Файл: Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Социальную подсистему организации определяют как упорядоченную целостную, многоплановую структуру социальных отношений в процессе производства и реализации продукции. Носителями этих социальных отношений являются индивид, группа, коллектив в целом. Управление социальной подсистемой направлено на активизацию человеческого потенциала предприятия. К основным элементам социальной подсистемы относятся: кадровая политика; организационная культура; стиль руководства; социальное партнерство; межличностные коммуникации внутри и вне организации; мотивационный механизм; трудовые отношения.

Связующим звеном технической и социальной подсистем в организации выступают цели. [34. С.39] Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения целей в жизнь организации представлен в на рис. 1.3 [19.С.27].

Стратегические цели

Оперативные планы

Годовые цели предприятия

…………………………...

Учрежденческие уровни

Индивидуальные уровни

Индивидуальное планирование работы

Поведение отдельных сотрудников

Выводы, результаты, ведущие к выполнению стратегических целей

…………………………...

Рис. 1.2 Процесс претворения целей в жизнь организации

Кроме целей, внутренняя среда организации включает структуру, задачи, технологию и людей (рис. 1.4) [34. С.85].

Внутренняя среда организации

Цели организа

ции

Организационная структура

Задачи

Люди (персонал)

Технология

Рис.1.3 Внутренняя среда организации

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, который рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.4) [34.С.101].

Цели

Структура

Должность, задачи

Рис. 1.4 Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (рис. 1.6) [38. С.325].

Цели

Технология

Структура

Задания

(операции)

Рис. 1.5 Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Люди (персонал). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних элементов организации – целей, структуры, задач, технологии и людей показана на рис. 1.6[38.С.214].

Организация

Цели

Технология

Задачи

Люди

Структура

Рис. 1.6 Взаимосвязь внутренних элементов организации

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации, как объекта управления, определяет начало ее жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации [19.С. 27].

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно, законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз (рис. 1.8) [19.С.58].

Рис. 1.7 Жизненный цикл организации

На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия. На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла. На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности. На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца. Последний наступает на пятой, заключительной, фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и, наконец, прекращает существование.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации (слияний) и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании. Процесс перехода от стадии к стадии может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для сотрудников компании [8. С.191].

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы (рис. 1.9). [19. С.26]

Согласование с внешним миром

Согласование внутри организации

Структурные преобразования

Общество, окружающая среда

Представление данных для внешних средств информации

Связь с общественностью

Маркетинг и сбыт

Закупки

Финансы

Техническое совершенствование

Кадры

Технология

Коммерческий процесс

Клиенты

Информация, ресурсы

Технология

Внутренние проблемы

Решения

Информация по вопросам управления

Рис. 1.8 Процесс управления организацией

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления.

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Система управления организацией включает в себя пять блоков (рис. 1.9) [34. С.150].

Рис. 1.9 Система управления

Система управления современной организацией должна отвечать следующим основным требованиям:

обладать высокой гибкостью;
быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;
оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;
способствовать развитию организации;
обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;
обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние [38. С.76].

1.3. Методы управления организацией

Эффективность управления – это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и ее подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.

Из определения эффективности управления следует, что ее можно рассматривать в:

широком смысле – эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) ее элементов;
узком смысле – результативность собственно управленческой деятельности [11. С.330].

Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени разработаны для оценки эффективности отдельных мероприятий по научной организации управленческого труда, чем управления в целом.

Для того чтобы качественно оценить эффективность управления необходима исходная информация. В случае наличия сбалансированной системы показателей, такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия сбалансированной системы показателей, такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

Диагностика системы управления организации призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 1.12, позиции 1 и 2 соответственно) [11.С.112].

Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации, так как правильно поставленный диагноз – половина решения проблемы. В целях объективности диагностики внутренних проблем организации могут приглашать внешних консультантов.

Однако нередко при управленческом обследовании организации консультанты исходят из уже существующего у них решения, а не из реальных потребностей этой организации.

причины

симптомы

результаты

эффекты

прошлое

настоящее

будущее

ресурсы

Рис. 1.10 Схема диагностики системы управления

Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых предназначено уже существующее решение. В результате изученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию в организации и, что самое главное, не позволяют корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют те случаи, когда в организации уже сложилось представление о текущей ситуации и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой–то отдельно взятой области управления.

Выявление симптом и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:

1. Сбор информации о системе управления организацией;

2. Анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптом) и их причин. Но в то же время даже релевантная информация ничем не поможет консультанту, если он неверно ее проанализирует.

Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель, в которой организация рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов: достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности (с их значениями) и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не достигая до уровня функций. [11. С.335]

Для комплексной оценки текущего состояния системы управления специалисты предлагают проводить анализ по следующим направлениям: