Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы управления конфликтами в трудовом коллективе на предприятиях ресторанного бизнеса).pdf

От степени гибкости поведения противоборствующих в конфликте сторон зависят способ и масштаб его урегулирования. Конфликт может быть разрешен частично или полностью и привести к сотрудничеству участвующих в нем сторон.

1.2. Предотвращение и разрешение конфликтов в коллективах предприятий ресторанного бизнеса

Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы.

Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации [11,с.25].

С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом [10,с.119].

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости.

Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива. Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастаете конфликт.

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы
участников и потребности конфликтующих [14,с.48].

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон
при общении, выдаче заданий, принятии решений.

Рисунок 1.2 – Карта конфликта

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы
участников и потребности конфликтующих. Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении [11,с.19].

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• работник часто отпрашивается с работы;
• работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• постепенно снижается производительность труда;
• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• работник вся чески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Конфликт – это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием [12,с.45].

Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым.

Возможности перейти к общем у мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненным) и «смешанные». Наиболее опасны для руководителя «вертикальные» конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не «тушения пожара».

Мудрость менеджера по управлению конфликтами заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача менеджера – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив.

Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров. Различают субъективные и объективные причины конфликтов. Объективные причины конфликтов включают следующее.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта [28,с.77].

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход – развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались [15,с.27].

Одним из путей предупреждения конфликтов в организации является умение руководителя соблюдать правила критики. Соблюдение правил критики направлено на повышение ее конструктивности, восприимчивости.

Несоблюдение общей последовательности правил критики способствует снижению эффективности принятия последующих правил.

Начинать критиковать другого человека при свидетелях допустимо в том случае, если иные способы конструктивного воздействия исчерпаны. Сохранение ровного тона при критике кого-либо – это культура взаимоотношений [16,с.99].

Повышению эффективности и снижению конфликтности
критики способствует рассказ критикующего об опыте собственных неудач. Предметом конструктивной деловой критики являются поступки критикуемого. Мнение одной из сторон не является объектом критической оценки.

Для устранения вероятности возникновения конфликтной ситуации еле дует дать критикуемой стороне реабилитироваться – это означает предоставить возможность удачно решить ситуацию, аналогичную предмету критики. Одним из принципов делового восприятия критики является признание того, что она конструктивна.

Профилактика конфликтов – это их предупреждение.

К методам профилактики конфликтов относятся:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом;
• соблюдение режима труда и отдыха;
• подбор сотрудников по аналогичности образования;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности.

Факторами отсутствия конфликтных ситуаций в организации являются:

• наличие схемы документооборота в системе управления;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, в целях эффективного использования возникающего двойного подчинения сотрудников.

Предупреждению возникновения конфликтных ситуаций способствуют использование различных форм поощрения в соответствии с результатами работы, справедливость поощрения, умение руководителя обеспечить ресурсами. Фактором бесконфликтной работы при организации временных структур подразделений являются ясные цели и задачи, размер финансирования в соответствии с вкладом сотрудников.

Условием предупреждения конфликтов при организации временных структур подразделений выступает оптимальный состав участников подразделения [14,с.48].

Методом профилактики конфликтов является выполнение правил делегирования полномочий и ответственности, степень детальности доведения задачи до подчиненного в зависимости от уровня его компетенции. В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных методов разрешения конфликта.

Метод конкуренции – человек активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы. Метод избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, уклоняется отрешения проблемы [14,с.99].

Метод приспособления – это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие отклонения при этом методе имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это метод уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов. Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует
в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком.

Этот метод требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других методов сотрудничество – самый трудный, но наиболее эффективный метод в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании метода компромисса обе стороны немного
уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества компромисс достигается на более поверхностном уровне – один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях.

При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон [16,с.99].

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда принимаются все пять тактик поведения.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления конфликтами в трудовом коллективе ООО «Вилки»

2.1. Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Вилки»

ООО «Вилки» имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Организация платит налоги по общей системе налогообложения. Льгот по налогообложению нет. Все налоги и отчисления выплачиваются вовремя, задолженностей нет.

Таблица 2.1 – Сведения о видах экономической деятельности ООО «Вилки» по данным ЕГРЮЛ