что в значительной степени негативно влияет на имидж руководителей и препятствует нормальному функционированию сотрудников в пределах данной организации. Причиной высоких показателей стала непродуманная система менеджмента, которая мешает карьерному росту сотрудников, и они, не видя перспектив в росте и развитии в данной организации, уходят на другое место работы [13].

К отрицательной стороне высоких показателей текучести кадров относится следующее: упущение прибыли из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация [14]. И в результате, падает эффективность работы сотрудников.

---

Из вышеперечисленных проблем следует, что для устранения негативных последствий следует улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности [12].

Например, в баре «Любоморье» существует адаптация новичков, которая происходит следующим образом: в первый рабочий день менеджеры проводят ознакомительное занятие, где рассказывают о функциях и задачах работников, так же инструктажи по технике безопасности, непосредственное ознакомление с рабочим местом и знакомят новых работников с правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе» [17]. После этого новые работники приступают к четырехдневному курсу ознакомления своих обязанностей на практике. Здесь главной целью является внедрение новичка в корпоративную культуру с первых дней трудоустройства.

Такой вариант для адаптации подходит и в случаи бара «Кайман», что поможет существенно увеличить внедрение нового работника в атмосферу заведения, а так же более четкого представления о своих задачах.

В случаи процесса обучения персонала за основу для бара «Кайман» может быть взята модель соседнего бара «Колесо» [17]. Здесь на протяжении первых двух недель новичков – официантов представляют к уже работающему персоналу. Следовательно, на протяжении этого времени у каждого новичка есть свой «куратор», у которого они могут спрашивать все интересующие вопросы и обучаться на их собственном примере.

Что касается такого параметра корпоративной культуры как отношение работников к клиенту, то здесь наличие вежливого отношения персонала к клиенту крайне необходимо [11]. Чтобы обеспечить наличие данного параметра надо, чтобы персонал был расположен к клиенту и наоборот. Ярким примером может послужить обращение к клиенту по имени или индивидуальный подход к каждому клиенту. Именно мотивированность персонала к созданию благоприятных отношений с клиентами является основой для продуктивной работы заведения[14]. Сотрудники бара «Кайман» никак не заинтересованы и не мотивированы на выстраивание таких отношений. Сотрудники крайне несдержанны и невоспитанны, что отражается в жалобах на персонал и, как следствие, в ухудшении имиджа данного заведения.

Каждый бизнес нуждается в высоких показателях производительности, при этом показатели эффективности должны постоянно расти. Добиться этого можно повышая квалификацию персонала и обучая его. В настоящее время, заведения общественного питания берут на работу некомпетентных людей в данной сфере. Именно такое явление наблюдается и в баре «Кайман», что затрудняет темпы нарастания показателей эффективности и приводит производительность к более низким показателям.

---

Таким образом, мы видим, что корпоративная культура бара «Кайман» находиться на своем низшем уровне и негативно влияет на продуктивность заведения. Необходимо ввести фундаментальные изменения в корпоративную культуру бара «Кайман».

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в баре «Кайман»

Для бара «Кайман», исходя из проанализированных проблем, подойдут следующие рекомендации: во – первых, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. Так же, используя опыт баров- соседей, можно заимствовать обучающий процесс – прикреплять новый персонал к опытным наставникам, которые будут помогать в первое время трудовой деятельности и знакомить с особенностями функционирования заведения.

Сотрудники должны иметь возможность посетить тренинги по следующим направлениям:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном) [12];

· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса) [13];

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания) [15].

Такие тренинги должны быть рассчитаны на 3-5 часов –просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Кроме тренингов не менее важным элементом обучения обслуживающего персонала в исследуемом баре будет ротация кадров. Такая мера на данном этапе поможет не просто адаптировать новичка к особенностям функционирования заведения, но и ознакомиться с обязанностями других членов коллектива и в дальнейшем более эффективно взаимодействовать с ними.

Что касается снижения показателя текучести кадров, то здесь необходимым является показать сотруднику возможности карьерного роста, которые в свою очередь, будут сопровождаться и ростом заработной платы. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций) [6]. Даже маленькие различия в получаемой заработной плате позволит смотивировать сотрудников на более продуктивную работу.

---

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор – соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация – каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение – процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана [7].

Так же, вспоминая проблемы некультурности персонала, необходимо ввести меры по борьбе с ней. Например, за каждую жалобу в книгу «жалоб и предложений» с сотрудника будет сниматься некая денежная сумма. Мало кому приятно сокращение заработной платы, а потому сотрудники будут делать все, чтобы жалобы не поступали со стороны клиентов в их сторону [1].

Корпоративная культура –это один из самых эффективных рычагов для привлечения и мотивации персонала. Стимулы необходимо рассматривать с нескольких сторон:

Во-первых, мотивация материальными стимулами. К их числу относят следующее: питание сотрудников за счет заведения, организация корпоративов и других мероприятий в честь праздников.

Во-вторых, нематериальная мотивация. К этой группе, не требующей инвестиций, но оказывающей значительное влияние на удовлетворенность сотрудников, обычно относят следующее: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Работник года бара «Кайман» и так далее [9].

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации [4].

Кроме этого, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Существует подход, увеличивающий ответственность каждого сотрудника, согласно которого персонал рассматривается не как подчиняющаяся масса, а как люди наравне с управляющими [11].

---