Файл: Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

• должностные инструкции заместителей генерального директора утверждает генеральный директор;
• должностные инструкции начальников отделов утверждает один из заместителей генерального директора;
• должностные инструкции специалистов утверждает начальник отдела.

В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру линейно-функционального типа (иерархическая структура управления).

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (финансы, сбыт, снабжение, персонал).

Преимущества данной структуры заключаются в следующем:

• высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;
• построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К основным недостаткам можно отнести такие, как:

• возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;
• чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали;
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• удлиняется процедур принятия управленческих решений.

Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации.

Решение проблем структурного характера – это поиск компромисса между диллемами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.

Можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «КЛМ Сервис»:

1. Плохое моральное состояние и слабая мотивация вследствие непоследовательных решений и отсутствия стандартных правил определения приоритетов, а также по причине того, что отдельные сотрудники не понимают чего от них хотят и каким образом может быть оценен их вклад;

2. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас;

3. Неадекватная реакция на изменение обстоятельств, обусловленная недостаточной поддержкой нововведений со стороны руководства.

Формально существующая структура ООО «КЛМ Сервис» соответствует его цели. Общая система управления строится только по вертикальному признаку и носит ярко выраженный административно – командный характер.

2.3. Анализ эффективности управления организацией

При анализе эффективности общей системы управления предметом исследования являлись: ключевые сотрудники; организационная культура; принятие решений; координация; система внутренней информации, планирования и контроля.

В качестве методов получения информации использовались наблюдение и формализованное интервью.

Ключевые сотрудники. В целом можно отметить, что общий уровень делового потенциала (деловых качеств) ключевых сотрудников как и рядовых исполнителей оставляют желать лучшего.

ООО «КЛМ Сервис» практически не располагает работающими сотрудниками, которые могли бы в будущем быть назначены на должность с большим объемом работы. Ни один из специалистов отделов не может быть рассмотрен как кандидат на выдвижение на руководящую должность.

Основным фактором, отрицательно влияющим на эффективность работы персонала является тот фактор, что персонал ООО «КЛМ Сервис» не рассматривается руководителями как человеческий ресурс, хотя это – один из основных внутренних резервов повышения производственной эффективности деятельности.

Организационная культура. Существующая в фирме организационная культура: ценности и традиции, привычки и ритуалы, преобладающий стиль управления, степень участия сотрудников, прежде всего нацелена на удовлетворение индивидуальных материальных потребностей работников, но не через достижение целей фирмы, а только через получение для себя выгодных (перспективных) контрактов.

Этому способствует отсутствие у персонала единого понимания о целях и задач фирмы, о конкретной ответственности каждого работника в решении общефирменных задач. Кроме того, руководство фирмой не уделяет должного внимания формированию из работающего персонала единой команды.

Однако, справедливости ради, надо отметить, что индивидуальные жизненные цели работников преследуют не только достижение личной материальной независимости, но и имеют социально – нравственную направленность. Последнее обстоятельство позволяет утверждать, что с данным персоналом фирмы может быть построена (сформирована) такая организационная культура, которая способствовала бы эффективному развитию бизнеса.

Принятие решений. Анализ практики принятия в фирме основных видов решений дает основание утверждать, что руководство использует в своей работе два подхода к выработке и принятию решений: чисто авторитарный; с элементами коллегиальности. Сами по себе оба этих подхода имеют «право на жизнь», но при условии соблюдения принципа целесообразности и применения только в интересах дела (бизнеса). Максимальная ответственность за принятие решений сконцентрирована у генерального директора компании. По сути, введена практика, когда генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для отделов компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам отнимает у генерального директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Частичную разгрузку времени генерального директора компании дает предварительное согласование приказов заместителями генерального директора, а по крупным проектам и главным бухгалтером компании. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с заместителей генерального директора. Необходимо отметить, что уровень ответственности заместителей генерального директора, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

В качестве основных критериальных мер при оценке процесса управления были выделены пять основных управленческих функций, которые в совокупности описывают целостный процесс управленческой деятельности: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

С учетом выбранных критериев был проведен сопоставительный анализ соответствия возлагаемых на руководителей управленческих задач с реально выполняемым, по их мнению, объемом управленческих функций.

Анализ проводился по следующей схеме. Сначала из представленных должностных обязанностей вычленялись управленческие функции, затем – аналогичная работа проводилась с объемом информации, представленной самими респондентами. При этом функция «засчитывалась», если хотя бы присутствовал один из ее элементов. Формализованные результаты этого анализа можно представить в следующем виде (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Реализация управленческих функций руководителями

Таким образом, фактическое выполнение управленческих задач руководителями зачастую не совпадает по объему и содержанию с прописанными должностными обязанностями. Ни один из руководителей не реализует в своей деятельности в полном объеме управленческие функции. Из системы управления «выпадает» одна из основных функций – контроллинг за деятельностью подчиненных. Отсутствует практическое четкое разделение между руководителями зон ответственности. Руководители не до конца осознают свое реальное место в общей системе управления.

Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности». Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом генеральный директор компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности, а также главным бухгалтером и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.

Координация. Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

• • постановка задач исполнителям;
  • управление процессом выполнения задач;
  • контроль за сроками и качеством выполнения;
  • координация работ между отделами.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали и выглядит следующим образом:

1. В соответствии с задачами компании, генеральный директор своим приказом поручает отделу реализацию конкретных заданий (проектов).

2. Отдел составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния рынка.

3. Подготовленный отделом вариант плана согласовывается с курирующим отдел заместителем генерального директора и с бухгалтерией.

4. План предоставляется генеральному директору ООО «КЛМ Сервис» на утверждение.

После утверждения Президентом плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:

• • для отдела – хода выполнения задания (проекта);
  • для организации в целом – контроля и оценки работы отдела.

Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:

1. На уровне всего отдела, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата;

2. На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех отделах. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.