Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации).pdf

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

социологические методы управления, которые основываются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, психологические образы, методы познания, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические [7].

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что при решении ряда проблем им предоставляется право голоса. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более самостоятельными, независимыми, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Продвижение в должности является еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше. Оно дает и более высокую заработную плату, и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии [11]:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение, т.е. тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: если дать человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, то и качество исполнения станет высоким;

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, если он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы[7]:

. Использование денег как вознаграждения и стимула;

. Наложение взысканий;

. Развитие сопричастности;

. Мотивирование через саму работу;

. Вознаграждение и признание достижения;

. Управление в руководстве;

. Вознаграждение и поощрение групповой работы;

. Развитие и обучение сотрудников;

. Уменьшение, ограничение отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда[12]:

Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде штрафов, лишений премий);

Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

Метод соучастия или привлечения работников ( если работники участвуют в совместном принятии решений, это повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках различных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без руководства и органов управления группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает ключевое влияние на социально-психологический климат, не только своим стилем работы, но и личностными качествами [11].

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно осуществить с помощью следующий методов:

Методы психологического характера:

Лекции и семинары;

Психотехнические сеансы;

Тренинги, деловые и ролевые игры;

Индивидуальная психологическая диагностика;

Фокусированная психологическая помощь.

Методы организационно-административного характера:

Разукрупнение структурных подразделений;

Дополнительное обучение их руководителей;

Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

Методы социально-психологического характера, оказывающие реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты [12, C.191]:

Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

Оптимальных методов мотивации не существует, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 1.1 - Комплексная система мотивации труда[12, C.193]

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учитывать, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован в комплексе с другими методами, а не сам по себе, в отрыве от других.

1.3 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала

Мотивации труда в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда как наиболее характерные можно выделить японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государство не принимает серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны [21].

Система стимулирования труда в сравнении с другими промышленно развитыми странами в Японии довольно гибкая. Традиционно она строится с учетом следующих факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда основывается на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния [21].

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования[33].

В США одной из самых распространенных форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, которая сочетает элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Однако все же большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, значительно снизить количество нарушителей трудовой дисциплины [33].